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quarta-feira, julho 19, 2023

Volume is Vanity Profit is Sanity

""Why is a strong brand important?" one might say that it creates customer preference, lifts sales, or even makes the sales force's job easier. But the most important answer to this question is that a brand commands a higher price. And the stronger the brand, the higher the price.
...
Now consider the seemingly naive question, "What's the value of a higher price?" The answer is higher profits for the company that markets the brand.
Profit is the reason companies are in business - not sales, not revenues, not growth, but profit. And one thing trumps all others in the business mix when it comes to profitability: the pricing integrity of the brand.
...
Nothing can improve a company's bottom line better than protecting and enhancing its ability to command a higher price. This means that revenues are not the key metric of your firm's success; profits are. Profit is driven mostly by price. Price is driven mostly by brand perception. This makes brand building an activity central to the success of every professional firm.
...
Sadly, growth for the sake of growth has become enshrined as the goal of business. Wall Street wants its growth projections, and any company that is not consistently increasing market share is seen as an investment risk."

Isto não é unânime, alguns empresários torcem o nariz a esta argumentação. 

Trechos retirados de "Positioning for Professionals - How Professional Knowledge Firms Can Differentiate Their Way to Success" de Tim Williams.


sexta-feira, maio 05, 2023

De volta a alguma racionalidade ...

Julgo que tenho acertado numa série de previsões ao longo dos anos, mais do que as vezes que falho. Onde costumo falhar é quando se mete o custo do dinheiro. A manipulação do custo do dinheiro pelos políticos, leva a comportamentos irracionais, ou a exageros exuberantes.

Este artigo, "Why There May Never Be a Gen-Z Glossier or Warby Parker", por um lado, veio-me recordar estas falhas, por outro fez-me voltar a Mongo e aos seus nichos.

"Millennial brands kicked off a decade-long direct-to-consumer gold rush, only to watch their prospects collapse with rising interest rates and the end of the pandemic’s e-commerce boom. Now, Gen-Z brands are trying to avoid the same mistakes.

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If millennial products were known for their sleek packaging in muted colours, their Gen-Z successors tend to go bold, with splashy fonts in vibrant hues and often an intentionally kitschy vibe. Brands like Everlane and Bonobos were for everyone; skincare brand Topicals, swimwear label Raq Apparel and other Gen-Z companies are all about owning their niche.

...

 Gen-Z brands are coming of age in a difficult economy where “free money” is an increasingly distant memory. Investment in apparel and beauty brands fell by 50 percent globally, to $2 billion last year, according to Pitchbook. That figure is on pace to fall another 40 percent this year. And that cash comes with more strings: a clear, and short, path to profitability matters as much as growth.

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Whether it's by necessity or design, Gen-Z brands may be setting themselves up for a less-bumpy run than their predecessors. Going after niche audiences is a tried-andtrue way to build a business. It's also cheaper - hyper-local Instagram ads and payouts to micro-influencers are more realistic for brands whose backers have them on a tight leash. So is relying on a big retailer for exposure rather than going it alone. Owning a niche can mean better serving customers - such as providing skin care for textured skin prone to flare-ups (Topicals) or producing undergarments for a range of sizes and gender identities (Parade) - to connect with a generation of values-driven shoppers.

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This young cohort of founders are going to have to do a lot more with less,” said Bill Detwiler, managing partner at Fernbrook Capital Management, which invests in e-commerce brands and software and services firms. “You’re going to see a more resilient class of companies come out of this.

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Still, investors say Gen-Z brands as a group appear to be scaling at a slower pace, but achieving profitably faster.

...

"The real unicorn in the world today is one that is profitable.""

Volume is vanity, profit is sanity. 

segunda-feira, agosto 22, 2022

Volume é vaidade, lucro é sanidade - again

Ontem por volta das 12h15 na CNN Portugal ouvi estes números acerca do turismo em São Miguel, Açores:

  • O número de dormidas cresceu 500% face ao período homólogo de 2021 
  • As vendas dessas dormidas cresceram 200%
A minha reacção no Twitter foi: Nunca mais aprendem!

Eu: Imaginem a pressão sobre a ilha decorrente de aumentos sucessivos do número de turistas.

Tótó: Mas os açorianos têm direito a ganhar com a beleza natural da ilha.

Eu: Sim, mas se aumentarem os preços, se criarem escassez, conseguem ganhar mais enquanto se estraga menos e, ao mesmo tempo, valorizam mais a experiência do turista.

Tótó: Mas se aumentarmos os preços os turistas deixam de vir.

Eu: Se aumentarem os preços, com menos turistas, mais do que compensam o que hoje ganham em volume, e gastam menos recursos, precisam de menos mão de obra.

Tótó: Mas temos de democratizar o turismo nos Açores?

Eu: Querem fazer dos Açores um local tão popular, tão popular que ninguém lá vai?

Recordo os postais acerca dos pescadores que aprenderam o que fazer com a sardinha - Uma evolução interessante

Recordar Volume é vaidade, lucro é sanidade.

BTW, reflectir sobre "Cláudio Martins: há clientes estrangeiros que “não compram vinhos portugueses porque são superbaratos”"

quarta-feira, agosto 18, 2021

“Revenue makes you proud, but profit makes you rich” (parte I)

"In my research I am surprised time and again by the sheer number of companies that generate losses. For some, that situation persists for years. Why do the banks remain quiet? One reason is that they are effectively held hostage by their own loans. If they call in a loan, the company could go bankrupt and in the worst case the loan would be a total loss for the bank.

The reasons behind these ongoing losses are numerous, but rarely are they due to a lack of effort on the part of the entrepreneur. Some struggle their entire lives and never earn a satisfactory margin. Profit not only has a financial side for entrepreneurs. It also provides personal validation, proof of their abilities, and fun at work. Those aspects contribute to profit as an important motivator.

In this context, how the entrepreneurs think and how they motivate themselves play an important role. Do they understand that profit is more important than revenue? Do they want to appear “big” to the outside world and become the center of attention, or keep to themselves and enjoy their profit? A favorite saying of a friend of mine gets straight to the point: “Revenue makes you proud, but profit makes you rich.

...

an analysis of the world’s current profit situation revealed that a considerable portion of companies earn only modest profits. Many do not generate an economic profit, which means that they do not recover their costs of capital.

...

Why does one company go under while an apparently similar firm not only survives, but prospers? 

...

Wrong Goals

...

revenue, volume, and market share goals serve as proxies for long-term profit orientation, but are not sufficient as stand-alone goals. So practically speaking, how do companies deal with goal setting? In my experience, only a few entrepreneurs and managers truly put the highest priority on profit. That certainly applies to their real behavior, though not necessarily to their official declarations during investor conferences or shareholder meetings. Key metrics such as margin, returns, or the absolute level of profit often get short shrift."

Trechos retirados de “No Company Ever Went Broke Turning a Profit” de Hermann Simon.

segunda-feira, agosto 09, 2021

Recordar que o seu campeonato tem de ser outro

Antes de avançar neste postal duas ressalvas:

  • Não tenho qualquer informação do terreno, esta experiência de 1987 já estará desactualizada, ou não. 
  • Uma boa estratégia tem de ser uma estratégia e ser boa. Ser uma estratégia é mais fácil de testar. Basta recordar o clássico "Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio". Assim, se outros olhando para uma estratégia são capazes de visualizar uma alternativa, quer dizer que estamos perante uma estratégia. Saber se essa estratégia é boa ou não, já depende da capacidade de execução e da resposta do mercado.

Ao longo dos anos, aqui e na minha vida profissional, abordo com frequência alguns temas:

  • o ecossistema da procura
  • os clientes-alvo
  • Mongo versus a comoditização.
Este fim de semana li "Imperial e Valor ambicionam ser o "maior player ibérico de chocolate"" e ficou-me um travo amargo na boca. Nem uma vez li "consumidores", "paixão por chocolate", e mesmo "clientes" aparece uma vez como substantivo colectivo escrito pelo autor do artigo. O negócio são números e quota de mercado. 

Pela leitura do artigo percebe-se que o modelo de negócio está focado nos donos das prateleiras, são esses o cliente-alvo. Fair enough, escolha legítima. Neste postal de 2017 anotei que até a Nestlé deitou a toalha ao chão nos EUA. As empresas que querem liderar via quota de mercado precisam de apontar ao cliente menos exigente, menos conhecedor, precisam que o cliente seja plancton. 

O que é que eu prego às PMEs desde 2006? Volume is Vanity, Profit is Sanity.

Talvez esta organização tenha acesso a fundos que financiem o crescimento necessário para combater no negócio do preço. Os decisores de PMEs que leiam este artigo devem recordar que o seu campeonato tem de ser outro. BTW, não esquecer aquela frase na coluna das citações:
"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

sábado, março 06, 2021

Lucro? E para quê e para quem?

O amigo João mandou-me este vídeo por Messenger.


Comentar vídeos destes numa rede social é meio caminho andado para equívocos e extremar de posições. Meia dúzia de caracteres de cada vez não chegam. Assim, aqui vai via blog uma tentativa de expressar a minha opinião.

1º O lucro é vital para as empresas. As empresas têm de ter lucro, ponto!!!
Não é só no Portugal socialista que esta ideia tem de ser defendida e proclamada. Até na Alemanha é preciso fazê-lo. Daí que está agora a fazer um ano que um dos meus heróis, Hermann Simon, publicou um livro com o título "Am Gewinn ist noch keine Firma kaputtgegangen". Já li algures Hermann Simon, numa entrevista, referir que o título tem a ver com um ditado alemão. Algo como, nunca ninguém ficou pobre por ganhar dinheiro.

Quantas vezes, desde 30 de Julho de 2006,  já escrevi aqui no blogue aquela expressão?

"Volume is Vanity
Profit is Sanity"

Por exemplo, em Portugal os economistas estão sempre a falar na necessidade imperiosa das empresas crescerem, para serem mais rentáveis, para serem mais produtivas. Hermann Simon diz-nos:
"In Germany people believe that the net profit margin, after all costs and all taxes, is 23%. The real margin over many years is 3.4%. Similar in the US. The believe is 32% net profit margin, the reality is 4.9%. The record holders are the Italians. They think that the margin is 38%, the reality is 5%. There are two messages: Real net margins are 5% or less, typically. Furthermore, people overestimate profit margins by 600%. That’s unbelievable."
E:
"large corporations are not more profitable. The median of the net margin of the Fortune Global 500 is 4.49%. This tells us that half of these giants earn less than 4.5%. Most likely they don’t make an economic profit, meaning that they don’t recover their cost of capital. That’s the case for half of the Fortune Global 500. The public perception is misguided by a few profit stars.
...
profit always depends on the combination of three profit drivers and there are only those three: price, volume and cost." 

Sem lucro as empresas são como Portugal, um país sem autonomia, sempre a passear-se pelos areópagos internacionais como pedinte profissional.

2º Para que servem os lucros?

A maior parte das pessoas pensa que o lucro é importante para remunerar os accionistas. Sim, o lucro serve para remunerar o risco de quem empreende. No entanto, as empresas que se ficam por isso não têm futuro.

Final dos anos 80(?) estava eu em Valongo, numa sala à espera de uma entrevista de emprego na UTA e lia um dos livros de Peter Drucker. Não recordo o título, tenho e li tudo o que encontrei dele, mas nesse livro Drucker apresentou-me a mim, engenheiro com formação básica de gestão, mais um austríaco que eu não conhecia: Joseph Schumpeter.

Com Schumpeter aprendi que o lucro é fundamental para pagar os custos do futuro! Ainda esta semana sorri e recordei esta ideia. A trabalhar numa empresa, estivemos a sistematizar a metodologia de qualificação inicial de subcontratados. A empresa referia-se a eles como fábricas, contudo também recorrem a outros subcontratados que não podem ser apelidados de "fábricas". Então, apostarm no termo "unidade de produção". Gente mais nova não tem essa memória, mas eu tinha mais de 10 anos quando foi o 25 de Abril de 1974, na minha cabeça apareceu logo a expressão "unidade colectiva de produção". Tinham um pecado original, focavam-se na gratificação imediata e nunca acumulavam capital para pagar os custos do futuro. Recordar que este Schumpeter é o mesmo que nos apresentou a destruição criativa. Quem não quer ser destruído tem de investir no seu futuro.

3º Como se obtém o lucro?

Associada a esta pergunta está uma outra: A parte do lucro que se distribui, por quem sem se distribui? Pelos accionistas ou pelos stakeholders (partes interessadas)?

E aqui, no vídeo, refere-se a ideia do Milton Friedman sobre a importância do lucro e da sua maximização. Esta ideia de Milton Friedman expressa em “The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits” está ultrapassada. Ao longo dos anos que escrevo sobre isso, mas sem criticar Friedman. Há muitos anos que uso esta imagem aqui no blogue:

A economia é muito diferente da física ou da química. Acho que Friedman escrevia para um tempo que já passou. Recordo que a Economia não é como a Física newtoniana ou galilaica.

Começo o meu livro:
Com uma explicação sobre a grande revolução ocorrida no mundo ocidental algures na década de 70 do século passado. Por essa altura, a oferta passou a ser maior que a procura. E quando isso aconteceu... foi mesmo uma revolução.

Quando a procura é maior do que a oferta quem manda é quem produz. Quem produz pode concentrar-se em ser eficiente porque tudo o que "vomitar" tem saída garantida.

Quando a procura é menor do que a oferta quem manda é quem compra. Então, não basta produzir! Há que orquestrar um ecossistema de parcerias, de partes interessadas, para que todos ganhem:
"Quanto mais crescer o interesse e vantagem em trabalhar a nível de ecossistema, em que os ecossistemas que ganham são os que maximizam o valor a ser criado pelo conjunto dos actores, e não por um em particular."

Acredito que Friedman hoje pensaria de forma diferente. Hoje, o lucro tem de ser visto como um objectivo obliquo. É tão absurdo, aos meus olhos, eleger o lucro como um objectivo directo como ouvir um político eleger como objectivo directo a redução do desemprego. Dá sempre asneira.

Como objectivos oblíquos, o lucro ou a redução do desemprego são consequências de outras coisas. O lucro é uma consequência de clientes que se ganham, clientes satisfeitos e de clientes que continuam a trabalhar connosco. 

Ganhar, satisfazer e desenvolver a relação com os clientes é fruto de se trabalhar bem a montante: E quem trabalha?

"Cada vez mais, o sucesso de uma empresa exige que se tenha em consideração as necessidades e expectativas de outras partes interessadas que podem contribuir para a sustentabilidade do desempenho. É claro que os clientes são uma parte interessada, afinal são eles que nos dão o dinheiro com que pagamos as contas, preparamos o futuro e suportamos a impostagem. No entanto, podemos identificar outras partes interessadas:" 


O conceito de ecossistema é-me muito caro, uso-o na consultoria desde 2004, não porque li, mas porque emergiu no meu trabalho.
Primeiro postal sobre o tema em Março de 2007

Afinal sou um arquitecto de paisagens competitivas.

Portanto, concluo que o vídeo acaba por ter uma mensagem demasiado simplificada, talvez mesmo simplista.




sábado, outubro 03, 2020

Lucro vs treta

Esta semana mais uma vítima, não da COVID, mas de um modelo de negócio que na minha opinião (conservador financeiro nos negócios) nunca teria sucesso: "Undandy fica descalça. Uma das jovens promessas da indústria portuguesa de calçado entra em PER" (li algures que tem mais de 6 milhões de euros de dívida e que o principal credor é o Facebook).

Desde 2006 ou 2007 que escrevo por aqui: Profit is Sanity, Volume is Vanity

Neste postal de 2007 refiro a minha compra de “Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets” de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby ... livros que nos marcam e nos moldam.

Entretanto, ontem à noite li, de Hermann Simon, "Le profit ne doit pas devenir un gros mot!". Malheureusement, ici au Portugal, cela s'est passé il y a longtemps.

Portugal é o país em que só se fala de distribuição, raramente se fala em criação de riqueza. Como não se cria riqueza suficiente distribui-se com base em endividamento que alguém terá de pagar, a bem ou a mal. E vai-se distribuindo cada vez menos por cada vez mais... E não estamos condenados... nunca esqueço esta descoberta do tempo do confinamento acerca da Toyota.

Hermann Simon receia que no seu próprio país a criação de riqueza se torne algo politicamente incorrecto. Assim, lançou recentemente um livro só em alemão sobre o tema.

"se déclarer pour la maximisation des profits constitue aujourd'hui une exhortation bien singulière sinon dangereuse à assumer publiquement pour un chef d'entreprise.

Le profit est pourtant la mesure la plus importante du succès d'une entreprise, a fortiori en situation de crise lorsqu'il est question de sa survie, comme aujourd'hui avec la pandémie de Covid-19.

Or, il tend à devenir un tabou du monde international des affaires, qui devient presque complexé de faire du profit.

...

Concéder à l'air du temps pourrait être dommageable, car maximiser le profit constitue la raison d'être économique de l'entreprise. Et contrairement à une idée reçue, il a une éthique. Nitin Nohria, doyen de la Harvard Business School, dit avec bon sens que « la première responsabilité éthique d'un chef d'entreprise est de faire des bénéfices ». Peter Drucker, le confirme : « Il n'y a pas d'opposition entre profit et responsabilité sociale. L'entreprise qui réalise un profit ne vole pas la société. »

Et il est funeste de tenter d'opposer les actionnaires aux parties prenantes comme on tente de le faire aujourd'hui. La maximisation du profit permet justement de créer un halo vertueux autour de l'entreprise, un « jeu à somme positive » car tout le monde gagne avec une entreprise profitable, qui investit, embauche… et alimente les caisses de l'Etat.

...

Ce rapide diagnostic doit achever de nous convaincre qu'il faut absolument réorienter les entreprises vers la recherche de profitabilité afin de maximiser notamment l'effet des politiques de relance en France et outre-Rhin. Seule la réhabilitation du profit y parviendra…"


sexta-feira, agosto 21, 2020

Where does your company stand in the x axis? (parte II)

Parte I.

Let us consider the example of a company with annual sales of 6 000 000 euros.
Let us consider that variable costs are 60% of price.
Let us consider that fixed costs are 1 500 000 euros.
So, that company has a net profit of 900 000 euros.

What happens when that company decides to increase price in order to improve net profit?
What happens to market share?

In the following table you can see how much the market share can decrease in order to just keep the same net profit.

For a 60% variable costs scenario: if you increase your price 10% you can lose 20% market share and still earn the same net profit.

For a 40% variable costs scenario: if you increase your price 10% you can lose 14% market share and still earn the same net profit.

In the following graphic you can see the same relationship but for different variable costs weights:

Do you know where does your company stand in the x axis?

Beware of market share delusion. Volume is vanity profit is sanity.


We are not inviting you to start increasing prices out of thin air without any justification. We are reinforcing the message: beware of market share delusion.

quarta-feira, agosto 19, 2020

Where does your company stand in the x axis?

Let us consider the example of a company with annual sales of 6 000 000 euros.
Let us consider that variable costs are 60% of price.
Let us consider that fixed costs are 1 500 000 euros.
So, that company has a net profit of 900 000 euros.
What happens when that company decides to reduce price in order to gain market share, in order to increase net profit?

In the following table you can see how much the market share must increase in order to just keep the same net profit.

In the following graphic you can see the same relationship but for different variable costs weights:

Do you know where does your company stand in the x axis?

Beware of market share delusion. Volume is vanity profit is sanity.


sexta-feira, agosto 07, 2020

Como se pode ser tão burro e cometer sempre os mesmos erros???


Os gregos antigos diziam que ter memória era um castigo dos deuses.

Por vezes, deparo-me com situações tão parvas que não percebo como ninguém, a começar pelos so-called jornalistas, aponta o dedo e revela o como o rei vai nú.

Lembram-se do leite e do karma?

A APROLEP desenvolveu uma campanha para reduzir as importações de leite, esquecendo que Portugal exportava mais leite do que aquele que importava. E mais, exportava leite a um preço mais alto do que o praticado em Portugal. Na base dessa campanha estava a identificação clara do país de origem do leite nas embalagens. A campanha teve sucesso e... as exportações de leite cairam porque os consumidores nos países importadores deixaram de escolher leite português.

São os famosos jogadores de bilhar amador que só pensam na próxima jogada e esquecem as suas consequências.

Hoje, encontro outro terrorista. No Jornal Económico de hoje aparece o artigo "Conservas querem substituir 200 milhões de importações".

Como começa o artigo?
"O setor nacional das indústrias de conserva de pescado valeu no ano passado cerca de 323 milhões de euros, dos quais cerca de 70%, 226 milhões de euros, respeitaram a exportações, num total de 43 mil toneladas. “No último ano, as exportações tanto em quantidade, como em valor, diminuíram cerca de 5%,"
O que faz a Associação Nacional dos Industriais de Conservas de Peixe? Em vez de se concentrar no aumento das exportações, resolve concentrar os seus escassos recursos no ataque às importações. Como se pode ser tão burro e cometer sempre os mesmos erros???
"No entender deste responsável, “para a indústria nacional será muito fácil substituir as importações, uma vez que não é um problema de capacidade produtiva, mas sim de estratégia comercial, dos canais de distribuição”.
Se cada português, nas suas compras, substituir dez latas de conservas importadas por dez conservas nacionais por ano, a economia portuguesa tem um incremento de 60 milhões de euros, criando inúmeros postos de trabalho.""
Porque não olham para os números? Os portugueses importam produtos baratos e exportam os produtos mais caros. Olhando para os dados de 2016, o kg de conserva importada era cerca de 73% do kg de conserva exportada.

Esta associação em vez de ajudar os seus associados a subir na escala de valor, está a querer que se enterrem com descontos para ganhar quota de mercado interno. PORRA!!!
Quando é que esta gente percebe que volume e quota de mercado não é o objectivo. O objectivo é o lucro!

segunda-feira, agosto 03, 2020

Quantidade versus valor

Leiam "Portugal regressou ao Top 20 dos maiores produtores de calçado" e deixem os factos mergulhar bem fundo.
"Nove em cada dez pares de sapatos são produzidos na Ásia, que reforçou o seu domínio no panorama mundial em 1,2 pontos percentuais para 87,4%. Portugal regressou ao Top 20 dos maiores produtores mundiais, para a 20ª posição, destronando o Egipto. [Moi ici: Acham isto, regressar ao top 20 dos maiores produtores mundiais em número de pares, bom ou mau?]
...
Com 11.497 milhões de dólares exportados em 2019, a indústria italiana é a terceira maior exportadora mundial em valor, num ano em que voltou a distanciar-se dos seus principais concorrentes reforçando o seu preço médio exportado em 2,5% para 57,11 dólares. Portugal, pelo contrário, caiu duas posições na tabela, para 15º, o que não admira, já que as exportações nacionais de calçado caíram 5,7% em 2019. O preço médio do calçado nacional exportado foi de 26,26 dólares, quase 2% a menos que no ano anterior."[Moi ici: Acham isto, cair duas posições na tabela, para 15º maior produtor em valor, bom ou mau?]
Olhando para estes resultados e fazendo a comparação com a minha previsão, a título de ponto da situação, feita na parte I da série "Quantas empresas?" temos:
O número de empresas e de trabalhadores já está a diminuir. O número de pares exportados continua a aumentar. No entanto, já não à custa da produção interna, mas à custa da exportação de calçado importado. O preço médio por par continua a sofrer a erosão de um modelo que já se esgotou. Ainda estamos a espremer o que resta do modelo actual e a leva-lo até o mais à direita possível no mapa de Wardley.

Recordar a orientação:
Temos de copiar a Itália.
Quase de certeza que não. Não temos tradição de marcas próprias bem sucedidas.
Como é que empresas em regime de private-label podem subir na escala de valor? Apostando mais e mais na batota da co-criação, no co-design. Claro que não serão empresas com a mesma estrutura e capacidade de produção.

sexta-feira, fevereiro 28, 2020

Volume is vanity profit is sanity

Ontem à noite li "Prejuízos da Farfetch mais do que duplicam em 2019 para 373 milhões de dólares". Entretanto, de tarde tinha lido "Is Silicon Valley’s Love Affair With Direct-to-Consumer Brands Over?":
"When investors of the direct-to-consumer shoe brand Birdies pressured the start-up to burn through the $10 million it raised by buying more online ads and doubling the employee headcount, founders Bianca Gates and Marisa Sharkey resisted.
.
“Our investors [were] like, ‘Spend the money!’ and intuitively, we were like, ‘This is silly,’” Gates told BoF. “Why grow faster if it costs us more to acquire customers than to sell the product?
.
But the sentiment among investors seems to be shifting, Gates said. “It was like a one-eighty. Now more than ever, there’s pressure to show profitability and product-market fit.”
...
Few startups in the product category have been able to secure lucrative exits for their investors. Many are stuck on a cycle of aggressive forced growth, followed by fundraising higher and higher rounds to facilitate that growth — all without regard to profit.
...
“You have this double whammy of increased customer acquisition costs and more competition, and this combination can be deadly,”
...
As a result, venture capitalists — especially those investing in later stages — are shifting their strategy to invest more cautiously, favouring profit over revenue and organic marketing over Instagram ads, industry sources say.
...
As valuations drop, the metrics that determine these figures are also shifting. Revenue used to be the prime indication of valuation for brands, said Frederic Court, founder of Felix Capital. “But eventually, these businesses will have valuations driven by profitability… it’s about generating a healthy profit margin.
.
Eventually, these businesses will have valuations driven by profitability.
.
Investors today are less focused on growth metrics and topline numbers and more focused on the bottom line"

segunda-feira, janeiro 20, 2020

"o tempo das marcas tradicionais terminou"

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue sobre Mongo e sobre a suckiness dos gigantes. Apesar disso foi com alguma surpresa que li "Época dos construtores tradicionais acabou, diz CEO da VW":
"Foi num discurso duro e com um conjunto de mensagens alarmantes que o CEO do Grupo Volkswagen se dirigiu aos seus colegas seniores da administração, após a reunião global do conglomerado que dirige. Referindo-se ao futuro de um grupo que nos últimos anos liderou o mercado mundial em vendas, Herbert Diess avisou, segundo a Reuters, que o tempo das marcas tradicionais terminou e que a empresa que dirige tem de acelerar a sua remodelação para evitar transformar-se na nova Nokia,
...
Para Diess, os objectivos a curto prazo passam por cortar nos custos e incrementar as receitas
...
Para o CEO, a receita para atingir os fins passa reduzir a complexidade, incrementar a produtividade, especialmente na Alemanha, concluindo que, acima de tudo, o grupo tem de se concentrar mais no lucro e menos nos volumes de vendas. [Moi ici: Como não recordar o velho slogan deste blogue "Volume is Vanity, Profit is Sanity", como não recordar a "anorexia empresarial"]"
O que vai minorando a queda das empresas grandes é a protecção de Bruxelas e dos governos dos estados com regulação e legislação. Estamos algures naqueles dias incipientes numa evolução exponencial de nenúfares, antes do dia 47. Que milhares de Local Motors floresçam.

quarta-feira, novembro 06, 2019

Ainda e sempre: Volume is vanity; profit is sanity

Em Agosto de 2014 comecei a associar a metáfora "plancton" à reacção dos consumidores às marcas dos gigantes. Por exemplo aqui, "Porque não somos plankton (parte II)".

Os consumidores, ao deixarem de ser a massa típica do século XX, e ao converterem-se em membros de tribos aguerridas, começaram a abandonar os frutos da suckiness dos gigantes.

Interessante este resultado:
"The maker of CoverGirl cosmetics, Clairol hair dye and OPI nail polish is abandoning a revival plan centered on adding businesses and offering new products. The new strategy is to shrink, pay down debt and undo a failed makeover of one of its biggest brands.
.
The makeup and fragrance seller, controlled by European investment firm JAB Holding Co., has floundered since acquiring dozens of beauty brands from Procter & Gamble Co. in 2016. Coty stock has lost half its value since the deal, and the company this year took $4 billion in writedowns on the P&G business as it struggled to digest the brands and as drugstore staples such as CoverGirl and MaxFactor fell out of favor.
...
“We didn’t execute well because we tried to do too many things at one time,”
...
the challenge of absorbing the P&G businesses and an industry shift away from mass-market beauty brands such as CoverGirl overwhelmed the company. Coty tried to remake CoverGirl. It eschewed television ads in favor of hipper socialmedia influencers and sped up product development.[Moi ici: Tenho um postal em redacção sobre o regresso do analógico]"
Os trechos acima foram retirados de "Beauty Giant Coty Tries On a Smaller Size".

Se lerem o artigo vão encontrar uma empresa à la século XX a gerir um negócio onde o essencial é o intangível.
"“They’ve been on a mission to become one of the world’s biggest beauty companies and the way they put the portfolio together was not very thoughtful or carefully curated,” Ms. Bolton Weiser said. “New management have to take a fresh look at everything.”" 
Estavam preocupados a jogar um jogo finito: ganhar quota de mercado a todo o custo:
"The P&G deal was supposed to provide stability. In pitching the transaction to investors, Coty executives said it would create a beauty behemoth overnight that was capable of challenging industry giants Estée Lauder Co s. and L’Oréal SA in makeup, fragrances and hair care. They highlighted two of the hair-care businesses now up for sale, Clairol and Wella, as especially promising." 
Ontem de manhã, ao iniciar a leitura de "The Infinite Game" de Simon Sinek, sublinhei:
"To offer growth as a cause, growth for its own sake, is like eating just to get fat. It pushes executives to consider strategies that demonstrate growth with little to no consideration of any sense of purpose for that growth. Just like it would affect a human being, it should come as no surprise that the organizations that eat to get fat will eventually suffer from health problems. Growth as a cause often results in an unhealthy culture, one in which short-termism and selfishness reign supreme, while trust and cooperation suffer. Growth is a result, not a Cause. It’s an output, not a reason for being."
E volto a 2006 e aquele ditado:
"Volume is vanity; profit is sanity."

sexta-feira, julho 12, 2019

Subir na escala de valor

Acho que muita gente se esquece disto "Why Gross Profit Is More Important Than Revenue":
"I’ve started encouraging the companies I’m involved in to focus on Gross Profit and the growth rate associated with their Gross Profit, rather than Revenue. Try the exercise and see how you compare to the companies you think you should compare to. And think about how much more value you could be creating with the same Revenue number but a higher Gross Margin percentage …"

segunda-feira, abril 08, 2019

Para reflexão

"As the world becomes increasingly price-competitive, successful companies will need to become ever more vigilant in targeting markets for profitability, not just volume growth.
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When working with the client, keep it simple. He said, “Don’t waste too much time overcomplicating the topic of customer value. Just ask the cli- ent this: ‘Do you know how much it costs your customers not to be doing business with you’?
Trechos retirados de "Integrating Marketing and Operational Choices for Profit Growth" de Thomas Nagle e Lisa Thompson.

terça-feira, junho 20, 2017

Volume vs Lucro

"Thankfully, today’s data visualization from Ishtyaq Habib shows the top 100 biggest companies by market value, but uses circles to represent both the revenue and profit for each company.
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The first noticeable difference in this version?
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It’s that Apple is unparalleled in its ability to make money. In fact, Apple’s 2016 profit of $45 billion is far bigger than any other company, including Berkshire Hathaway ($24 billion), JPMorgan Chase ($24 billion), Wells Fargo ($22 billion), Alphabet ($19 billion), Samsung ($19 billion), Toyota ($17 billion), Johnson & Johnson ($16 billion), or Walmart ($14 billion).
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The only companies that can compare with Apple were Chinese banks like ICBC, Agricultural Bank of China, or China Construction Bank, but in many ways these state-owned enterprises are on an entirely different playing field, anyways.
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Also impressive: Apple’s profits are bigger than the revenues of massive companies like Coca-Cola ($41.5 billion) or Facebook ($27.6 billion).
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Other organizations need to rely on razor-thin margins and volume to make things work. Walmart only brought in $14 billion of profit off of a whopping $485 billion of revenue – a margin of just 2.8%. Meanwhile, fast-growing Amazon was in a similar boat with margins of 1.7%, largely provided by its wildly successful AWS service.
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Lastly, it is also worth noting that some on the list did not make a margin at all. These are mostly companies that are suffering from the challenges of down cycles in natural resources. Chevron and mining giant Glencore, for example, were two of the Top 100 Companies that both lost money in 2016, while BP essentially broke even."

Trechos retirados de "The Top 100 Companies: Revenue vs. Profit"

sábado, maio 27, 2017

"You don’t have to dance on anyone else’s stage"

Um dos preconceitos que alimento é relativo aos empresários que integram comitivas governamentais ou presidenciais.

Eu sei que por vezes para entrar em certos países, é preciso que a abertura de portas seja feita a nível de governos mas essa não é a regra. Depois, a esmagadora maioria dos empresários bem sucedidos que fui conhecendo ao longo da vida nunca participou nessas comitivas. Alguns, como um aniversariante de ontem, até ficam aborrecidos quando um ministro invade o seu pavilhão numa feira em Itália:
"Cada minuto que o ministro lá está é um minuto a menos em que estou disponível para os clientes e potenciais clientes e, é um minuto a mais em que me afugenta do stand potenciais clientes por causa da entourage."

Porque tudo isto? Por causa deste artigo delicioso, "Why we choose profit":
"Profit buys you time and flexibility. Profit is the ultimate flexibility because it buys you the ultimate luxury: time. As long as you remain profitable, you can go in any direction you want and take as much time as you need.
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Profit is the ultimate shield against bullshit. When you’re profitable you don’t have to play games, succumb to substitutional metrics, cross your fingers, or grovel for other people’s money, validation, or acceptance. You simply make more money than you spend — and run a fundamentally sound, economics 101 business. When profit’s a requirement, it becomes a lot harder to step in the bullshit.
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$1 in profit is the ultimate FU money. ... all you need is $1 in annual profit. Because once your company is self-sustaining and profitable, and you don’t owe anyone anything (in my book, if you owe money you aren’t truly profitable), then you can say FU to just about anything. You don’t need to do anything you don’t want to do when you don’t have to rely on anyone else to be sustainable. You don’t have to dance on anyone else’s stage, or play by anyone else’s rules. FU money isn’t about buying an island, it’s about being an island — your own sustainable entity.
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[Moi ici: O trecho que se segue é um aparte acerca do problema do fragilismo. O fragilismo coloca-nos sempre no fio da navalha, sem margem de manobraProfits provide insulation. When tastes change, when trends shift, when the markets flutter, funding freezes up. That happens whether your particular business is unaffected or not. And you might well be caught out in the cold and freeze to death. Remember 2008? 2009? The nuclear winters of funding? Those were some of our best years! Profits insulated us from jittery investors, and our customers still kept paying for Basecamp."

segunda-feira, maio 15, 2017

Cuidado com a tentação do volume.

"If you think it is difficult to sell with a higher price, try selling with a lower price, where you are undifferentiated and commoditized."
Parar! Voltar atrás e reler a frase.
"Your company has a business model and a strategy. If your strategy is to differentiate your offering and create greater value, you no doubt have a higher price than many—or most—of your competitors. That higher price isn’t some arbitrary decision. It’s based on what is required for you to execute and deliver for your clients.
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If you are exactly as good as you are now and lowered your prices to match your competitors, you would no doubt sell a lot more than you are selling now. Selling would be much easier once you take price out of the equation.
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But here’s the thing: selling more doesn’t make sense.
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Let’s say your Net Profit is 8 percent of Revenue. To match your competitor’s price, you would have to reduce your prices by 11 percent. Now you are better, and you are dead even on price. That sounds good, because you can massively increase your sales. But that reduction in price across all revenue would leave you with Net Revenue Loss of 3 percent. Congratulations, you broke the model and destroyed the strategy."
Cuidado com a tentação do volume.

Trechos retirados de "Understanding Why Your Price Is Higher Than Your Competitors"

quarta-feira, maio 03, 2017

Estranho texto graças ao newspeak

Recentemente em "Onde trabalhar?" usei esta figura:
e escrevi:
"Infelizmente, muitas PME contentam-se em trabalhar na zona A muito mais do que na zona B"
Trabalhar na zona A é trabalho honesto. No entanto, ter sucesso à custa do trabalho na zona A não é para quem quer, é para quem pode.

Entretanto, leio "Stop Focusing on Profitability and Go for Growth" e começo por acreditar estar perante um convite descarado ao fragilismo:
"In these circumstances, strategies that generate faster growth create more value for most companies than those that improve profit margins."
No entanto, a continuação da leitura surpreendeu-me de outra forma. Por "strategies that generate faster growth" o autor entende tratarem-se das estratégias de subida na escala de valor. Ou seja, trabalhar na zona B. E, por "those that improve profit margins" o autor entende as abordagens obcecadas com a redução de custos, o trabalhar na zona A. Um autêntico newspeak!!!

Imaginem alguém que acredita no poder da frase: "Volume is vanity, Profit is sanity" apanhar um texto em que "more growth" quer dizer uma coisa diferente do habitual e "more profit margins" quer dizer exactamente o contrário do que é costume.
"Historically, when debt and equity costs were high, for most companies the trade-off between profitability and growth favored profitability. Accordingly, business leaders sought to improve efficiency by employing Six Sigma, process reengineering, spans and layers, and other tools."
Fantástico newspeak!!! Mais lucro à custa de mais eficiência. Será que a inteligentzia americana não vê outra alternativa para aumentar os lucros que não passe pela redução dos custos unitários?
"So if companies should value growth more than margins these days, why don’t they? In our experience, companies still focus more on cutting costs than on developing and executing new growth strategies. Reuters found that total new capital expenditures and spending on R&D was less than the amount many companies devoted to share repurchases last year. Finally, in earnings call after earnings call, we hear CEOs describing one or two bets — at most — on growth, and devoting most of the time to showcasing the results of restructuring, offshoring and other cost-focused initiatives." 
Estranho texto este em que parte da mensagem replica o que aqui defendemos há mais de 10 anos com uma linguagem que usa com outro significado o que costumamos criticar.

BTW, recordando esta figura:

Se o custo do dinheiro baixa, baixa a necessidade de rentabilidade, reduz-se a necessidade de pureza estratégica, logo, vai aumentar a competição pelo preço mais baixo.