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quarta-feira, maio 05, 2010

Ciência ou Arte?

"Need Speed? Slow Down"
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Depende... estou inclinado a não concordar com o autor do artigo. É claro que muitas vezes é fundamental parar. Abrandar para perceber a corrente, para unir os pontos e destacar os padrões de comportamento escondidos no meio dos milhares de estímulos do quotidiano. Abrandar é fundamental para partir a pedra que sintoniza e alinha as mentes.
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Mas depois, recordo as empresas que tropeçam em oportunidades e aceleram para as aproveitar. Depois, recordo os conselhos de Tom Peters "Fail fast to Win sooner".
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Será que a postura deve ser indiferente do grau de incerteza do entorno? Num mundo muito incerto não é preferível testar várias possibilidades em pequeno e deixar a realidade decidir as que vingam? Para depois rapidamente usar o feedback para cortar o que não serve e concentrar a actuação no que resulta?
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Para mim é Arte... para mim é uma value shop, não há receita prévia. Há, sim, uma actuação como a dos artistas de rua...

terça-feira, maio 04, 2010

Diferentes negócios, diferentes indicadores (parte II)

Continuado daqui.
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Na sequência deste gato escondido com o rabo de fora o tema da Value Shop atraiu a minha curiosidade e cheguei a este muito, muito interessante artigo "Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks"
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Para empresas que produzem componentes e ofertas (ver pirâmide de valor), empresas que produzem produtos claramente definidos, de forma planeada, de forma repetitiva, a value chain de Porter é adequada.
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E para um laboratório que realiza serviços de investigação e desenvolvimento para clientes? E para uma empresa que desenvolve máquinas em co-criação com clientes? E para um consultório clínico? Não há produto definido, não há produto standard... e para gerir uma equipa CSI?
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Alguns trechos interessantes:
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"Thus while the chain performs a fixed set of activities that enables it to produce a standard product in large numbers, the shop schedules activities and applies resources in a fashion that is dimensioned and appropriate to the needs of the client’s problem. The problem to be solved determines the ‘intensity’ of the shop’s activities."
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"Problems can be defined as differences between an existing state and an aspired or desired state. Problem-solving, and thus value creation in value shops, is the change from an existing to a more desired state. In the case of medical services, the change is to cure the patient of a sickiness. In the case of the architect, the change can be to raise a building or other structure at a particular site. Problems involve situations requiring remedial action and situations where there are improvement opportunities."
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"The flow of activities is not linear, but iterative between activities and cyclical across the activity set. Diagnosis moves back and forth between hypotheses and new data collection that confirm, reject, or lead to a reformulation of the diagnosis. Treatment might initiate a new problem-solving process to determine the most appropriate way of administering the treatment
(Simon’s, 1977, wheels-within-wheels metaphor).
A treatment can result in the resolution of the client’s problem, but can also initiate a new and perhaps a different sequence of activities. The process is not only iterative, but also potentially interruptable at all stages, either when the symptoms are found to be a false alarm, when there is no known solution, or when the problem needs to be referred to a specialist."
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"Value drivers as opposed to cost drivers are of critical importance in value shops. Competitive advantage follows from the fact that clients are primarily looking for relatively certain solutions to their problems, and not for services that have low prices as their main attribute."

terça-feira, abril 27, 2010

Isto também é material para reflexão

Já trabalharam com uma empresa que não faz coisas repetitivas, que está sempre em torno de um novo desafio?
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Esta abordagem da solution shop parece-me interessante:
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