Michelin low-cost?

Ontem ao ler "Costa garante: Malparado não vai fazer “nascer um banco mau”" lembrei-me logo de "Costa quer tirar 'lixo' dos bancos. E passá-lo para um 'banco mau'".

Hoje ao ler a pompa e a circunstância de "Estrelas Michelin assinam refeições de bordo na TAP" lembrei-me logo das ideias pouco sensatas:

• Divagações de um consultor de província (Setembro de 2016!!!!!)
• TAP: Por onde começar? (Novembro de 2015)

Não creio que estrelas Michelin casem bem com low-cost, pois não?

Quantas PME sofrem desta doença? Caro Paulo, está a ver o que quer dizer desalinhamento entre estratégia e orçamento? Ou entre estratégia comunicada e estratégia executada?

BTW, o que fazem aquelas meninas na foto? Bibelôs?

A armadilha (parte II)

Armadilha (parte I).

O problema das BA e das TAP quando se põe a copiar o modelo de negócio de disruptores criados de raiz é bem tratado e trabalhado neste texto, "Why You Don’t Understand Disruption":

"Ever been to the “Disrupt” conference? Self-proclaimed “disruptors” gather to reach consensus about what are the non-consensus ideas out there.
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Bigwigs having a conference on disruption is like the Czar creating a bureau on revolutionary thinking. Really want to see disruption? Don’t go to a conference. Go to where people are breaking the rules.[Moi ici: Não resisti a incluir esta introdução cheia de ironia venenosa]
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We want to believe in the slow-incumbent myth, so we dismiss the early moves by incumbents as half-hearted. But look again at the evidence. Successful incumbents are often very innovative — too innovative for their own good. What is going on in these cases is success bias. When business leaders win, they infer from victory an exaggerated sense of their own ability to win. So they are overly eager to enter into new competitions — even ones in which they are not well suited to play. Their very success in the earlier business is evidence that they are well-honed to an earlier strategy, yet it is that earlier success that makes them especially willing to move into the new competition.
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The lesson for leaders? Disruption is not just about technology changing; it is about changing the logic of a business. Success with a new technology requires organizing for a new logic, and organizing in new ways requires that you forget the successes of your past."

Este sublinhado revela o problema.

A armadilha

Já por várias vezes comentei as fraquezas que me parecem óbvias de querer pôr a TAP a competir com as low-cost:

• Estratégia - as bases que todos os dias se esquecem (Novembro de 2016)
• Divagações de um consultor de província (Setembro de 2016)
• Curiosidade do dia (Agosto de 2015)
• Combater no terreno favorável ao adversário, será uma boa estratégia? (Setembro de 2008)

A TAP não é a única companhia aérea a cair nesta armadilha. Há muitos anos que assistimos à criação de companhias aéreas adjacentes com um modelo low-cost e todas vão falhando porque a sua gestão não está imbuída do espírito low-cost genuíno.

Ontem o @hnascim via Twitter chamou-me a atenção para "Please bring back my old British Airways" que descreve as incongruências e falhas em que se mete uma empresa como a BA ou a TAP quando quer competir de igual para igual com companhias low-cost com modelo de negócio de raiz:

"Far from chasing the budget market, the airline should be restoring its reputation for quality
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Earlier this month, apparently, a flight to Barbados was delayed at London Gatwick for nearly six hours while ground crew restocked the plane due to a shortage of toilet roll.
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In other news, BA flights have been running out of food.
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[Moi ici: Acho particularmente delicioso este trecho que se segue] There have been reports of trolleys emptying after a few rows, children sobbing with hunger and (on one flight to London from Innsbruck, according to the Daily Mail), three sandwiches available for 110 passengers. You’d need Jesus himself to serve that meal.
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Ryanair somehow manages to use the idea of hardship and grimness on its budget airline to enhance the brand; every story about meanness and calf cramp just reminds people how much money is “saved” on the tickets. If your USP as a brand is only about cheapness, the customer finds satisfaction in discomfort, like a skilled dieter “enjoying hunger pangs”.
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But people don’t want British Airways to be cheap. We still think of it as our national airline, even though it was privatised 30 years ago. With its big broad name, its flag-like logo and the fact that (if you’re as old as I am) it was a national airline when you first went on it, we still align it with the country itself. We can’t help feeling patriotic about it – it represents the United Kingdom.
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So we want British Airways to be at the top of its game: shiny and clean, efficient and successful, comfortable and well run.
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It all undermines the confidence, whittles away at the sense that everything’s safely taken care of. [Moi ici: Se calhar nenhum destes CEO sabe quem foi o Carlsson da SAS e o que ele pensava de uma mancha de café no uniforme da tripulação?] I worry about these visible cutbacks more than most, being a flying phobic, but everyone’s fear of flying is on the increase – for obvious reasons.
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I think British Airways should forget about developing its own “budget” airline and certainly stop shaving expenditure on its flagship brand. Hire more phone staff and put the meals back. Better to increase the ticket price by £5 or £10 or even £20 to make the meal look free – and make the company seem happy, generous, thriving and dynamic.
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British Airways isn’t where you go for £86 transatlantic flights. It can’t compete with Ryanair, so it should play a different game. Meticulous, reassuring, fully staffed, a bit glossy.
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The phrase “a race to the bottom” is not what you want in people’s minds as they board an aeroplane."

É uma armadilha. Os CEO das TAP e das BA olham para os clientes das low-cost e pensam que também eles têm de ser clientes das suas empresas. O contrário de uma estratégia genuína não é uma estratégia estúpida. No entanto, exige outro mindset e outro modelo mental.

Estratégia - as bases que todos os dias se esquecem

Pelos vistos a TAP (aqui e aqui) não é a única, recomendo a leitura de "Quit Chasing Every Customer!":

"United Airlines announced last week a new cheap fare that does not allow ticket holders to carry on any luggage. Their reasoning is they want to attract customers who are now attracted to the ultra low fare airlines like Spirit.
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Let me call United’s decision what I believe it is… STUPID!
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United is trying to attract a segment of the flying public they feel they aren’t attracting now.   On the surface it sounds logical, but what they’ve done now is take their basic product and segment it enough to attract everyone.
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The idea is stupid, because for the increased revenue they might get, they are willing to put all of their other revenue at risk.  We maximize our opportunities when we do what we do best and that means not trying to do it all.
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We maximize product when we know who our customer is and stick to taking care of them in the best possible manner.
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How this concept is lost on somebody like United Airlines blows me away. Yes they can do whatever they want, but I’ll say they are risking their core business.  They are thinking they can add a couple of pennies to the bottom line, but fail to realize they risk the dollars they already have."

Divagações de um consultor de província

Depois de ler "Consultora propõe plano de poupanças para a TAP competir com as ‘low cost’" fica-me uma grande interrogação: por que é que há-de resultar na TAP aquilo que não resultou em nenhuma companhia de bandeira, em nenhum lugar da Europa e da América, ou seja, ganhar o campeonato do low-cost às companhias low-cost?

"Some legacy carriers such as British Airways, KLM, Continental and Delta have already tried and failed to operate low-cost airline subsidiaries. They sold off the business or just ceased operations. Aer Lingus, Lufthansa, Alitalia and Air Canada did at one time or another set up low-cost ventures but then reverted to traditional operations. And others such as United, British Midland, SAS, Iberia, Qantas, Singapore Airlines and Mexicana currently run low-cost airlines in parallel but independently from their legacy operations."(1)

Entrando no artigo:

"No projeto “Transformar a TAP numa companhia aérea mais eficiente”, a que a Lusa teve acesso, a Boston Consulting considera que os custos da TAP estão numa boa posição quando comparados com as companhias de bandeira, mas precisa de ser mais eficiente para competir com as de baixo custo."

Espero que a administração da TAP seja suficientemente sensata para saber das vantagens do modelo de negócio das low-cost e, na verdade, esteja a usar esta desculpa como forma de justificar uma muito necessária redução de custos:

"Nesse sentido, aponta as “oportunidades” para reduzir os custos da transportadora, sendo que um terço da poupança – entre 50 e 70 milhões de euros – é alcançado na categoria dos pilotos e tripulantes, com a renegociação de acordos de empresa e o ajustamento do número de assistentes de bordo ao mínimo exigido por voo.
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A segunda maior poupança proposta pela consultora, num valor entre os 40 e os 65 milhões de euros, resultaria de cortes nos serviços aos passageiros – como por exemplo no ‘catering’ (refeições a bordo) – e poupanças na área comercial, com a renegociação de taxas e incremento das vendas diretas." 

Eu, que não passo de um anónimo consultor da província e sem conhecimentos do sector do transporte aérea de passageiros, pensaria numa empresa mais pequena e forte onde pode fazer a diferença:

"De acordo com o diagnóstico realizado pela consultora que já tinha em Portugal realizado estudos sobre o aeroporto Francisco Sá Carneiro, no Porto, o ‘calcanhar de Aquiles’ da estrutura de custos da TAP está nos voos mais curtos, porque “no longo curso, a TAP está bem posicionada, quando comparada com as companhias de bandeira, como a British Airlines ou a Emirates”." 

(1) - Trecho retirado de "COMPETING AGAINST LOW COST AIRLINES"

Curiosidade do dia

Um jornal económico devia saber desmontar este tipo de comparações "Ryanair transportou num mês quase o mesmo que a TAP em um ano".
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Os números são bons para a Ryanair? Sim, muito bons. São excelentes para o seu modelo de negócio:

Faz sentido comparar os números da TAP com os da Ryanair? Só se for para fazer uma comparação curiosa. O que é que a comparação diz acerca da TAP?
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Nada!
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São modelos de negócio bem diferentes, com outros pontos de diferenciação e de alavancagem.
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Pensando melhor... não devo ser tão exigente com os jornais económicos. Ás vezes fico com a ideia de que nem o presidente da TAP sabe a diferença "Aumento da concorrência ‘low cost’ faz cair tarifas da TAP entre 8 a 10%". Como se a TAP tivesse estrutura de custos para competir com os chineses do seu sector... algo me diz que não conhecem as curvas de isolucro do Evangelho do Valor.

Unidades que enganam (parte II)

A propósito disto:

"A TAP divulgou hoje os dados que confirmam uma maior "normalidade" em agosto deste ano face ao mesmo mês do ano passado. De acordo com a informação enviada pela empresa, o índice de regularidade da companhia aérea foi de 99,1% em agosto com um total de 10 541 voos realizados, melhor do que os 98,9% registados em agosto de 2013.
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"Entre voos cancelados e regressos ao ponto de partida a TAP registou 76 ocorrências em Agosto de 2013, contra 73 no mesmo período de 2014, apesar de ter efetuado mais 303 voos e transportado mais 105 mil passageiros","

Recordar "Unidades que enganam".

Gente que não tirou a cabeça de dentro do polimerizador

O velho Engº Matsumoto avisava os mais antigos na empresa, gente habituada à protecção das fronteiras pré-1986.
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Pelos vistos há empresas que ainda não o perceberam.
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"Ryanair envia rosas aos tripulantes da TAP para agradecer convocação da greve"

Negócios acessórios?!

Afirmo e defendo que a formulação de pensamento estratégico e o uso do balanced scorecard, para apoiar a execução da estratégia, é ainda mais importante e necessária nas organizações públicas do que nas organizações privadas.
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Numa sociedade saudável, quando uma organização privada dá prejuízo anos a fio rapidamente se chega a uma burning platform:

Ou se muda de vida, ou a organização tem de fechar ponto.

Quando se trata de uma organização pública... há o perigo das mensagens sobre o que resulta ou não resulta não chegarem a quem toma decisões e, por isso, as indefinições podem prolongar-se perigosamente no tempo.

O Público de hoje traz um exemplo desta situação "TAP estuda redução de pessoal nos negócios acessórios":

"Ficou claro ontem, na assembleia geral da TAP que, a partir de agora, a transportadora aérea estatal vai ter de se focar nos negócios estratégicos e mais lucrativos: a aviação e a manutenção. Ficam de fora áreas mais acessórias e, nalguns casos, deficitárias, como as lojas francas e o handling, mais susceptíveis à redução de custos que o Governo exige à empresa"

A partir de agora!!!??? Só agora!!!???

E aquela linguagem... negócios acessórios. Então, também estamos a falar de clientes acessórios? Então, se calhar esses clientes fazem mal em escolher trabalhar com a TAP para satisfazer as suas necessidades... eu preferiria trabalhar com um fornecedor que me considerasse estratégico e não acessório.

Glup!!!

"TAP hipotecou vendas de bilhetes até 2016 e recebeu 228 milhões"

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A TAP não terá nada a aprender com o Trofense, com o Paços de Ferreira, com o Sporting da Covilhã, ou com o Feirense?

Combater no terreno favorável ao adversário, será uma boa estratégia?

No DN de hoje, no artigo "TAP entra na guerra de preços com 'low cost' " assinado por Leonor Matias encontro a seguinte frase: "Fernando Pinto, presidente da TAP, já tinha avisado que a "vida fácil" das companhias aéreas de baixo custo no mercado português "tinha os dias contados"."
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É muito perigoso que um exército resolva combater um exército inimigo no terreno que dá mais vantagem a esse inimigo. Já o dizia Sun-Tsu, ainda o diz Kasparov.
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Será que a TAP tem estrutura de custos para eleger como o seu alvo as companhias aéreas de baixo custo?
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Em tempos de crise, tempos que estão para durar, talvez seja tempo de pensar que se tem excesso de capacidade instalada (como no caso dos centros comerciais) e equacionar o que deve ser feito para que esse excesso não prejudique a parte sã, ou a parte do negócio que pode ser salva.
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De onde vem o dinheiro? Dos clientes!
Quem são os clientes-alvo da TAP?

Especulação

Será que José Sócrates foi a Luanda vender a TAP?