Speed to market

Um conjunto de frases retiradas do podcast "Inside H&M’s $4B Inventory Challenge | Inside Fashion" que o amigo Pedro Alves me enviou.

"Focus should be speed to market

Speed has to be the primary asset and capability. Speed is a way to reduce cost and reduce risk.

Cost of lost sales

Cost of high markdowns

Cost of high inventory

Speed is more than being trendy

Speed is primary

A very digital world but it is an analog supply chain depending on lowest cost countries and long lead times supplied by sea

The high cost of low cost: there is a cost to being slow and being in 12 month design cycles and 6/9 months delivery cycles."

E regressamos a 2006 e a um texto sobre isto "O regresso dos clientes" que cita um artigo de 2004. Ou seja, alguém em 2004 publicou um artigo sobre os perigos do modelo eficientista, e em 2019 ainda  vemos tantas empresas mergulhadas nesse modelo. Algumas com sucesso e muitas a perder dinheiro e valor das marcas. Isto faz-me recordar um trecho retirado de um livro que não consigo identificar, julgo que de Adrian Slywotzky, e tenho 8 ou 9 livros dele, sobre o negócio dos televisores a preto e branco. Quando apareceu a TV a cores os televisores a preto e branco ficaram condenados à morte. Uns concorrentes sairam logo desse mercado, outros foram empurrados e mortos sem alternativa, até que ficaram aqueles que assumiram esse mercado até ao fim e ganharam dinheiro a explorar os nichos em que uma televisão a cores é suficiente porque o que conta é o preço, como o das televisões para segurança.

Três grupos:

• os que agem ao primeiro sinal e partem em exploration de novas alternativas;
• os que por cegueira ou incapacidade continuam a sua vida de exploitation através de local searches; e
• os que assumem a exploitation até ao fim, conscientes de que mesmo assim, terão de fazer a sua mudança, porque os dois primeiros grupos vão libertar quota de mercado, voluntária ou involuntariamente.

Voltando ao podcast: em que grupo se enquadra a H&M?

É que não basta decidir mudar...

"First, strategy exists in managers’ minds—in their theories about the world and their company’s place in it. Second, strategy is embodied, reified in a firm’s activities, and routines. Understanding the origins of strategy therefore requires a grasp of how its two aspects— the mental and the physical—jointly come into being. That is, it requires the characterization of a two-part search process. One part occurs in the world of cognition and comprises the mental processes that mold particular theories about the firm and its environment. The other unfolds in the world of action and consists of mechanisms that shape what a company actually does."

Além da decisão é preciso re-orientar toda uma organização habituada e moldada a uma certa forma de trabalhar. Basta comprar o que está por trás da Zara e o que está por trás da H&M antes de chegar à prateleira.


Trecho retirado de "On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time" de Giovanni Gavetti, e Jan W. Rivkin, publicado em Organization Science Vol. 18, No. 3, May–June 2007, pp. 420–439.

Inchado...

Foi como me senti ao ser o capítulo 6 "Variation" do último livro de Adrian Slywotzky "Demand - Creating What People Love Before They Know They Want It". (Moi ici: Pessoalmente não lhe chamaria "Variação" chamar-lhe-ia "Variedade". Não estamos a falar de um desvio aleatório face a um referencial, estamos a falar de uma explosão de cada vez mais referenciais)

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Quem acompanha este blogue sabe o quanto aprecio Slywotzky, ao longo dos anos tenho procurado aprender o mais possível com a sua obra... "The Art of Profitability", "Value Migration", "Profit Zone", "Profit Patterns" entre outros, fitam-me ali da prateleira.

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Pois bem, ontem li algo escrito por Slywotzky que parecia retirado aqui do blogue:

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"One of the subtlest, and most important, challenges confronting the would-be demand creator is the Myth of the Average Customer. (Moi ici: A miudagem)

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the secret to unlocking future demand ... depends on discarding the Myth of the Average Customer and instead embracing the reality of a world in which people—and their demands—are endlessly, amazingly varied. (Moi ici: Este mundo é o planeta Mongo, a metáfora que usamos para descrever o ecossistema económico para onde estamos a deslocar-mo-nos)

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The real problem is the Myth of the Average Customer. Designing a product offer to appeal to some archetypal customer is always wasteful. It leads to overage (providing features many individuals don’t want), underage (omitting features they do want), and sheer inaccuracy (choosing features based on guesswork and approximation rather than reality). Instead demand creators have to constantly focus on demand variation, asking how customers differ from one another and how they can respond to those differences. (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Os clientes são todos diferentes e, no futuro, haverão cada vez mais nichos, mais segmentos, mais variedade) Then they can break down customers into as many subgroups as necessary to get close to what they really feel, experience, and want as individuals rather than as members of the mythical average group. This process of “de-averaging” can be a complex challenge—but it also offers huge opportunities. That’s why great demand creators love variation. It gives them the chance to serve more people, more precisely, and often more profitably, than traditional average-customer approaches. (Moi ici: Great demand creators love variedade... não fazemos outra coisa neste blogue senão divulgar o advento de Mongo e todas as vantagens que dele podem ser agarradas, criadas e desenvolvidas)

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You might think that demand variation is of concern mainly to big companies that serve thousands of customers from many different demographic segments. In fact, small businesses—even mom-and-pop stores—that thrive in the face of competition from huge corporate rivals often do so largely by using the power of variation to create deep connections with individual customers. (Moi ici: É a explosão de diversidade na procura que salva as PMEs da tirania, da ditadura, do rolo compressor do preço e da escala)

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(Moi ici: And now the Grand Finale:)

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PEOPLE ACCUSTOMED to “supply-side thinking”—which is the way most of us think—tend to hate customer variation. (Moi ici: PEOPLE ACCUSTOMED to “supply-side thinking” ... estão a ver quem são? A tríade!!! Os fanáticos da procura agregada, os macro-economistas que só conhecem o cliente médio que só dá valor ao preço) It makes their lives more complicated—all those many differing needs to address, each requiring special thought and attention. Demand creators are different. They love variation because it gives them many opportunities to serve more customers even better, matching products to wants and needs with even greater precision and finesse." (Moi ici: Estão a ver onde encaixa este Vosso amigo? Estão a ver o motivo para o "inchado"? II Tm 4, 7)
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Tenho de voltar a este capítulo por causa de tantas histórias interessantes como, por exemplo, fazer crescer o número de espectadores pagadores em espectáculos de música clássica nos Estados Unidos, ou como criar uma farmácia com uma rede de clientes fieis.

Uma verdadeira mudança de paradigma na saúde

A segunda parte do segundo capítulo, "Hassle Map", do livro "Demand" de Adrian Slywotzky deu-me a conhecer a história fabulosa da "CareMore".
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O artigo "The Quiet Health-Care Revolution" replica grande parte do texto do livro.
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Leiam e reflictam na mudança de paradigma...
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Primeiro: os resultados da CareMore.
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"CareMore, through its unique approach to caring for the elderly, is routinely achieving patient outcomes that other providers can only dream about: a hospitalization rate 24 percent below average; hospital stays 38 percent shorter; an amputation rate among diabetics 60 percent lower than average. Perhaps most remarkable of all, these improved outcomes have come without increased total cost. Though they may seem expensive, CareMore’s “upstream” interventions—the wireless scales, the free rides to medical appointments, etc.—save money in the long run by preventing vastly more costly “downstream” outcomes such as hospitalizations and surgeries. As a result, CareMore’s overall member costs are actually 18 percent below the industry average.

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One of CareMore’s critical insights was the application of an old systems-management principle first developed at Bell Labs in the 1930s and refined by the management guru W. Edwards Deming in the 1950s: you can fix a problem at step one for $1, or fix it at step 10 for $30. The American health-care system is repair-centric, not prevention-centric. We wait for train wrecks and then clean up the damage. What would happen if we prevented the train wrecks in the first place? The doctors at CareMore decided to find out. (Moi ici: Ponto de vista muito interessante, sobretudo num mundo cada vez povoado por mais idosos que padecem de doenças crónicas)
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Quando penso na farmácia do futuro, penso em algo parecido com isto... só que isto é muito mais além.

Procura - a chave

Qual é a grande escassez dos tempos que correm?
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A de clientes!!!
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Há um excesso de oferta face à procura. Por isso, no meu trabalho aponto a atenção das empresas para os clientes-alvo, para a cadeia da procura, para a "balanced centricity".
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O segredo está na procura, o segredo está na eficácia, esqueçam tudo o resto.
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Teppo Hudson faz um resumo brilhante das ideias de Steve Blank sobre o tema:
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"many startups fail because they found no customers. Not because they could not deliver what the technical feature set failed. The startups just ended up building "a house where nobody wanted to live". So like the fighter pilots in "Top Gun", the startup founders have to move fast with limited resources. They have to do decision calls with limited amount of data. Essentially the thrills come through those decisions made blindly (Moi ici: BTW, grande título: "You can never size a market in Excel"), with gut feelings. Just remember, your gut feeling will only emerge by talking to the customers and developing from there."
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Encomendado desde 3 de Julho último, aguardo com interesse o último livro de Slywotzky (um autor que respeito muito, mas respeito mesmo muito), "Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It".
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Aqui no blogue, e nas empresas, chamamos a atenção para os clientes-alvo, avisamos que os retratos estatísticos dos mercados não existem, ilustram fantasmas (e aqui e lembram-se da miudagem?):
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"6. "De-Average" the Customer "One size fits all" is an idea that great demand creators have discarded--because it doesn't work. Instead, they "de-average" complex markets, recognizing that the "average customer" is a myth, and that different customers (and even the same customers at different times) have widely varying hassle maps. The magic is not just in segmenting by hassle map, but in providing highly efficient, cost-effective ways to create product variations that more perfectly match the varying needs of customers."
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E quando o fazem... o preço fica para segundo plano, deixa de ser um order-winner e passa a ser um order-qualifier. E a charada fica respondida, e a importância do preço fica realmente over-rated.
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Quem o faz deixa de eleger o custo como a principal preocupação e concentra-se no valor que os clientes sentirão a emergir na sua vida durante o uso.
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Por exemplo, quanto mais uso a minha mochila Monte Campo... mais percebo como está bem feita, como tem soluções para problemas que sempre tive com outras, como, por exemplo, o suor nas costas.

Acerca das marcas que querem viver à sombra da bananeira

Ao longo dos anos tenho aqui demonstrado a minha irritação com a actuação da Centromarca. As marcas comportam-se como nobres arruinados que querem continuar a ser respeitados, apesar do fundamento para o respeito já ter, muitas vezes, desaparecido.
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Slywotzky e Weber em "The Upside" têm um capítulo que acho adequado aos protestos da Centromarca: "Powerful, Proud, and Vulnerable"
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"Brands originate as an attempt to escape from risk. Consumers and even corporate buyers like brands because they offer a guarantee of quality.
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And companies like brands because they not only create a price premium, a volume premium, and positive word of mouth but also offer partial protection from competition - or at least appear to do so. At their peak, brands always seem impregnable.
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Therein lies the risk. The very strength of a great brand infects the thinking of its owners, leading to misjudjments that are often fatal. Companies overrely on their brands. Thinking they are invulnerable, they underinvest in them, treating brand value as an inexhaustible bank account that needs little replenishing, no matter how many checks are drawn against it, or squander money on "brand investments" that actually do little to support the brand. They ignore or misundertand the vital interrelationship among brand, product, and business design that, as we'll see in this chapter, determines the long-term value of a brand.
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As a result, brand risk mounts - usually in ways that even smart, hardworking business practiccioners fail to recognize.
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Brand risk can strike in two basic forms: brand collapse (very dramatic, very clear) and brand erosion (slower, more subtle, but just as costly).
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The point is not that brands are dead or have become valueless. But brands alone have less power to create and retain loyal customers than they once did. As long as you think of brands as merely sending a signal about positioning or image, you cannot solve the brand risk problem. Today, investing in your brand requires building and servicing great products and developing a great business design that is consistent with and supports a relevant and appealing brand signal."

Imprimam bentos (parte V)

Mais um capítulo de "The Upside: How to Turn Your Greates Threat Into Your Biggest Growth Opportunity" de Adrian Slywotzky e Karl Weber, e mais uma lição para os adeptos da impressão desenfreada de bentos.
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O 4º capítulo chama-se "Unbeatable - Surviving the Arrival of the Unique Competitor" e começa com a história de uma rivalidade no basquetebol.
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Um jogador mais baixo e mais leve, Bill Russell, tinha como adversário o favorito dos comentadores e analistas, Wilt Chamberlain".
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"The smart money said: You can't beat Wilt. He'll kill you. There's no way to survive in a Wilt Chamberlain world" (Moi ici: Estes são os suckers de "Trends are for suckers", são os que só sabem imprimir bentos)
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"Russell spent a lot of time wrestling with the dilemma posed by his rival. The conventional wisdom was that nobody could beat Wilt at the vertical game - he was just too tall, too big, and too strong. All of wich was true." (Moi ici: E Russell descobriu uma forma de dar a volta a Wilt)
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""Wilt played vertical, I played horizontal. I got to his favorite spot first. That annoyed him. I covered so that he'd have to shoot from an angle he didn't like" Russell played a different game, a different way." (Moi ici: A mensagem deste capítulo resumo-a como: Não tente competir coma China no custo ou com a Wal-Mart no preço)
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De seguida, conta-se a história do progresso imperial da Wal-Mart e da quantidade e variedade de vítimas que deixou pelo terreno, todos aqueles que tentaram bater a Wal-Mart no jogo onde ela tem os trunfos... não tiveram hipóteses. Depois, conta-se a história do sucesso da Target, uma espécie de Bill Russell que resolveu jogar um jogo diferente.
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""You can't survive a unique competitor" is the rule of thumb - and it's usually a wise one. You certainly can't if you play their game their way. But if you focus on creating the maximum degree of non-overlap, if you chose to play a different game, you and your customers can do extremely well in a world where other competitors are being defeated by an "unbeatable" force such as Wal-Mart.
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What is an unbeatable risk for others turns into a growth opportunity for you so long as you stay obssessed with playing that different game in a different way."
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Claro, perante a concorrência asiática e do Leste Europeu uns gritam:
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"Imprimam bentos! Desvalorizem a moeda!"
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Slywotzky, e eu também tento dar a minha contribuição, propõem outra "receita":
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"Play a different game: define a different customer base, product mix, brand image, and business model from that of the unique competitor (Moi ici: A velha metáfora das formigas no piquenique)

Um resumo que apanha muito coisa sobre este blogue

Tive de reler umas passagens de "The Profit Zone" de Adrian Slywotzky e David Morrison.
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Depois, ao folhear o livro deparo-me com uma sequência de subtítulos num capítulo dedicado a Andrew Grove e à Intel...

• "Follow the Value, Not the Volume"
• "Create Uniqueness"
• "Compete for Value in the Chain"
• "Own the Consumer Relationship"

Está cá tanta coisa... simplificando quase apetece dizer "O blogue é sobre isto!"

Imprimam bentos (parte IV)

Ontem à noite li mais um capítulo de "The Upside: How to Turn Your Greates Threat Into Your Biggest Growth Opportunity" de Adrian Slywotzky e Karl Weber.
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O 2º capítulo chama-se "Why Do Customers Surprise Us? que começa por uma caracterização interessante da actuação dos clientes.
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"Perhaps the most insidious strategic risk we face is decimation of our customer base by shifts in behavior, preferences, and demographics.These shifts may happen gradually or literally overnight. Either way, they can destroy our business design.
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Customers are people - unpredictable, irrational, emotional, curious, and highly prone to change. Customers can't keep still. They resegment themselves from product buyers to value buyers to price buyers and then back again. Their priorities change from quality to price to solutions to brand. They get richer. They get poorer. They get excited by and attracted to different styles, different offerings, different ways to buy. They get better informed. They get more demanding. They decide to shop at different places; they start buying shirts through catalogs, jewelry from a TV network, vacations online. They want bigger cars. Then smaller. Then really bigger. Then really fuel-efficient. They pledge allegiance to product brands. Then store brands. Then no brands. They want carbohydrates, then they don't.
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Every time customer priorities shift, your business design is at risk. Your value proposition gets a little fuzzier, a little out of focus. You lose a little business from a few customers; they decide to peel away once in a while and buy a couple of items from another suplier..."
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Como é que os economistas, como é que os académicos, como é que os políticos reagem a estas flutuações no interesse dos clientes?
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Gritam um conjunto: Imprimam bentos!
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Ou seja, a única forma de lidar com todas estas vicissitudes impostas pela mudança de humor dos clientes é...
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Baixar o preço!
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Sair do euro e imprimir uma nova moeda chamada bento. Baixar o valor do euro...
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Até na medicina os antibióticos de largo espectro são cada vez mais menos aconselhados...
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Esta gente foi educada e decorou umas sebentas num tempo em que havia dinossauros na Terra. Hoje o mercado mudou, os clientes, os concorrentes, as regras mudaram e eles continuam a repetir respostas decoradas... um pouco como o meu tio João, com 85 anos, é capaz de regressar à sua meninice e começar a "cantar" os nomes das serras portuguesas do Minho até aos cinco mil e tal metros do Pico do Ramelau em Timor.
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Num mundo a caminho de Mongo continuam a querer usar as ferramentas do tempo das economias fechadas.
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Comparo-os ao Lord Cornwallis que só segue as regras da guerra by the book, regras que facilitam a vida aos grandes (movimentos lineares previsíveis de Lanchester) e que são derrotados sem apelo nem agravo por pequenos grupos da Al-qaeda liderados por vários Benjamin Martin que fazem uso da rapidez, da flexibilidade, da atenção, do pormenor.
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É o que temos...
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""Gostaria que o Euro fosse mais fraco para que os países fossem mais competitivos""
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Não sei se sabem mas no comércio extra-comunitário a nossa balança costuma ser assim:
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"No período de Março a Maio de 2011, as exportações aumentaram 15,3% e as importações 29,1%, face ao mesmo período do ano anterior.
Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, verifica-se que as exportações aumentaram 12,1% e as importações 14,2%, em comparação com igual período do ano anterior. O saldo da balança comercial, com exclusão deste tipo de produtos, atingiu um superavit de 100,3 milhões de euros e a correspondente taxa de cobertura foi de 104,7%, enquanto nos resultados globais (incluindo os Combustíveis e lubrificantes) se registou um défice de 1 752,1 milhões de euros, com uma taxa de cobertura de 60,7%."
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Ou seja...
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Pois, imprimam bentos... amadores a jogar bilhar
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ADENDA: Nem de propósito "Why Is The World Run By Bean Counters?" ou "You Are Not an Equation"

Alargar os horizontes (parte VI)

Continuado daqui.
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A propósito da reflexão sobre o modelo de negócio de comercialização da sardinha e, da drenagem de valor por um elemento da cadeia da procura que não o elo-final, encontrei uma reflexão interessante que se ajusta ao tema.
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Adrian Slywotzky e Karl Weber em "The Upside: The 7 Strategies for Turning Big Threats into Growth Breakthroughs" no capítulo "When Nobody Makes Money" dão o exemplo de como o iTunes de certa forma salvou o mundo da música.
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Sem um Steve Jobs a juntar concorrentes, como conseguir reuni-los para criar uma plataforma comum capaz de fazer o by-pass à grande distribuição?
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"1.Which of our business activities are uncompetitive, or add little or no value?
...
2.Which of these activities could we collaborate with others to perform?
...
3.Within each domain, what subset of activities would be the best to collaborate on?
...
4.Where are there friction costs in a process that can be reduced through integration or other mechanisms?
...
5.Which of our activities could generate unique value, but only if we collaborate with others to perform them?"
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Não esquecer:
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"In dynamic economies, value is constantly migrating from outmoded business designs to those that are better calibrated to satisfy critical customer priorities."
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Outras fontes "Stop competing yourself to death: strategic collaboration among rivals"

Para reflexão

Nuns slides de Adrian Slywotzky encontrei esta figura que devia fazer reflectir muita boa gente:

A polarização dos mercados

A polarização dos mercados é um fenómeno que não surgiu com esta crise.
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Por exemplo, em 1996 Adrian  Slywotzky escreveu "Value Migration" de onde retirei:
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"1. Customers in many industries, becoming more sophisticated, are less apt to pay high prices simply to stay with a know brand if a less-costly, high-quality substitute is available.
2. The competitive circle has expanded. An increasing number of international and entrepreneurial competitors with innovative business designs can provide superior utility to customers.
3. Advances in technology, which have made it far easier to produce lower-cost substitutes for many manufactured goods and components, have created more cross-category competition than existed in the past.
4. Many businesses are becoming less scale intensive. Lower-cost information, extensive use of outsourcing, and a trend away from manufacturing intensity are all reducing barriers to entry.
5. Improved customer access to information has lowered switching costs.
6. New competitors have easier access to capital, removing the advantage of a large existing cash flow associated with an established position."
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Em Novembro de 2005 o The McKinsey Quarterly publicou o artigo "The vanishing middle market" de Trond Riiber Knudsen, Andreas Randel, e Jørgen Rugholm que mostrava e exemplificava o desaparecimento do mercado do meio termo.
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Em 2006 Michael Silverstein escreveu "Treasure Hunt" de onde retirei logo da mensagem inicial ao leitor:
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"This book tells the story of how middle-class consumers around the world are reshaping the consumer-goods market by trading down to low-price products and services, trading up to premium ones, and avoiding the boredom and low value that incresingly characterize the middle."
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É natural que a crise que vivemos tenha influenciado esta polarização dos mercados. No entanto, não a criou!
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Ontem o Financial Times abordou o tema com o artigo "Unequal recovery":
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"Markets can tell you how the world has changed before statisticians have even printed their questionnaires. Consider that since the end of the US recession in June 2009, shares in Tiffany and Saks, which both sell mostly to the rich, have risen 108 and 186 per cent respectively; shares in discount retailers Family Dollar and Costco are both up about 50 per cent; but shares in mid-range retailers Walmart andBest Buy are up 3 and down 15 per cent respectively. European markets tell the same story: companies that sell to the very rich or the very poor are prospering; those selling to the middle are not."

The Art of Profitability

Já referi várias vezes este livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky.

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Filipe Garcia no Jornal de Negócios comentou-o na edição de ontem:

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"Cada capítulo aborda um modelo de negócio em concreto, num total de 23 propostas de valor. A maioria centra-se no cliente, enquanto outras focam-se no posicionamento dentro da indústria e o seu design. Há também exemplos acerca do ciclo produtivo e sobre a criação e desenvolvimento de competências. O livro não pretende explorar cada modelo de negócio em detalhe, com o objectivo de uma aplicação directa, mas antes provocar uma reflexão no leitor. Essa intenção está, aliás, bem patente na introdução de "The Art of Profitability". O autor aconselha-nos a ler um capitulo por semana, o tempo que considera ser necessário para pensar sobre o assunto e brincar com as ideias."

The name of the game!

"The purpose of strategic pricing is not simply to create satisfied customers. Customer satisfaction can usually be bought by a combination of overdelivering on value and underpricing products. But marketers delude themselves if they believe that the resulting sales represent marketing successes. The purpose of strategic pricing is to price more profitably by capturing more value, (Moi ici: this is the most important. Originar valor e conseguir capturá-lo cada vez mais. Value is the name of the game, tudo o resto é, mais tarde ou mais cedo, treta!!!) not necessarily by making more sales." (Moi ici: Volume is vanity, profit is sanity e, Hermann Simon vêm logo à mente.)

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Moi ici: Now the great wisdom:

"When marketers confuse the first objective (more value) with the second (more sales), they fall into the trap of pricing at whatever buyers are willing to pay, rather than at what the product is really worth. Although that decision enables marketers to meet their sales objectives, it invariably undermines long-term profitability.
…
The job of sales and marketing is not simply to process orders at whatever price customers are currently willing to pay, but rather to raise customers’ willingness to pay to a level that better reflects the product’s true value.
…
The goal of pricing should be to find the combination of margin and market share that maximizes profitability over the long term."

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Originação de valor e captura de valor... valor, valor, valor. É o truque para criar um futuro melhor do que o presente.

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Trecho retirado de The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Growing More Profitably de Thomas Nagle e John Hogan.

Notícias da guerra das prateleiras

Kumar e Thomassen & Lincoln escreveram vários livros sobre o tema da batalha das prateleiras, já por várias vezes neste blogue referi o tema da evolução das private-labels. E, Slywotzky escreveu sobre a migração de valor.
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Este artigo "The game has changed" na revista The Economist informa-nos da evolução recente:
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"Consumer goods were once believed to be as recession-proof as any industry can be. Shoppers might not be able to afford Rolex watches and champagne during a downturn, the theory ran, but everyone still needs staples such as soap and toilet paper. Yet sales have fallen in this downturn, thanks largely to growing competition from stores’ own brands, or “private labels”. Private-label goods tend to cost about a quarter less than branded ones, and so appeal to penny-pinching consumers. Some shoppers are also forgoing altogether items that they used to consider staples, such as air fresheners or special detergents for sensitive skin. The big brands’ recent, ill-timed price hikes of as much as a fifth in response to rising commodity prices have accelerated the trend"
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"Many analysts believe that the flight to private labels will outlast the downturn. ... The quality of private-label goods has improved, making it harder for consumers to discern any difference between a store’s brand and a more expensive rival, particularly for commodities such as paper towels or milk."

Speciality Product Profit (parte II)

O semanário Expresso do passado sábado 17 de Janeiro inclui mais um exemplo de concentração estratégica, mais um exemplo de quem não pretende ser uma Arca de Noé e vender tudo a todos.
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No artigo "À prova de fogo... e bala" podemos ler:
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"Especializada em calçado profissional e de segurança, com 90% da produção canalizada para a exportação, ..."
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""Estamos até espantados com a dinâmica deste nicho de mercado", afirma Albano Fernandes, da Albano Miguel Fernandes SA, que em 2005 decidiu apostar tudo na marca 2W4 e nos sapatos de segurança, abandonando o trabalho em regime de subcontratação, com calçado casual."
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"... confiante no potencial da sua oferta, assente numa gama de 60 modelos, capacidade de resposta rápida, design e inovação."
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"conquistou em 2007 o prémio de inovação de produto do GAPI, tem um gabinete de investigação e desenvolvimento e está a trabalhar em parceria com empresas europeias líderes nos seus sectores para desenvolver um novo produto."
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É a isto que eu chamo adquirir o comportamento económico dos agentes alemães: se não podemos ser competitivos pelo custo, abracemos os mercados onde o preço não é o order winner, mas um order qualifier.

Speciality Product Profit

O capítulo 13 do livro The Art of Profitability de Adrian Slywotzky intitula-se "Speciality Product Profit"
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A certa altura Zhao, o mestre, exclama:
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"When you think of speciality products, think fine chemicals, think dyestuffs, think speciality papers, think speciality foods.
Think niche. The key is finding a legitimate need or variation and addressing it."
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Escrevo isto a propósito de uma leitura de ontem. No regresso de uma formação em Lisboa, experimentei ler o Semanário Económico no comboio. No caderno Outlook encontrei o artigo "É preciso muita lata", assinado por António Sarmento.
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O artigo ilustra uma empresa (a Conserveira de Lisboa) que encontrou o seu nicho, que vive e prospera à custa de uma especialidade. Não pretendem vender a toda a gente, não pensam em custo, não pensam em eficiência, não pensam em concorrência das grandes superfícies. Pensam em variedade, pensam em especialidade, pensam em diferenciação:
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"No interior da loja estão mais de 30 mil latas de diversos sabores: sardinha, atum, ovas de sardinha, cavala, carapaus, cavalinhas, anchovas, petingas, bacalhau assado à portuguesa, mexilhões, enguias, polvo e lulas. Ao contrário da maioria das latas de conserva expostas nas prateleiras dos supermercados, estas distinguem-se pela qualidade, criatividade e apresentação.
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Depois, cada um destes produtos desdobra-se em muitas variedades. Por exemplo, as sardinhas podem ser de pickles, caril, limão e, claro, óleo vegetal. Já os filetes de atum, cortados à mão, são de tomate, tomate picante, azeite picante e ao natural. Em breve serão comercializados mais quatro sabores novos."
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Uma simples pesquisa no Google permite perceber o culto que existe em torno desta empresa:

• aqui: "A treasure"
• aqui: filmes
• aqui: fotografias

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte VI)

Quem já assistiu às nossas sessões iniciais de formação sobre o balanced scorecard (BSC) pode comprovar que costumo usar esta imagem. A complacência que reina em muitas organizações e que vai corroendo a capacidade competitiva dificulta uma mobilização para a mudança. Assim, só perante uma “burning platform”, como a do bote de Tintin, é que muitas organizações decidem passar à acção.
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Em tempos normais, muitas organizações que vão assistindo à redução das suas margens, à deterioração da sua capacidade competitiva, à semelhança do sapo da estória vão ficando cozidas lentamente e nem se apercebem. Só quase uma catástrofe, ou uma experiência de quase-morte parece ter poder para as despertar do seu torpor zombie.
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Nos interessantes tempos que correm, a vida das organizações parece ter acelerado, todos estão muito mais despertos, a desconfiança face ao futuro e a derrocada da procura colocaram muita gente no estado de alerta.
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Realmente, há que reconhecer o poder das palavras de Adrian Slywotzky no seu livro "Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition":
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“But perhaps the most dramatic market opportunities for new business designs are created by external shocks.
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These phenomena can abruptly upset the business chessboard, recasting both customer priorities and the economic viability of different business designs.
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External shocks can be very difficult to predict. What is not difficult to predict, however, is that shocks will create significant opportunities for new business designs. So while all organizations may not be able to afford the luxury of trying to predict the exact nature and timing of external shocks, there is no established competitor that can afford not to expand its competitive field of vision once a shock has occurred. In the wake of a significant external shock, the most important question becomes: What new business designs may be taking advantage of the situation to encroach on the incumbent's customer franchise?"
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Podemos fazer o paralelismo com a capacidade dos níveis elevados de work-in-progress esconderem os problemas de uma linha de fabrico. A derrocada da procura e a consequente redução da facturação tornam demasiado evidentes, e impossíveis de esconder, os problemas de deriva e desconcentração estratégica.
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Aquilo que noutros tempos é quase um luxo, ou o fruto da clarividência de alguns líderes, agora torna-se imprescindível.
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“It's counterintuitive but true that when the economy slows down, the pace of decision-making has to speed up, because you can't put off the tough choices anymore. The companies that are readiest to act on solid information are primed to shoot ahead of the business cycle.” (Ram Charan)
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“Being on the downside of the business cycle is not much fun. That said, a slump can also be an opportunity if you use the sense of urgency to improve strategy, management, and discipline. In that sense, happy and unhappy times are alike: The companies that take charge and outcompete will win.” (Ram Charan)

O mais importante

Estes três artigos do Jornal de Notícias chamam a atenção para o mesmo:

• Negócio cai para metade
• Máquina chinesa faz agora menos contas
• Lojas dos chineses já registam menos gente

O mais importante são os clientes. Cada vez mais a restrição de um negócio são os clientes.

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Os tempos de crise devem alertar-nos e marcar na carne que devemos regressar ao básico, ao fundamental, à essência.

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Os políticos que na Europa e América andam a brincar ao mercado, querem ajudar as empresas esquecendo-se que estas sem clientes não têm saída.

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A imagem cássica para representar a cadeia de valor para um negócio é:

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A imagem, e a mentalidade correspondente, que Slywotzky propunha em 1997 no livro "The Profit Zone" já era:

Sem clientes tudo o resto não faz sentido, tudo o resto é secundário.

Business design e modelo de negócio

Aquilo a que chamamos modelo do negócio, algo que relaciona clientes-alvo, proposta de valor e disciplina de valor (processos-chave e infraestruturas-chave) entre outros parâmetros, Slywotzky chamou "Business Design" mas o essencial está lá... o que seria ter começado a aplicar isto em 1997 (ano da publicação do livro "The Profit zone"?
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"A company's business design is composed of four strategic elements: (1) customer selection, (2) value capture, (3) strategic control, and (4) scope."
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1. Customer selection
Key issue: Which customers do I want to serve?
Key questions: To which customers can I add real value? Which customers will allow me to profit? Which customers do I not want to serve?
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2. Value capture
Key issue: How do I make a profit?
Key questions: How do I capture, as profit, a portion of the value I created for customers? What is my profit model?
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3. Differentiation/Strategic control
Key issue: How do I protect my profit stream?
Key questions: Why do my chosen customers buy from me? What makes my value proposition unique/differentiated vs. other competitors'? What strategic control points can counterbalance customer or competitor power?
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4. Scope
Key issue: What activities do I perform?
Key questions: What products, services, and solutions do I want to sell? Which activities or functions do I want to perform in-house? Which ones do I want to subcontract, outsource, or work with a business partner to provide ?
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Ora aqui está um conjunto de questões que continuam válidas no dia de hoje.
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"which customers I choose depends in part on which customers will allow me to make a profit. How I make a profit depends in part on the scope of activities I perform. Decisions about differentiation and strategic control depend on who the customers are and the scope of activities the firm is capable of. Decisions about scope should support decisions about what customers to serve, how to create profit, and how to create strategic control.
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When these choices match customer priorities and are internally consistent and mutually reinforcing, they can produce an extraordinarily powerful business design for the company."
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Exactamente o retratado na figura 12 da apresentação sobre proposta de valor, sem coerência e reforço interno... tudo estragado.
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Qual é a principal restrição para um negócio?






Arranjar clientes!
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Por isso, tudo deve ser feito em função deles e para eles.
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Como os clientes não são todos iguais... há que seleccionar os clientes-alvo, aqueles que posso servir com vantagem, acrescentando valor e ganhando dinheiro.

The Profit Zone (parte II)

Voltando mais uma vez ao livro de Adrian Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone", escrito em 1997, ao finalizar o primeiro capítulo dou comigo a imaginar o que teria sido o desempenho das nossas PME's se a mensagem do livro tivesse sido conhecida, percebida, entranhada e implementada com dez anos de avanço ...

Desde o início da Revolução Industrial até algures entre a década de 60 e 70 do século passado, a realidade do mercado era a descrita na figura. A Procura agregada era maior do que a Oferta agregada.
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Nesta realidade, quem manda é quem produz, tudo o que se produzir vende-se, há mercado para toda a produção que as empresas consigam realizar.
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Assim, como a concorrência entre empresas era relativamente fraca, dado que havia mercado para todos e os clientes estavam a multiplicar-se e a aumentar a sua capacidade aquisitiva, o critério fundamental para ter sucesso era aumentar a quota de mercado. Quanto maior a quota de mercado maiores as poupanças conseguidas à custa de economias de escala, maior a eficiência das empresas, maior a rentabilidade. Crescer, crescer, crescer era a palavra de ordem.
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“Market share was the grand old metric, the guiding light, the compasso f the product-centric age. Companies focused on improving their product and building economies of scale. This product-centric thinking led to the battle cry: “Get more market share and the profit will follow.”
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Contudo, ao longo dos anos 80, a maioria dos líderes de quota de mercado viram a sua rentabilidade degradar-se continuamente. Apesar da sua dimensão e posição dominante, as elevadas quotas de mercado não os protegeram acabando por terem uma rentabilidade inferior à média do mercado.
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“The two most valuable ideas in the old economic order, market share and growth, have become the two most dangerous ideas in the new order.”
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“Companies used to be able to command a premium price by simply showing up. There were relatively few players in any competitive arena, and customers held little power. ... however, advances in industrial technology, innovation in business design, increases in global competition, and tremendous improvements in information technology have altered the game. In the face of intensive competition, companies in many industries have leveraged efficiency gains and competed for market share by lowering price.
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Simultaneously, information has become more accessible to customers, allowing them to conveniently shop for the best deals and the best prices. This forces all contenders to match price reductions or lose customers to a lower-priced competitor. It creates no-profit zones. In the old world, the rule was: Every industry makes money, and the market share leaders make the most money.”
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“Today, no-profit zones are everywhere, and they are growing. … They can be a part of the value chain; they can be a customer segment; they can be an entire industry; they can be individual customers; or they can be an entire business models.

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Quando vêmos empresas texteis que fecham falidas, apesar de estarem carregadas de encomendas, vêmos empresas que estavam a operar na no-profit zone.
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No-profit zones are the black holes of the business universe.”

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Quantas empresas preferem o lucro à quota de mercado?
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Ao terminar o primeiro capítulo do livro os autores descrevem o uso de conceitos como modelo de negócio, proposta de valor e sobretudo clientes-alvo.
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Continua.