Ecossistemas e serviço

Um pequeno artigo com uma pérola para reflexão:

"The paper aims to introduce and conceptualize customer ecosystems as perspective on service. In this paper we discuss implications of considering not only the customer but the customer’s ecosystem when designing and operating service business. A customer ecosystem is defined as systems of actors related to the customer that are relevant concerning a specific service. [Moi ici: Isto faz-me pensar em Drucker. O cliente nunca compra o que o fornecedor pensa que está a vender. Um ecossistema não é uma função do que se produz, o output, mas uma função do input no sistema do cliente] This means that the customer ecosystem is defined based on a specific service. ... The customer’s ecosystem represents a constantly changing influencer affecting the customer’s activities and service experiences.
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This paper proposes a customer ecosystem perspective on service. The focal point is not what the provider does to produce a service offering but what the customer does with the service as part of her own dynamic and collective ecosystem. [Moi ici: Cá está] ... Value is not created in providers’ service (eco)systems, instead value is experientially formed in the customer’s ecosystem. The core of customer ecosystems is not the co-creation of value in interaction, instead the core is how the customer configures meanings and constructs value in relation to her own ecosystem influenced by the customer’s goals, positions and roles and the whole social context."

Não é correcto desenhar um ecossistema do negócio sem equacionar a estratégia da organização, sem equacionar a sua proposta de valor e os clientes-alvo.

Na semana passada uma primeira reflexão sobre o tema numa empresa gerou um mapa como o que se segue:

Por onde circulam os produtos e serviços, por onde circula a informação, por onde circula o tempo.
Clientes, clientes dos clientes, utilizadores, prescritores, influenciadores.

Interessante que a proposta de valor do lado direito é bem diferente da do lado esquerdo.

Trechos retirados de "A customer ecosystem perspective on service" de Päivi Voima, Kristina Heinonen, Tore Strandvik, Karl-Jakob Mickelsson, Johanna Arantola-Hattab

Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte II)

Parte I.

"Prime Movers, by reconfiguring, draw new boundaries thereby erasing old system definitions. ... moving from narrow and traditional competences to mobilizing broader (and developing new) competences, and from accepting the existing business definitions and rules of the game to imposing new rules of the game that transcend traditional industry boundaries and business system definitions.
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Prime Movership not only as a set of objective, observable behaviors, but also as a mode of being, a mind-set.
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Companies with a strong identification with their product (or production process) rarely become reforming Prime Movers although it is not uncommon for them to think of themselves as such. Those who do typically have a mental orientation more related to a broader notion of value creation. They look at the overall functioning and the larger, overall system in which they themselves are a part. We will refer to this as upframing.
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A company that wants to expand its notion of the Value-creating System in which it works may start by systematically looking at the life cycles of the products and the total value-creation contexts of the customers with which it works.
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A particularly fruitful way of reframing, in our experience, is to focus on the customer of the company as the major stakeholder, and to mentally frame oneself as part of the customer’s business. [Moi ici: Pensar nos inputs em vez de começar pelos outputs] … A major conceptual implication of doing so is to move away from the traditional industrial view of the customer offering as an output of one’s production system to a view in which the customer offering is seen as an input in the customer’s value creating process.  [Moi ici: Tremendo insight!!!] This requires the company to understand the customer’s business and value-creating process and use that as the basic framework within which one defines one’s business."

Tremendo este Richard Normann e o seu "Reframing Business"!!!

Privilegiar os inputs sobre os outputs

Pessoalmente uso o termo "pivô". Recordar "Primeiro, quem é o pivô da vossa procura?"

"I will reserve the term ‘Prime Movers’ for reconfigurers who do not just base themselves on a historical imperfection, and where the reconfiguration does not only come as a result of technological breakthroughs.
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Prime Movers create cases of reconfiguration which seem to stem from a new design vision of an 'industry' or broader system of value creation. The design vision seldom is clear-cut from the start; rather, it has emergent characteristics. Prime Movers rend to envision a broader Value-creating System (as opposed to a technological innovation, a new product, or the simple exploitation of an economic imperfection) as the outcome of their strategy.
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Prime movers … they move away from focusing on the competences required to manufacture and sell a product to a focus on the much broader set of competences related to the design and functioning of a Value-creating System. [Moi ici: Outra forma de dizer, privilegiar os inputs sobre os outputs]
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The Prime Movers listen to the war cries and live up to them in the sense that they have only a limited number of competences and activities inside themselves. Instead, they develop another specific competence, namely the competence to mobilize and manage external actors and their competences which are outside the Prime Mover company.
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While retaining and nurturing their own specific generic competences which they add to the totality of the Value-creating System, each of these Prime Movers adds a unique competence to the whole: a vision-based network pattern, and the ability to actually bring players with disparate assets and competence, together into forming a new, functioning Value-creating System. The end result is that Prime Movers move from focusing on a traditional and narrow (often production- and commodity-based) set of competence, to a much broader and partly new set of competences and users, which they are able to mobilize and coordinate (but not necessarily or even generally own) to that the result becomes a shift of focus from a product or service to a Value-creating System."

Gosto de despertar esta capacidade em empresários e gestores.

Fugir da armadilha afuniladora do "old focus" e abrir a mente para o manancial de oportunidades criativas que se podem abrir com o "new focus".

Ver o mundo através de um novo ponto de vista.

Trechos retirados de "Reframing Business" de Normann

Arquitecto de paisagens competitivas (parte V)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Continuamos com a nossa re-leitura de "Reframing Business - Wnen the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. Capítulo 5 "Prime Movers as Reconfigurers"
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Os Prime Movers são aqueles que olham para a realidade, que olham para as relações existentes, que
olham para as avenidas de possibilidade rasgadas pela tecnologia e, esboçam um novo design, para o ecossistema e suas relações, com base numa nova estratégia. Quando começam, podem ainda não ter uma visão completa e pormenorizada do ponto de chegada mas avançam e deixam emergir algo de poderoso. Algo que destrói as fronteiras, algo que redefine os papéis dos diferentes actores económicos e subverte as regras do jogo.
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Os Prime Movers afastam-se da paranóia da concentração nas competências necessárias para fabricar e vender um produto, para se focarem num conjunto de competências mais alargado, relacionado com o desenho e funcionamento de um sistema de criação de valor, uma espécie de engenharia de re-criação de ecossistemas. Os Prime Movers apostam no desenvolvimento de uma competência específica, ser capaz de mobilizar e gerir um conjunto de diferentes actores externos com as suas competências e activos próprios.
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Assim, como resultado, os Prime Movers abandonam um enfoque tradicional e estreito (muitas vezes baseado na produção de uma commodity), para abraçarem a capacidade de mobilizar e coordenar. O foco deixa de ser o produto e passa a o Sistema de Criação de Valor.
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O que é que acontece aqueles que não reconfiguram? Tipicamente têm de se adaptar às novas regras do negócio. Por outras palavras, o jogo da reconfiguração criado pelas novas oportunidades de criação de valor irá, de acordo com o princípio do vácuo, tender a dividir os actores económicos entre os que reconfiguram e os que são reconfigurados. Os primeiros são os Prime Movers, os segundos tendem a tornar-se subcontratados e operam em mercados de commodities com margens apertadas.
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Uma empresa que queira enveredar por essa visão alargada do Sistema de Criação de Valor em que opera para o reconfigurar, pode começar por olhar sistematicamente para os ciclos de vida dos produtos e os contextos de criação de valor dos clientes com os quais trabalham.
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Uma forma particularmente frutuosa de reenquadramento, é a de focar a atenção no cliente da empresa como a principal parte interessada, e ver-se mentalmente como parte do negócio do cliente.
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Uma implicação conceptual maior de fazer isto é a de conseguir fugir da visão industrial tradicional de ver a oferta para o cliente como a saída do sistema de produção e, passar para uma visão em que a oferta para o cliente é vista como uma entrada no processo de criação de valor do cliente. Isto requer que a empresa compreenda o negócio do cliente e, o seu processo de criação de valor, e usar essa informação como o enquadramento básico a partir do qual se define o negócio. (Reframing – calçar os sapatos, ver o mundo pelos seus olhos... por isso, a abordagem começa manca quando assenta só no produto)
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Uma segunda implicação de olhar para a oferta para o cliente como uma entrada para o seu processo de criação de valor, em vez de uma saída do sistema produtivo do fornecedor, é a de começar a olhar para outras entradas do lado do cliente. Qualquer empresa deve considerar mais ou menos a totalidade das entradas nos processos de criação de valor dos clientes. Recordar:

Ver a oferta para o cliente como uma entrada no seu processo de criação de valor é muito útil para distinguir dois tipos de efeito.
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O primeiro está relacionado com a eficiência interna do cliente, que se manifesta sobretudo na estrutura de custos do cliente. Se o custo de várias entradas para os processos do cliente puder ser reduzido, ou se pudermos criar entradas que tornam os processos do cliente mais eficientes, o cliente terá o benefício de uma vantagem de custo em resultado da nossa intervenção.
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Contudo, existe também a possibilidade de que a entrada que a empresa proporciona ao cliente tenha um efeito directo na própria oferta do cliente ao seu cliente (o cliente do cliente) (Moi ici: Na figura acima a relação entre os gabinetes e os donos de obra, por exemplo. No exemplo da parte II, a oferta aumenta a eficiência e, por isso, reduz o custo para o dono da obra. E melhora o desempenho acústico e térmico, beneficia o utilizador da construção, cliente do dono da obra. E permite ao Gabinete de Arquitectura ou de Engenharia, aparecer junto do seu cliente como estando a par da evolução tecnológica, como proporcionando construções mais baratas e com melhor desempenho. Agora, pensem nas preocupações do Gabinete... o risco em testar uma novidade em obra. O que pode aumentar a predisposição para testar uma novidade? O Gabinete está num dilema, trabalhar para a melhoria da sua imagem junto dos seus clientes por um lado e, por outro, não danificar a sua reputação.)

A Prime Movership que redefine o Sistema de Criação de Valor é uma forma de escapar da armadilha dos produtos e serviços comoditizados em mercados transparentes. O foco num sistema mais alargado significa que o efeito dos Prime Movers tende a ser a “ecogenesis” em vez de só um novo produto ou serviço.
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Continua