Por que faz sentido acompanhar o contexto

"Detecting threats [Moi ici: Aqui "threats" são o que costumo chamar aqui no blogue de "riscos"]

Let's focus on how your organization senses and responds to potential threats (although similar ideas apply to identifying potential opportunities). The first thing your organization needs is a threat-detection subsystem that highlights changes and identifies potential danger. This subsystem must perceive important patterns and distinguish between "real" signals requiring action and background noise. Otherwise, you'll either miss essential signals and underreact, or see false signals and overreact.

This critically important subsystem consists of everything your organization does to scan the external (social, regulatory, competitive) and internal (organizational) environments, recognize potential risks and raise awareness of the need to respond.

...

Many elements of effective threat detection are likely already in place in your organization. However, you should assess whether (1) each element is as effective as it needs to be in recognizing important patterns and providing feedback as rapidly as possible; (2) these inputs are being integrated and interpreted appropriately; and (3) there are no potentially dangerous gaps in your organization's overall threat-detection coverage.

Is your organization at times surprised by threats that weren't recognized - or were, but too late? 

Sometimes, the threat-detection subsystem fails because the surprise is predictable but not recognized.[Moi ici: Os rinocerontes cinzentos] This can happen when silos prevent information and insight from being integrated, or when incentive systems motivate people to do the wrong things. Many businesses fail because of predictable surprises rooted in organizational design weaknesses.

...

Finally, what happens when your organization's threat-detection subsystem does its job and identifies an emerging threat? To what extent is your business able not just to sense but proactively respond to avoid emerging problems and prevent crises? Your organization needs to have a problem prevention subsystem that acts proactively, thereby avoiding the need to respond reactively (because an issue that could have been prevented wasn't and became a crisis)."

Recordar os recentes:

• Tudo ligado ao contexto
• Sempre a rever o contexto parte I e parte II
• Análise do contexto, again

Trechos retirados de "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins.

Acerca da análise SWOT

Ontem li "It's Time to Toss SWOT Analysis into the Ashbin of Strategy History" e fiquei com uma sensação estranha. 

Concordo e não concordo com o autor. Julgo que é outra vez a estória da culpa ser da caneta e não de quem a usa também referida aqui.

Concordo quando ele refere:

"I am tired of reading SWOT analyses. [Moi ici: Eu também, o meu detector da treta está sempre a apitar]

...

Who can tell me a blinding insight that came out of any such SWOT analysis? [Moi ici: O que levanta a questão sobre para que fim é a SWOT usada?]

...

Consider the strengths analysis. To be able to analyze one’s strengths, one has to have a definition of what is contained in the category ‘strengths’ and a way of measuring whatever is included. But a strength is only a strength in the context of a particular Where-to-Play/How-to-Win (WTP/HTW) choice. [Moi ici: O mesmo se pode dizer das fraquezas, o que me leva a este postal "Assim, partem já derrotados" de 2015. Usar uma SWOT para desenvolver uma estratégia, é pôr o carro à frente dos bois. Primeiro é preciso ter uma estratégia que contextualize o que são forças, fraquezas, oportunidades e ameaças]

...

The superior approach is to perform an analysis only when you are clear on the specific purpose so that you can go a mile deep and an inch wide. That means you don’t do it up front as with the SWOT and you don’t attempt to make it excessively broad like the four-pronged SWOT. [Moi ici: Confesso que só cheguei a isto depois de desesperar com tantas análises de contexto, de acordo com a ISO 9001 e a ISO 14001, que não passam de pura perda de tempo. Por que é que se há-de competir por criar a maior lista possível de factores interos e externos? Recordo Running away from a plain and hard brainstorming (part Il)]

...

Start by defining the strategy problem you are seeking to solve. That is, what is the gap between your aspirations and the outcomes you are seeking. Then specify the form of the solution by way of a ‘how might we’ question. That is, how might we eliminate the identified gap that we currently face. Then imagine possibilities of WTP/HTW choices that have the potential of answering the how might we question to eliminate the gap between aspirations and outcomes."

Quando eu era criança usava a SWOT como criança. Agora que sou mais velho uso-a mas de forma muito diferente.

1. Formular uma estratégia.
2. Traduzir a estratégia num conjunto de objectivos.
3. Determinar que factores do contexto interno e externo são relevantes para o cumprimento dos objectivos (daí o título Running away from a plain and hard brainstorming (part Il) não se trata de um brainstorming livre, mas condicionado ao que pode afectar cada um dos objectivos.
4. Classificar os factores internos e externos em vectores positivos ou negativos e traduzi-los para Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
5. Usar a SWOT para criar uma TOWS
6. Usar a TOWS para identificar riscos e oportunidades no caminho para cumprir os objectivos.

Será que a podem transformar numa oportunidade?

Como auditor de sistemas de gestão da qualidade gostava de encontrar mais sistemas de gestão. 

Por exemplo, auditar um sistema de gestão em que a análise de contexto transpira temas realmente importantes e não palha para alimentar auditor. 

Ontem no FT, em "EU set to make textile industry pay for waste", encontrei um tema que ainda não vi tratado nas empresas têxteis e de calçado:

"The EU wants the textile industry to pay for the processing of discarded clothing and footwear under new rules aimed at cutting the environmental footprint of fast-fashion brands.

...

The equivalent of 12kg of clothes and footwear per EU citizen is discarded each year of which more than three-quarters is incinerated or goes to landfill, according to commission data. The consumption of clothing and footwear is expected to increase by 63 per cent from 62mn tonnes in 2019 to 102mn tonnes in 2030. European Environment Agency data suggests.

...

"Fast fashion is a problem,""

Em tempos escrevi aqui sobre os rinocerontes cinzentos. Rinocerontes cinzentos são ameaças altamente prováveis, de alto impacto e frequentemente negligenciadas. São diferentes dos cisnes negros, que são eventos imprevisíveis e inimagináveis.

Qual o impacte desta medida nos fabricantes portugueses? Será que a podem transformar numa oportunidade?

Um risco é algo que pode acontecer, mesmo que não façamos nada.

Uma oportunidade só pode ser aproveitada se for trabalhada com antecedência. Nunca esqueça o que aprendi na aula de despedida de um professor: Sorte ... quando a preparação encontra a oportunidade.

E depois, um ditado asiático: “As oportunidades multiplicam-se à medida que são aproveitadas”

Numa empresa com um sistema de gestão um tema destes não passa despercebido, motiva reflexão, decisão e acção.

Uma crua e dura realidade

 Há tempos estava a rever a análise do contexto de uma empresa, que vai ser apresentada na reunião de revisão do sistema, ao conversar com a responsável da qualidade gerou-se um diálogo que desembocou numa verdadeira reflexão sobre o futuro da empresa e do seu sector de actividade no país. Chegados aí, senti uma barreira a levantar-se.

Nunca a responsável da qualidade terá possibilidade de seguir essa via na sua empresa. Nunca a revisão do sistema entrará por caminhos que ponham em causa o status quo. Uma pena!

Por exemplo, por um lado a necessidade de "Apostar em ganhar novos clientes em gamas mais altas", por outro a dificuldade em o fazer (procurar novos tipos de clientes, em diferentes canais, com diferentes tipos de produtos) e ao mesmo tempo a pressão do contexto para o aumento dos custos, "António Costa pede "esforço" às empresas para melhorar os salários" e "Escassez de talento afeta 84% dos empregadores nacionais". E se é mesmo difícil subir na escala de valor como responder à evolução do contexto?

Como disseram Maliranta e Nassim Taleb:

"Systems don’t learn because people learn individually – that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Uma crua e dura realidade quando se evita enfrentar o contexto. 

Chris Martin canta, "when you get what you want and not what you need". Isto é complicado!!!

Fugir do lero-lero

Que questões externas podem afectar a sua empresa em 2023?

Como auditor vejo, como diz um conhecido, "muita conversa para boi dormir", ou como se diz no Twitter, "muito lero-lero". Por isso, achei interessante este artigo, "The 10 Biggest Risks And Threats For Businesses In 2023".

Claro que o que o artigo relata não são riscos, são elementos do contexto externo que se podem concatenar com elementos do contexto interno e fazer emergir alguns riscos. Quando há uma tragédia há os que choram e há os que vendem lenços. O facto das taxas de juro subirem pode ser um risco para um certo tipo de empresas, mas também pode ser uma oportunidade para quem não tenha dívida e trabalhe para um certo tipo de clientes.

"“The raised interest rates will continue to burn working capital for businesses across the economy,” Salvatore Stile, chairman of Alba Wheels Up International, an international shipping and customs clearance company, said via email.

“Because retailers are concerned with consumer demand, they will likely be more cautious in purchasing inventory to prevent over-supply in the retail market,” he predicted.

“This will burden small and medium-sized companies, who will have to be de facto warehouses for the retailers, as they hold products for more extended periods. We expect freight rates to reduce in 2023 when compared to 2022, as demand for overseas goods has reduced across the board,” Stile observed."

Que questões externas determinou? São do mesmo calibre que as relatadas no artigo? Ou são a treta do costume? Louvar o chefe, louvar a equipa, ao estilo miss mundo, dizer que a concorrência é maldosa, dizer que os fornecedores são malandros, e que o governo é a fonte de todos os males.

Como as traduziu em riscos ou oportunidades?

 

Riscos vs oportunidades

Qunado implementamos um sistema de gestão da qualidade, uma boa prática passa por questionar a realidade existente e determinar riscos colocando questões como:

• o que pode correr mal?
• o que costuma correr mal?
• o que nos pode desviar do resultado pretendido?

Por exemplo:

E como determinar oportunidades para melhorar o desempenho?

Bali Padda no segundo capítulo de "Deliver What You Promise", intitulado "Innovation is a Way of Thinking", escreve:

"We kept asking: why? Why are we doing this? It is human nature to interrogate new proposals far more rigorously than existing procedures. Key to improvement is to interrogate everything, including the obvious, and to involve all relevant individuals in the discussion. 

...

Why do we stick to the same approach for years, instead of continually seeking to improve it, like Formula 1 engineers at the pit stop?"

Olhando para este vídeo:

Enquanto os riscos podem materializar-se por conspiração da realidade, as oportunidades, muitas vezes, têm de ser seleccionadas e perseguidas proactivamente de forma sistemática. É preciso investir para que se materializem.

"missed out on the opportunity"

"Lucky people tend to be more relaxed, and anxiety can keep us from grasping opportunities. In an experiment, psychologist Richard Wiseman gave people a newspaper to read, and asked how many photographs were in it. Most participants took around two minutes and counted through quickly. Some double checked. None of them noticed the headline on the second page: ‘There are forty-two pictures in this newspaper’ in large bold letters. Nobody saw it because they were so focused on the photographs. They also missed out on the opportunity to win a hundred pounds – another large advert in the newspaper read ‘Stop counting and tell the experimenter you see this and win £100’. But again, the participants were too busy looking for photographs. When Wiseman asked instead if they saw anything unusual in the paper, they looked at it differently and saw the messages immediately. By busily (over-)focusing on a particular task they missed out on the real value.

As long as we have a culture of hyper-stress in organizations, with people focusing on not losing their job or trying to get to their meetings on time, it is more likely that we will miss serendipity. (In settings of poverty, the feeling of stress and anxiety is arguably even greater, which can have a negative impact on decision-making.)

But while a healthy state of mind can be important, often discomfort and pressure can be sources of achievement – as usual, it’s the balance that counts."

Trecho retirado de "The Serendipity Mindset" de Christian Busch.

Determinar riscos e oportunidades

"Risk identification is a transformation process (commonly facilitated by a risk practitioner) where experienced personnel generate a series of risks and opportunities, which are recorded in a risk register.
...
The primary process goal of risk identification is to identify both the risks to the business, which would reduce or remove the likelihood of the business reaching its objectives, and the opportunities, which could enhance business performance.
...
The risk identification process was not commenced before the business objectives (or the objectives of the activity under examination) were made explicit. (Risks are only threats to objectives. Without understanding the objectives it is not possible to undertake risk identification.)
.
Risk identificationwas not commenced until the business objectives, deliverables and success criteria were aligned. Risk identification was not commenced prior to a “map” or flow chart of the business process being prepared."

Uma abordagem em linha com a que propusemos em "Apontamentos sobre os riscos na ISO 9001:2015" e que seguimos:

"Assim, as cláusulas 4.1 e 4.2 da ISO 9001:2015 apontam para um momento anterior à definição dos objectivos alinhados com a política, influenciando-o. Enquanto que a cláusula 6.1 da ISO 9001:2015 aponta para um momento posterior à definição dos objectivos, o que pode contrariar/beneficiar o seu cumprimento"

Só não gosto do uso da palavra identificação, prefiro a palavra determinação. Os riscos e as oportunidades não são algo intrínseco, são algo que resulta de um julgamento.

Trecho inicial retirado de "Simple Tools and Techniques for Enterprise Risk Management" de Robert J. Chapman.

Riscos e oportunidades decorrentes de uma estratégia (parte II)

Parte I.

"Besides strategic problems, we distinguish a second type of issue: strategic opportunities. We define a strategic opportunity as a positive development or event that may allow your firm to substantially and structurally raise its overarching performance objective. ... 

Such opportunities also create performance gaps: difference between your firm’s old objective and its new, raised objective (see Fig. 3.1). Opportunities require new strategies for your firm to realize its raised overarching objective. Whereas problems create performance gaps by reducing your firm’s realized performance, opportunities create gaps by raising your firm’s objective. Both types of issues require exploring a performance gap for developing insights into how best to close your firm’s gap.
...
Although you may know that your firm has a problem, you may only imagine you have an opportunity. An opportunity gap is not about a decline of the realized performance but about an increase of the objective, that is potential performance.
...
You cannot measure the opportunity gap right away, like a problem gap. You need to explore the opportunity by starting to investigate its potential sources: Why would there be an opportunity? Potential sources of opportunities are a firm’s strengths and external opportunities. Here you use components of your SWOT analysis. In an opportunity exploration, you may even start with an exploration of your firm’s potential strengths and potential external opportunities.
.
How to use your SWOT to identify opportunities for your firm? You create a two-by-two confrontation map. You map the strengths and weaknesses on one axis against the opportunities and threats on the other. Next you search for matches of internal components (strengths and weaknesses) and external components (opportunities and threats). By pairing internal and external components you create four quadrants in the map. Two quadrants point to opportunities. The other two quadrants point to potential explanations for problem gaps.

• Matches between strengths and opportunities are high-priority opportunities because they offer the biggest upside potential for the firm.

• Matches between weaknesses and opportunities are low-priority opportunities because your firm (at present) lacks the potential to seize the opportunities.

• Matches between weaknesses and threats are high-priority problems because they present the biggest downward risk for your firm.

• Matches between strengths and threats are low-priority problems because your firm has the potential to counter these threats and thus solve these problems.”

Excerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”

Riscos e oportunidades decorrentes de uma estratégia (parte I)

Há dias recordei o uso da SWOT dinâmica no postal "SWOT -> TOWS". Agora, encontro um texto que usa a TOWS (SWOT dinâmica) para determinar riscos e oportunidades:

“We define two kinds of strategic issues (problems [Moi ici: Riscos] and opportunities) in terms of a substantial and structural gap between your firm’s overarching performance objective and its realized performance. A firm’s overarching objective is generally profit, but firms can also aim at objectives related to people and the planet. A strategic problem is a negative development or event that substantially and structurally prevents your firm from achieving its overarching objective, if your firm does not adapt its strategy. [Moi ici: Recordar a definição de risco da ISO 9000: risco = efeito da incerteza, sendo efeito = desvio ao esperado]
...
Your firm’s performance gap exists ‘out there.’ It is a fact. You measure that performance gap to identify your firm’s strategic problems. By defining problems in terms of their consequences (that is, the performance gap) instead of causes or symptoms, you create objectivity and clarity. You reduce the chance of subjective problem exploration which can easily turn into political fights and ‘blame games’ of stakeholders. Taking an objective performance gap as the point of departure for problem exploration makes your strategy processes less political.
.
The potential causes of strategic problems are your firm’s weaknesses and/or external threats.
...
You do not start with the causes of present problems but with their consequences: underperformance. For present problems, you begin with measuring the performance gap. But when you need to explain the gap, then you may use the SWOT analysis, in particular, the weaknesses and threats.”

 Considerar, por exemplo, uma empresa com capacidade de produção livre e vendas abaixo do limiar de sustentabilidade.

Empresa olha para o exterior e vê:

• a procura está a aumentar por causa das preocupações ambientais;
• a procura está a aumentar por causa da evolução legislativa;
• a procura está a aumentar por causa da evolução tecnológica que torna os componentes mais baratos e a eficiência muito maior.

Então, porque não aumentamos as vendas e ocupamos a capacidade produtiva? Não é por causa das oportunidades, é por causa dos pontos fracos da empresa:

• não temos actividade comercial sistemática;
• não divulgamos a nossa marca;
• não temos o produto certificado, quando é uma exigência legal.

Os pontos fracos contribuem para que a empresa não aproveite a boleia do mercado e não atinja os resultados esperados para as vendas.

Excerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”.

Riscos e oportunidades (parte II)

Parte I.

“How to Discover OpportunitiesYou may not have a clue whether you have an opportunity or not. You do not know what you do not know. Verifying whether your firm has present strategic problems is relatively easy. You only have to look for performance gaps. Uncovering “present strategic opportunities generally requires more work. Your stakeholders may already have ideas about potential opportunities but you may also have to search for potential sources of new opportunities for your firm.
Although you may know that your firm has a problem, you may only imagine you have an opportunity. An opportunity gap is not about a decline of the realized performance but about an increase of the objective, that is potential performance. ... You cannot measure the opportunity gap right away, like a problem gap. You need to explore the opportunity by starting to investigate its potential sources: Why would there be an opportunity? Potential sources of opportunities are a firm’s strengths and external opportunities. Here you use components of your SWOT analysis. In an opportunity exploration, you may even start with an exploration of your firm’s potential strengths and potential external opportunities.
...
“How to Use a SWOT to Discover OpportunitiesHow to use your SWOT to identify opportunities for your firm? You create a two-by-two confrontation map. You map the strengths and weaknesses on one axis against the opportunities and threats on the other. Next you search for matches of internal components (strengths and weaknesses) and external components (opportunities and threats). By pairing internal and external components you create four quadrants in the map. [Moi ici: Recordar a análise TOWS] Two quadrants point to opportunities. The other two quadrants point to potential explanations for problem gaps.
Matches between strengths and opportunities are high-priority opportunities because they offer the biggest upside potential for the firm.
Matches between weaknesses and opportunities are low-priority opportunities because your firm (at present) lacks the potential to seize the opportunities.
Matches between weaknesses and threats are high-priority problems because they present the biggest downward risk for your firm.
Matches between strengths and threats are low-priority problems because your firm has the potential to counter these threats and thus solve these problems.”

Excerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”.

Riscos e oportunidades

“We define two kinds of strategic issues (problems and opportunities) [Moi ici: Riscos e oportunidades na linguagem da ISO 9001] in terms of a substantial and structural gap between your firm’s overarching performance objective and its realized performance. A firm’s overarching objective is generally profit, but firms can also aim at objectives related to people and the planet. A strategic problem is a negative development or event that substantially and structurally prevents your firm from achieving its overarching objective, if your firm does not adapt its strategy. For example, the consumer trend to use less sugar reduces the profit of a bottler of sweet soft drinks. A strategic problem negatively affects your firm’s realized performance and hence creates a so-called performance gap between that performance and your firm’s overarching performance objective...
The potential causes of strategic problems are your firm’s weaknesses and/or external threats. We acknowledge that these causes are components of a strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) analysis. Such analysis can support the exploration of your firm’s present problem but not as a start. You do not start with the causes of present problems but with their consequences: underperformance. For present problems, you begin with measuring the performance gap. But when you need to explain the gap, then you may use the SWOT analysis, in particular, the weaknesses and threats.
...
Besides strategic problems, we distinguish a second type of issue: strategic opportunities. We define a strategic opportunity as a positive development or event that may allow your firm to substantially and structurally raise its overarching performance objective. For example, the development of a new drug is an opportunity for a pharmaceutical company. Such opportunities also create performance gaps: difference between your firm’s old objective and its new, raised objective. Opportunities require new strategies for your firm to realize its raised overarching objective. Whereas problems create performance gaps by reducing your firm’s realized performance, opportunities create gaps by raising your firm’s objective. Both types of issues require exploring a performance gap for developing insights into how best to close your firm’s gap.”

Excerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”

Análise do contexto ao vivo e a cores

Recebi um e-mail em que alguém me pergunta:

- Com que frequência deve uma organização rever/actualizar as sua determinação das partes interessadas para o seu sistema de gestão da qualidade?

E a primeira coisa que me veio à cabeça foi a análise do contexto...

No princípio desta semana visitei uma empresa que está entusiasmada. Está a começar a produzir peças para o T-Roc que está a ser produzido na Autoeuropa e antevê a possibilidade de uma produção regular, certinha, sem problemas de fabrico, para os próximos seis anos.

Agora, imaginem a situação da gestão de topo dessa empresa ao ler "Pré-acordo na Autoeuropa foi chumbado"... agora, imaginem que em Wolfsburg recebem mais um apelo de Osnabruck para a transferência de 30 mil veículos com potencial para chegar aos 100 mil veículos/ano?

Imaginem que Wolfsburg opta por Osnabruck...

Eu, se fosse a gestão de topo da tal empresa, começava a esfriar fortemente as minhas expectativas para o futuro e, a carregar a minha lista de ameaças e a diminuir a minha lista de oportunidades.

Agora, acrescentem as milhares de empresas que estão a trabalhar neste ecossistema...

Agora, acrescentem as estatísticas das exportações...

Mudar de vida ou não

Neste esquema relaciono a ISO 9001:2015 com uma sugestão que me deram para abordar um projecto em curso.

Além de uma abordagem baseada em números, partir da situação actual com as fragilidades e forças da organização. Considerar um conjunto de cenários plausíveis que se podem manifestar no futuro, tendo em conta o contexto da empresa.

Em cada um desses cenários determinar o que podem ser riscos e oportunidades.

Depois, equacionar o que ignorar, o que reduzir, o que evitar, o que assumir e o que aproveitar.

E no todo, avaliar se a empresa precisa de mudar de vida ou não.

Oportunidade ou ameaça?

Para quem, seguindo que orientação estratégica, isto, "Nike’s New Recycled Leather Shoes Look Like They Were Made From The Real Thing" é uma oportunidade, e para quem, seguindo que orientação estratégica, é uma ameaça?

O que seria necessário para isto ser uma oportunidade, ou uma ameaça?

As oportunidades e ameaças que se revelam com o ranger das placas tectónicas

Ao ler, só nos últimos dias:

• Sente-se o ranger das placas tectónicas...
• Mais sintomas do reshoring em curso
• "in two years, it has lost 14.79 per cent of its exports"

Basta usar a ferramenta do Business Model Canvas para visualizar as alterações em curso com o ranger das placas tectónicas:

• alteram-se canais de distribuição (prateleiras);
• altera-se a forma como se desenvolve a relação com os clientes;
• altera-se a proposta de valor (de eficiência para rapidez, para flexibilidade, para customização, para design, ...);
• alteram-se os clientes-alvo;
• alteram-se as actividades-chave;
• alteram-se os recursos-chave;
• alteram-se os parceiros-chave.

O mundo que uma empresa conhece a mudar.

Que oportunidades e ameaças se vão revelar?

ISO 9001: riscos e oportunidades

Alguma evolução no meu pensamento sobre este tema.

A ISO define risco como o efeito da incerteza num resultado esperado.

Esse efeito pode ser negativo (risco) ou positivo (oportunidade)

Ontem de manhã estive numa PME industrial que tem como um dos seus indicadores o valor médio dos serviços prestados em euros.

Vamos supor que essa empresa em 2016 teve um valor médio de 103,1 euros por serviço. Agora, suponhamos que a gestão de topo estabeleceu uma meta para 2017 de 111,5 euros em média por serviço.

Uma coisa é a meta, o desejo. Outra coisa será o valor real que será atingido no conjunto do ano.

A verdade é que entre Janeiro e Dezembro de 2017 muita coisa pode acontecer, no interior e no exterior da empresa. Por isso, existe alguma incerteza quanto ao resultado que realmente vai ser atingido no final do ano:

Na verdade, em teoria, podemos equacionar duas variações em relação à meta:

Em teoria podemos equacionar um cenário em que o valor médio ultrapassa a meta e um outro cenário em que o valor médio fica aquém da meta.

A incerteza pode afectar um resultado esperado:

Se essa afectação for positiva então estamos perante uma oportunidade, algo que queremos que aconteça, algo positivo que queremos agarrar.

Se essa afectação for negativa então estamos perante um risco, algo que queremos que não aconteça, algo negativo que queremos evitar.

Será que as duas alternativas têm igual probabilidade de ocorrência? Aí entra o texto da cláusula 6.1.1 da ISO 9001:2015:

"Ao planear o sistema de gestão da qualidade, a organização deve considerar as questões referidas em 4.1 (Compreender a organização e o seu contexto) e os requisitos mencionados em 4.2 (Compreender as necessidades e expectativas das partes interessadas) e determinar os riscos e as oportunidades que devem ser tratados"

Por exemplo, relativamente a 4.1 podemos ter:

Por causa de factores internos como:

• (+) Lançar novo produto - o preço médio pode aumentar
• (-) Não sabemos defender os preços - o preço médio pode baixar

Por causa de factores externos como:

• (+) Procura está a crescer - o preço médio pode aumentar
• (-) Taxas de juro podem subir ou Preço das matérias-primas pode disparar - o preço médio pode baixar

Quais são os factores que acreditamos serem mais prováveis?

O governo fragilista por um lado, o aumento da cotação do dólar e o aumento da inflação alemã vão forçar uma subida das taxas de juro. Como os nossos clientes são maioritariamente do mercado interno (4.2) é muito mais provável que haja uma forte pressão para baixar o preço médio dos serviços restados. Ou seja, identificamos um risco.

Comentários?

Oportunidades e ISO 9001 (parte II)

Parte I.

À hora a que este postal é publicado estarei numa empresa a discutir, entre outros temas, o esquema da figura que pretende representar a primeira ronda de caracterização de um processo.
.
Fusão de duas empresas, crescimento muito forte e introdução de um novo ERP foram os motivos para repensar o processo "Subcontratar produção".
.
A caracterização ainda está muito "verde". A preto aquilo que parecem ser as etapas fundamentais. A azul as actividades realizadas e a vermelho algumas chamadas de atenção a considerar na reunião de hoje.
.
No final pergunto:

• O que está mal?
• O que falta?

Depois, num outro registo:

• O que pode correr mal?
• O que devemos melhorar?
• Que oportunidades de melhoria?

Isto saiu-me naturalmente, sem pensar:

• O que pode correr mal? (estamos a falar de riscos)
• O que devemos melhorar? (estamos a falar de oportunidades)

Oportunidades e ISO 9001

A propósito da ISO 9001:2015 e dos riscos e oportunidades pergunto: quantos exemplos de tratamento de oportunidades já viram?
.
Acerca do tratamento dos riscos há muita coisa mas acerca das oportunidades ... talvez por isso tenha recebido esta semana um e-mail a perguntar-me como lido com o tema.
.
A minha resposta foi mais ou menos esta:
.
Com uma empresa, usámos o mesmo método que para os riscos (matriz que avalia a interacção da probabilidade com a gravidade) com esta interpretação:
.
Avaliar se a oportunidade merece ser perseguida proactivamente, tendo em conta: a gravidade (aqui lida como benefício potencial) X a probabilidade (probabilidade da oportunidade se manifestar). Por exemplo:
.
Oportunidade: Participar em feiras;
Gravidade/Benefício: Poder chegar ao conhecimento de potenciais clientes que nunca ouviram falar de nós ou não sabem o que fazemos - Avaliação: Elevada (para empresa que nunca participou em feiras) ou Média (para empresa que tem participado em feiras regularmente)
.
Probabilidade: A feira em causa é visitada pelo tipo de clientes que procuramos? Sim - Avaliação:
Elevada (Potencial para nos darmos a conhecer a clientes novos que nunca trabalharam connosco) ou Média (Se não sabemos usar as feiras ou se o histórico de conversão de contactos em negócios é fraco)
.
Com outra empresa usámos outra avaliação para as oportunidades. Uma oportunidade é avaliada pelo potencial que tem de provocar dois tipos de beneficios:
.
Avaliação de uma oportunidade = Potencial para satisfazer clientes que interessam X Potencial para aumentar a facturação (Ambos os potenciais avaliados como Elevado, Médio ou Baixo).
.
Que método usam?

BTW,  Mirandela é uma cidade bonita.

Mais oportunidades de negócio com base na partilha

A Anabela F. encontrou mais um exemplo de um negócio baseado na partilha:
.
"In Munich, car-sharing scheme rewards journeys by bike"
.
BTW, a experiência mob car sharing também me parece interessante como conceito. Embora duvide do seu sucesso económico. É preciso flexibilidade para testar e afinar um conceito novo, não sei se os sócios do projecto estarão para aí virados, se poderão olhar para o projecto como uma entidade que tem de se auto-sustentar, dê por onde der...