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sexta-feira, novembro 10, 2023

Acerca da análise SWOT

Ontem li "It's Time to Toss SWOT Analysis into the Ashbin of Strategy History" e fiquei com uma sensação estranha. 

Concordo e não concordo com o autor. Julgo que é outra vez a estória da culpa ser da caneta e não de quem a usa também referida aqui.

Concordo quando ele refere:

"I am tired of reading SWOT analyses. [Moi ici: Eu também, o meu detector da treta está sempre a apitar]

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Who can tell me a blinding insight that came out of any such SWOT analysis? [Moi ici: O que levanta a questão sobre para que fim é a SWOT usada?]

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Consider the strengths analysis. To be able to analyze one’s strengths, one has to have a definition of what is contained in the category ‘strengths’ and a way of measuring whatever is included. But a strength is only a strength in the context of a particular Where-to-Play/How-to-Win (WTP/HTW) choice. [Moi ici: O mesmo se pode dizer das fraquezas, o que me leva a este postal "Assim, partem já derrotados" de 2015. Usar uma SWOT para desenvolver uma estratégia, é pôr o carro à frente dos bois. Primeiro é preciso ter uma estratégia que contextualize o que são forças, fraquezas, oportunidades e ameaças]

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The superior approach is to perform an analysis only when you are clear on the specific purpose so that you can go a mile deep and an inch wide. That means you don’t do it up front as with the SWOT and you don’t attempt to make it excessively broad like the four-pronged SWOT. [Moi ici: Confesso que só cheguei a isto depois de desesperar com tantas análises de contexto, de acordo com a ISO 9001 e a ISO 14001, que não passam de pura perda de tempo. Por que é que se há-de competir por criar a maior lista possível de factores interos e externos? Recordo Running away from a plain and hard brainstorming (part Il)]

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Start by defining the strategy problem you are seeking to solve. That is, what is the gap between your aspirations and the outcomes you are seeking. Then specify the form of the solution by way of a ‘how might we’ question. That is, how might we eliminate the identified gap that we currently face. Then imagine possibilities of WTP/HTW choices that have the potential of answering the how might we question to eliminate the gap between aspirations and outcomes."

Quando eu era criança usava a SWOT como criança. Agora que sou mais velho uso-a mas de forma muito diferente.

  1. Formular uma estratégia.
  2. Traduzir a estratégia num conjunto de objectivos.
  3. Determinar que factores do contexto interno e externo são relevantes para o cumprimento dos objectivos (daí o título Running away from a plain and hard brainstorming (part Il) não se trata de um brainstorming livre, mas condicionado ao que pode afectar cada um dos objectivos.
  4. Classificar os factores internos e externos em vectores positivos ou negativos e traduzi-los para Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
  5. Usar a SWOT para criar uma TOWS
  6. Usar a TOWS para identificar riscos e oportunidades no caminho para cumprir os objectivos.


sábado, fevereiro 02, 2019

É nestes momentos de mudança ... (parte VIII)

Parte Iparte IIparte IIIparte IVparte Vparte VI e parte VII.

Ainda voltarei a esta figura.
Ainda há mais sumo para retirar dela e poder voltar a Jenner. Assim o farei aquando da introdução ao balanced scorecard da 3ª geração. Por agora, apresentemos o balanced scorecard da 2ª geração.

Partimos do mapa da estratégia:
E perguntamos: 
- Como podemos medir e acompanhar a evolução do desempenho relativamente a cada um dos objectivos estratégicos incluido no mapa da estratégia?

Por exemplo, relativamente ao objectivo estratégico:
Se trabalharmos bem no(s) processo(s) que contribui(em) para o seu desempenho o que queremos ver? Ou seja, o que significa “Apoiar a instalação”?
  • Controlo dos custos
  • Ausência de problemas em obra
  • Controlo do tempo em obra
  • Taxa de garantias accionadas no 1º ano

Assim, podemos ter como indicadores:
  • Custos reais / custos orçamentados - (para a intervenção em obra);
  • Número de não-conformidades / obra - (não-conformidades levantadas pela equipa da empresa e/ou pela equipa do empreiteiro);
  • Tempo real / tempo orçamentado - (derrapagem durante a intervenção em obra)
  • Nº de garantias accionadas no 1º ano - (sintoma de problemas gerados durante a produção e/ou a instalação)
Desta feita a empresa pode periodicamente olhar para as obras que fez num determinado período de tempo e tentar extrair informação, tentar extrair pistas sobre oportunidades de melhoria. 

Muitas vezes aqui no blogue falo sobre os jogadores amadores de bilhar, gente tão focada na próxima jogada que se esquece de preparar a jogada seguinte, ou das consequências da próxima jogada nas jogadas seguintes, (gente que depois se queixa do karma). Quando uma empresa olha para indicadores e reflecte sobre eles, quando uma empresa olha para a evolução, ganha uma perspectiva preventiva, ou proactiva, que pode permitir abandonar o simples posicionamento reactivo.

Quantas obras fizemos este ano? Quantas obras fizemos nos últimos 3 anos?
Como tem sido a evolução do nosso controlo dos custos? Há alguma obra que se destaque pela positiva e pela negativa? Somos demasiado exigentes e irrealistas com os orçamentos? Ou pelo contrário, cumprimos porque somos demasiado permissivos na fase de orçamentação? Que oportunidades existem de melhorar o processo de instalação em obra a nível de custos? 

Quando se chega aqui evolui-se para outro campeonato. Pode ser útil ler algo sobre cartas de controlo, para evitar a esquizofrenia, tão comum.

Fazendo este exercício para cada objectivo estratégico chegamos a algo como:

Continua.

sexta-feira, fevereiro 01, 2019

É nestes momentos de mudança ... (parte VII)

Parte Iparte IIparte IIIparte IV, parte V e parte VI.


Acrescentemos então as duas perspectivas em falta: a financeira e a de recursos e infra-estruturas.

Usamos aqui um exemplo genérico.

É a isto que se chama um mapa da estratégia, a base para um balanced scorecard da 2ª geração. Um mapa da estratégia descreve a lógica do sucesso da estratégia a funcionar no tal Futuro Imaginado ou Futuro Desejado.

Nesse Futuro Desejado, porque [no passado] investimos na competência das pessoas, na sua motivação e na adequação da capacidade produtiva, temos os alicerces de um desempenho excelente onde ele deve realmente dê-lo.

Sendo excelentes nos objectivos previstos na perspectiva dos processos [ou também, na perspectiva interna], podemos aspirar a um bom desempenho a nível das partes interessadas e na parte financeira.

Considerando um modelo genérico de funcionamento da empresa com base na abordagem por processos:
Podemos relacionar processos e estratégia:

Aos processos 1, 2, 4, 6 e 7 chamamos críticos ou estratégicos, são fundamentais para a execução da estratégia. Poupar dinheiros nestes processos pode ser crime! (Reflectir sobre isto; isto e mais isto).

Aos processos 3, 5 e 8 chamamos de contexto. Aqui o objectivo é ser eficiente sem dar tiros nos pés. Nestes processos se se for muito bom o cliente não valoriza, mas se se falhar o cliente fica insatisfeito (recordar o que escrevo aqui sobre um exemplo com a EDP)

O que acontece a algumas empresas, quando relacionam estratégia com processos, é descobrirem que têm um objectivo estratégico ("Trabalhar com parceiros" neste caso) que não é servido por nenhum processo actualmente. Nestes casos, a empresa tem de avaliar como é que vai agarrar o desafio no futuro. Vai ter de criar um processo novo, ou vai adaptar um processo actual? Voltaremos a esse desafio.

Um próximo passo pode passar por definir os indicadores associados ao mapa da estratégia e, assim, criar um balanced scorecard da 2ª geração.

Continua.

terça-feira, maio 16, 2017

"algo não bate certo nesta abordagem"

Muitas vezes, ao auditar, ao rever sistemas de gestão da qualidade encontro esta situação que, confesso, não me agrada nada.

Comecemos por uma empresa que pode ser representada desta forma:
Depois, com base na abordagem por processos, uma das técnicas mais subaproveitadas nos sistemas de gestão da qualidade e nas intervenções estratégicas, a empresa pode ser representada como um conjunto de processos interrelacionados e interactuantes:
A cada processo pode ser associado um ou mais indicadores. Assim, a empresa identifica objectivos de desempenho para cada um dos seus processos:
Olhando para o conjunto dos processos:
Então, a empresa considera o somatório dos objectivos processuais como os seus objectivos da qualidade.
No meu modelo de abordagem a este tema, uma coisa são os objectivos processuais, outra são os objectivos da qualidade. Os objectivos da qualidade podem coincidir com os objectivos de alguns processos mas na verdade são meta-processuais, são mais estratégicos.
Por exemplo, imaginem uma empresa que vos mostra os seus objectivos processuais como sendo os seus objectivos da qualidade. Depois, durante o aprofundar do contacto com a administração da empresa percebe-se que um dos seus grandes desafios para 2017 é o lançamento de uma marca própria. Então, percebem que esse objectivo mobilizador e sentido profundamente pelo número um da empresa não faz parte dos objectivos da qualidade. E percebem que algo não bate certo nesta abordagem.

sábado, janeiro 30, 2016

Lembram-se de Bruce Jenner? (parte II)

Ontem publicámos "Lembram-se de Bruce Jenner?" onde incluímos esta imagem:

Olhem bem para ela.
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Em função da proposta de valor os factores críticos do negócio são diferentes!
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Se o negócio é preço, o factor mais relevante é:
  • o planeamento das vendas e das operações - fazer rodar os activos da forma mais eficiente possível.
Se o negócio é inovação, ou design, ou moda, o factor mais relevante é:
  • o desenvolvimento da marca - reduzir o receio associado a comprar algo inovador a alguém que se desconhece.
Se o negócio é serviço feito à medida, o factor mais relevante é:
  • a gestão da relação com os clientes - acompanhar o cliente, perceber o que é que ele precisa, ainda antes dele mesmo descobrir que precisa.
Outro pormenor, o segundo factor mais relevante:
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Se o negócio é preço, o segundo factor mais relevante é:
  • a gestão da relação com os clientes - no entanto, agora o propósito não é perceber se ele precisa de algo novo e como é que esse algo pode ser criado. Agora o propósito é despachar o mais possível um produto maduro, um produto básico, um produto standard. Agora o propósito é inundar o mais possível as prateleiras do cliente com o produto em causa. Reparar como é fundamental ter comerciais diferentes para diferentes propostas de valor. Lembro-me de empresa que tinha tudo para trabalhar a proposta de valor da inovação e, para partir as pernas ao principal "concorrente" foi-lhe buscar os dois melhores comerciais... só que o principal concorrente só o era no papel e na cabeça do empresário. Esse concorrente operava com uma proposta de valor baseada no preço. Foi o descalabro quando as super-estrelas chegaram, desestabilizaram a equipa existente com melhores condições e começaram a corroer margens porque só sabiam trabalhar e bem com o argumento do desconto.
Se o negócio é inovação, ou design, ou moda, o segundo factor mais relevante é:
  • o desenvolvimento de novos produtos. Faz todo o sentido!
Se o negócio é serviço feito à medida, o segundo factor mais relevante é:
  • o desenvolvimento da marca - não numa óptica de reduzir receio pela novidade mas na de associar empresa ao serviço à medida, à flexibilidade, à predisposição para ouvir.