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domingo, setembro 17, 2023

Locus de controlo no interior ao vivo e a cores

"TALK TO GERMAN bosses these davs and sooner or later one will bring up "Buddenbrooks. Thomas Mann's epic tale of the eponymous clan of grain merchants and their demise is required reading in Germany's business circles, as well as its schools. Today it serves as a convenient metaphor for the country's perceived economic decline.
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Viewed through a tragic Buddenbrookian lens, German decline can seem inevitable. Not to Nicola Leibinger-Kammüller, chief executive of Trumpf, a 100-year-old family company based in Ditzingen, near Stuttgart, which makes industrial tools such as laser cutters and punching machines. In Mrs Leibinger-Kammüller's reading, the Buddenbrooks' downfall was not caused by others. They brought it on themselves, by turning their backs on the virtues of thrift and hard work. [Moi ici: Isto é tudo o que falta na nossa sociedade, este locus de controlo no interior] That leaves a path to redemption. And this, she believes, runs through the Mittelstand, the German economy's enterprising backbone.
The Mittelstand is home to some 3.5m small and medium-sized businesses. They are as diverse as their wares, which range from chainsaws to industrial software. ... Despite this diversity, they share two important things in common. They are relentlessly innovative. And, not unrelatedly, their leaders are, like Mrs Leibinger-Kammüller, less gloomy about Germany's prospects than many of their blue-chip counterparts.
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If there is a Buddenbrook in the latest chapter of the Mittelstand story, it is the German government. Policy makers and bureaucrats have become too set in their ways, sighs Mr Steil. They seem wedded to red tape and high taxes, and uninterested in supporting innovation. This is leading some Mittelstand firms to sell up or try their luck elsewhere."

Trechos retirados de "Deutschland AG's bright light bulb

quinta-feira, outubro 20, 2022

Quais as consequências destas falências?

Ontem, apanhei isto no Twitter:

Entretanto, no dia anterior tinha lido:

"The backbone of German innovation and a major source of future growth are its small to medium sized businesses. Almost 40% of total corporate turnover is generated by these enterprises, and they account for 55% of value added in the German economy. They also train the future industry workforce, and are responsible for 1.3 million of the 1.5 million training places in German companies. Keen innovators, smaller companies are often investing twice as much in research and development as their larger competitors. Unfortunately, the current crisis is hitting precisely this sector of the economy hardest, driving up insolvencies among Germany’s so called ‘Mittelstand’."

Mais do que uma consequência da guerra, recordo do Sábado passado Pode ser que cole à parede, julgo que isto é consequência de uma transição energética feita por políticos. Ou seja, às três pancadas e sem olhar a consequências e balanços energéticos (ainda recentemente na Califórnia estabeleceram data limite para deixar de vender carros com motor a combustão e bloquearam carregadores eléctricos por receio de apagões).

Quais as consequências destas falências?

Que redesenho da paisagem industrial na Europa?


sábado, julho 03, 2021

Are you a Marxianist?

"Are you a Marxist? You are likely to answer “no.” So my next question is: “OK, if you are not a Marxist, why is your pricing Marxian?” While Marx’s labor theory is totally rejected today, it has survived in pricing. What a strange phenomenon! Let me explain why that is the case.

The most important contribution of Karl Marx (1818–1883) was his labor theory of value, according to which only labor creates value. He writes that the “prices of goods are determined by wages” (Marx 1951). Marx allows for differences in productivity and qualifications of workers, and thus for different values per unit of time. But the core of his theory is that only labor creates value. Consequently, labor costs are the sole base for price calculations.

In modern terminology, we call this method “cost-plus pricing.” Based on my decades of observations around the world, I would claim that 80% of all prices in today’s markets are primarily determined on the basis of costs. And all costs are labor costs. Lawyers, consultants, and most other service providers charge prices for their time (hourly, daily, monthly rates). If an automotive company buys parts from a supplier, these parts from a supplier, these parts carry labor costs up the value chain."

Leio isto em “A Remarkable Journey from Farmhouse to the Global Stage” de Hermann Simon. É uma pena Hermann Simon ser tão mal conhecido em Portugal... um país pequeno como Portugal, parte do continente europeu e aspirante a um nível de vida centro europeu não pode confiar no marxianismo, não pode seguir a receita dos muggles, tem de seguir o método alemão. Não a baboseira que nos contam sobre as BMW, ou VW, isso não está no nosso ADN, nem temos capital para isso. Isso é para futuros governos inteligentes (eheheheh um oxímoro em Portugal, juntar as duas palavras. Em Portugal é mais, infelizmente, "governo de espertos") que apliquem a receita irlandesa para atrair capital estrangeiro que estabelecerá as multinacionais. 

O método alemão de que falo é o que Hermann Simon caracterizou como o dos campeões escondidos, o seguido pelas Mittelstand. Empresas grandes a competir com chineses dá ... asneira.

Recordar "Somos todos alemães" ou "We are not cost cutters" ou "Somos todos alemães (parte X)". E para quem tem horror a escolher clientes ou segmentos do mercado recomendo "Há que escolher! (parte III)"

sexta-feira, setembro 23, 2016

"Ás vezes não se pode mudar o que se produz!"

A propósito deste tweet:
Pensei logo nos artesãos, pensei logo nos que vendem algo com base na autenticidade. Pensei logo na tal artesã de Bragança... e pensei nas empresas sem  dinheiro.
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Não! Ás vezes não se pode mudar o que se produz!
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Recordar Mudar de prateleira, mudar de mercado, mudar de significado
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BTW, não creio que as Mittelstand também façam à medida do cliente. Acredito que mais facilmente viajam pelo mundo à procura de clientes para o que fazem.


segunda-feira, abril 04, 2016

Dois pormaiores

Ontem, via Twitter, seguindo uma indicação do @nticomuna cheguei a este texto "Le Mittelstand allemand fascine les dirigeants français".
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Como não recordar o nosso "somos todos alemães" (aqui, o original de 2009).
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Adiante. Queria chamar a atenção para um pormaior tão destratado no nosso país:
"Familiales, non cotées en Bourse, ancrées dans les territoires, elles croissent de façon endogène se finançant au rythme de leurs profits."
Outro pormaior, claro para quem percebe que compete pelo aumento do preço unitário em vez de pela redução do custo unitário, é:
"Autre trait commun de ces groupes familiaux, le patron se comporte davantage en entrepreneur qu’en investisseur. Il a l’obsession de la transmission, pas des dividendes, et développe l’entreprise dans la durée, en investissant massivement dans l’innovation. Accessoirement, le personnel n’est pas un coût à réduire constamment."
Tão diferente da obsessão dos encalhados no Normalistão do século XX e os seus "91 more Oreo bakery workers receive layoff notices"

quarta-feira, janeiro 20, 2016

Portugal, Alemanha e PME

"“Portugal deve construir o seu futuro apostando no Mittelstand e não em gigantes globais. Não vão ter gigantes como conseguiu a China ou os EUA, vaticinou.
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O caminho passa por encontrar “nichos de mercado, mais do que grandes mercados”. O gestor dá uma recomendação: “Não deslocalizem a produção industrial para mercados mais baratos, procurem ficar no país”. Ao mesmo tempo, entende, “a capacidade de inovação tem de ser melhorada radicalmente, o que implica mais e melhor educação e formação”."
Palavras de Hermann Simon em Portugal.
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Lembram-se da moda dos Campeões Nacionais? Uma forma que as "so-called elites" tentaram para obter apoios do Estado à manutenção da sua influência? (aqui e aqui)
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Hermann Simon propõe há muitos anos os campeões escondidos e os nichos (recordar também Alberoni).
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Recordo o "agora somos todos alemães" e o que escrevi em 2008 aqui:
"Concluo que o país precisa de campeões!
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Mas o que eu entendo por campeões nacionais é muito diferente do que o mainstream entende. Para mim campeões são PME's que parecem invisíveis, que ninguém conhece, que não aparecem nos jornais, e que são bons numa coisa, muito bons mesmo, e em vez de andarem por aí a puxar o lustro dos gabinetes ministeriais, andam a fazer pela vida, incógnitos, visitando e expondo em feiras, desenvolvendo e afinando produtos e estratégias.
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Campeões nacionais são empresas pequenas, invisíveis para os media e grande público mas que:
* olham para o negócio à la longue (não estão pressionadas por relatórios trimestrais);
* estão concentradas em ser líderes de mercado no que fazem (não querem, não aspiram a ser líderes de mercado em facturação);
* estão concentradas nos clientes-alvo, procuram a sua satisfação e lealdade;
* estão concentradas na rentabilidade, não nas taxas de crescimento;
não estão no mercado do preço-baixo (volume), estão no mercado do valor, da diferenciação;
*têm uma visão estratégica das parcerias de longa duração, com os seus fornecedores, com os seus trabalhadores e com os seus clientes;
Estes campeões esquecidos e muitas vezes mal vistos:"

Trechos iniciais retirados de "Numa discussão sobre as empresas alemãs, quem ganha são as PME"

quinta-feira, dezembro 24, 2015

Uma surpresa, água na boca e uma parolada

Com Hermann Simon aprendi o segredo do sucesso da economia alemã.
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Todos nós somos capazes de citar de rajada uma série de marcas alemãs. Contudo, para Hermann Simon, não são elas a base do sucesso alemão.
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Basta ler "Hidden Champions" e "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders". Da introdução do primeiro livro na loja da Amazon cito:
"Hidden Champions reveals the strategies and practices of hundreds of low-profile super-performers. While most of our role models for excellence are large or growing companies that create highly visible products and services, behind the headlines lies a group of global competitors-unknown even to the general business community-that have attained global market share of over 70 percent. These companies-small and mid-size niche firms that make products like buttons, harmonicas, and gummi bears-are all great innovators. Many have created their own markets. They avoid outsourcing, diversification, and strategic alliances. Instead, they have developed unmatchable internal competencies."
Reparem no título "Campeões escondidos"! Campeões escondidos porque são empresas de sucesso desconhecidas do grande público, porque não trabalham directamente para o consumidor final, porque trabalham no B2B não precisam de ter uma marca como a Fly London, ou a Alvarinho, ou a Throttleman.
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O sucesso da economia alemã reside no grupo de empresas médias a que chamam Mittelstand, empresas que trabalham para nichos onde são líderes mundiais. Existem várias marcas de cosméticos que lutam pela primazia da escolha dos consumidores. Existem várias marcas de iogurtes, de salsichas, de gelatinas, ... que competem ferozmente pela preferência dos consumidores. E por detrás de todas estas empresas há uma empresa alemã escondida que lhes fornece colagénio. Uma empresa que está no B2B não precisa necessariamente de uma marca, pode contactar os seus potenciais clientes um a um.
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Por que escrevo tudo isto?
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Por causa de um trecho deste artigo "Meias de Barcelos calçam o exército israelita" publicado dia 22 no JdN. Confesso que o caso da Socks Active me surpreendeu. Não pensei que no seu sector, apesar de técnico, o regresso da Ásia estivesse tão adiantado.
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Primeiro a surpresa e, depois, a relação com os "campeões escondidos":
"A Socks Active vai começar a produzir meias de alta resistência para o exército [Moi ici: A palavra "exército significa preço, significa grandes quantidades, poucas variações de cor e ausência de moda. Tudo factores a gritar preço mais baixo] de Israel no início de 2016. 0 contrato prevê o fornecimento de 50 mil pares a cada três meses, fabricados com um fio de torções diferenciadas e tratamento anti bacteriano. [Moi ici: Entra aqui a vertente técnica: alta resistência, fios especiais e o tratamento anti bacteriano. OK, o negócio é preço mas é na gama alta da competição pelo preço. O negócio é preço mas num campeonato diferente da produção com fios baratos para usar 2 ou 3 vezes e deitar fora] O gestor, Joaquim Ribeiro, adiantou que "vão ser uns milhões largos" desse "produto específico e cor única"."
Segue-se um exemplo do que proponho a tantas empresas, um exemplo do que escrevi em "Não está na altura de organizar as ideias?" quando referi:
"As ginásticas dos últimos anos levaram a sua empresa a jogar em vários tabuleiros em simultâneo? Produz o que parece ser o mesmo tipo de produto quando na realidade produz para diferentes tipos de clientes com exigências e valores diferentes? Expõe os seus produtos em diferentes canais? Os argumentos comerciais que funcionam para um grupo de clientes não resultam com outros grupos? Uns clientes preferem uma relação transaccional e valorizam o preço, enquanto outros pedem-lhe para co-construir soluções?"
Meias técnicas são um negócio, meias para o grande consumo são outro negócio. Cada um destes tipo requer um modelo de negócio diferente; Diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor, logo diferentes argumentos de venda, diferentes prateleiras, diferentes formatos de desenvolvimento da relação com os clientes. Tudo a gritar para criar duas unidades de negócio, o plant-within-plant ou unidades de negócio fisicamente separadas:
"À unidade principal localizada na freguesia da Pousa - criada no ano 2000 e onde está a concentrar a produção de meias técnicas e de maior valor acrescentado - juntou a antiga Confecções Império, em Fafe, que comprou em Maio de 2013 e recuperou da falência. É lá que vai ficar o grosso da produção das meias de grande consumo, que valem menos de metade do negócio."
Segue-se um trecho que me deixa com água na boca... já passei por desafios deste tipo com outras PME, com resultados espectaculares:
"Trabalhando para cadeias com a dimensão da Intersport, Casino e Decathlon ou marcas como Hummel ou Fila, os produtos saem do Minho com a insígnia dos clientes.
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Só agora está a investir para tentar dar maior força comercial à marca própria Riverst, de vestuário desportivo técnico."
O desafio é: como deixar de ser um fornecedor de preço de marcas como a Decathlon, para passar a ser um fornecedor de marca própria que a Decathlon tem de ter, precisa de ter, quer ter, nas suas prateleiras. Conseguem imaginar o potencial de trabalhar com a caiaques Nelo, ou com a toworkfor, por exemplo?
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Agora vem a relação com os "campeões escondidos:
"Com 45 funcionários, as duas unidades produzem perto de cinco milhões de pares de meias por ano. A capacidade produtiva não é suficiente, porém, para satisfazer as encomendas, pelo que distribui trabalho por várias fábricas na região. Para inverter essa limitação, gizou um plano de investimento de 300 mil euros para renovação de equipamentos, aumento de pessoal e eficiência energética. Candidatou-o a apoios europeus no Portugal 2020, mas foi rejeitado por duas décimas. "A explicação foi que não promovia a marca." 
Esta explicação é reveladora de quem decide apoiar estes projectos são burocratas com muitas limitações.
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Alguém meteu na cabeça que para exportar com valor acrescentado só com marca própria... é verdade para quem trabalha no B2C ou no B2B2C, não é necessariamente verdade no B2B.
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Pena que estes algoritmos de decisão sejam aplicados acriticamente. Ter marca é bom, mas não é obrigatóriamente necessário, tudo depende do ecossistema em que se está envolvido e do modelo de negócio...

quinta-feira, outubro 29, 2015

Portugal: exportações e o euro (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Como salientámos na parte III, o sucesso das exportações das PME portuguesas tem passado mais por uma subida na escala do valor (ainda que muitas vezes pouco trabalhada e mais inconsciente, julgo que falta mais consciência das vantagens competitivas) do que por outra coisa.
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Vejamos como o artigo "Germany is Not Volkswagen" corrobora o "somos todos alemães":
"knowledge allows Germany to compete on quality [Moi ici: Não confundir esta qualidade (melhores atributos) com a outra qualidade (menos defeitos)], not price...Instead, the German focus on quality allows its firms to charge higher prices and gain new customers. When exporters are asked to rank their products relative to a market average, 40% of German exporters classify their goods as top quality, while only 10% of French exporters do so.[Moi ici: Números semelhantes aos que Hermann Simon relatou nos seus livros. As mittelstand trabalham sobretudo no B2B e, por isso, são anónimas, são desconhecidas do grande público. No entanto, quase todas são líderes de mercado nos seus nichos (sim, não competem pela grande massa que procura o preço mais baixo)]...Quality makes exporters less vulnerable to changes in price [Moi ici: Recordar o aumento dos preços do calçado, do mobiliário, do vinho ...] – including those driven by rising wages. By contrast, those countries in which firms compete on price may have felt more pressure to move production abroad as domestic wages rose."



sexta-feira, maio 29, 2015

Dar a volta ao texto

Ontem o JdN publicou um artigo de Nuno Aguiar, "Exportar 100 mil euros já é uma grande conquista", com mensagens algo contraditórias.
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O corpo do artigo usa como exemplo central, a Necton, uma empresa algarvia que produz sal marinho e microalgas, com esta mensagem:
"No caso da Necton, procura-se provar que descer os custos não é a única forma de ganhar competitividade. [Moi ici: BTW, relacionar com isto] "Ela pode ser conseguida aumentando os custos de produção""[Moi ici: Uma mensagem tão em sintonia com a mensagem deste blogue]  
O artigo é sobre o desafio, para as empresas algarvias, de exportar para a Alemanha. Depois, numa coluna, o autor enumera uma espécie de análise SWOT relacionada com o desafio:
"AMEAÇAS
Existe uma concorrência muito elevada no mercado alemão, com empresas internacionais já presentes e um domínio de grandes grupos. Houve também um aumento da exigência de certificações, concorrência de países de mão-de-obra muito barata, alterações ao perfil de consumo e um mercado de vendas online cada vez mais desenvolvido.
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BARREIRAS
Uma grande exigência de qualidade a preços baixos, diferenças na cultura de negócio, dificuldades no primeiro contacto, a língua e uma exigência de investimento.
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OPORTUNIDADES Há uma crescente oferta nacional de produtos. Portugal já tem 3.600 empresas a vender para a Alemanha, onde existe um apetite cada vez maior por produtos que respeitem o ambiente.
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PONTOS FRACOS Há uma ausência de marcas de referência em Portugal, falta material promocional e existem poucos vendedores que dominem a língua alemã."
Esta coluna fez-me recordar "Acerca da análise SWOT e do leite" e, sobretudo ""Assim, partem já derrotados"".
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Uma análise SWOT terá um resultado específico para cada empresa. Aquilo que para umas empresas é um ponto fraco, para outras pode ser um ponto forte e vice versa. Tudo depende da estratégia da empresa. Fazer análises SWOT desligadas das escolhas de uma estratégia não é muito sensato.
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Por exemplo. o texto cita como ameaças tópicos como "concorrência de países de mão-de-obra muito barata,", cita como barreiras "Uma grande exigência de qualidade a preços baixos,", cita como ponto fraco "Há uma ausência de marcas de referência".
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Agora, é comparar esses pontos com o que se diz no texto: "descer os custos não é a única forma de ganhar competitividade. "Ela pode ser conseguida aumentando os custos de produção"". Ou seja, o preço mais baixo não é a vantagem competitiva.
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Agora, é comparar com o que os russos pensam sobre a actuação massificadora espanhola versus o poder da autenticidade portuguesa "A marca Portugal". Assim, a "ausência de marcas de referência em Portugal" pode não ser tão relevante como se imagina quando se pensa na abordagem clássica massificadora. BTW, porque é que as empresas "mittelstand"que constituem o núcleo do sucesso alemão são chamadas de campeões escondidos? Trabalham para nichos. As marcas portuguesas para aspirarem a valor acrescentado têm de trabalhar para nichos.
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Quanto a "existem poucos vendedores que dominem a língua alemã", existem tanto portugueses que vivem ou viveram uma vida na Alemanha e que agora até podem estar reformados. Não haverá um grupo interessado que possa ser escolhido e preparado para usar o seu know-how sobre a Alemanha?

segunda-feira, janeiro 27, 2014

Lições dos campeões escondidos

"No," Max Krawinkel replies mildly, each time I press him on the seductiveness of a potential new market for his company's LED signs. "We only do them for gas stations."
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"I know I could use my technology for a lot of other applications," says Krawinkel, tenting his fingers. "People always ask, 'Why don't you go there?' But I don't want to lose my focus.
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"Underlying this is a fundamental understanding of markets," says Simon. "If you stick to a market that is unlikely to disappear, focusing and optimizing and perfecting over decades, you become the best at this market. Then it is unlikely that anyone will beat you."
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Mittelstand companies are antimagpies: untempted by shiny objects.
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"We are bonsai global players," he says. "We do it with the same quality as the big companies, but at a very reduced scale."
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Innovate incrementally and internally.
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Go the extra mile for customers.
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Run your business as if you expect it to live forever."

Trechos retirados de "How to Build a Company That Lasts Forever "

sexta-feira, maio 03, 2013

Uma empresa americana tipo-Mittelstand alemã!!!

Comecei a ler "The Way I Work: Ken Grossman, Sierra Nevada" e, mais ou menos a meio, um pensamento invadiu-me:
Uma empresa americana tipo-Mittelstand alemã!!!
"I'm constantly thinking about beer. Trying to figure out how to improve our product has driven me from Day One. (Moi ici: Concentração, devoção, obsessão com o produto)
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I like to walk around the place every day to see what's going on.
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Our goal as brewers is to make the same beer every batch. But we're using agricultural products, which inevitably vary because their taste is affected by soil, climate, water, and age. That's why we focus hard on the science of brewing.
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About 10 years ago, I bought a very fancy instrument, an EPR spectrometer, for $250,000. You can put hops, beer, or whatever you want to analyze into the machine, and it separates out each compound and its aroma. So if I think, This is a great aroma; where did it come from? I can see it's from this malt or that variety of hop.
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Investing in this kind of technology is worth it to me. I'm convinced that our success is driven by our focus on quality. We do things that most small brewers would consider labor intensive and expensive. (Moi ici: Concentração, devoção, obsessão com o domínio das variáveis que afectam a produção e a qualidade do produto)
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We never really advertised much, and we still don't. I've always thought it was better to focus on our beer. (Moi ici: Pouca preocupação com a publicidade... como os campeões escondidos)
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We have a very advanced research and development team that I meet with every week to go over new ideas and discuss results.  (Moi ici: Concentração, devoção, obsessão com o desenvolvimento)
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My CFO and I talk every day, but I probably don't spend as much time poring over books as some CEOs might. I do review financials and am involved in those decisions, but I'd much rather be playing with brewing ingredients than crunching numbers.  (Moi ici: Mais preocupação com a Gemba (à la japonesa) do que com a finança. Ganha-se dinheiro com o que se produz com amor e não a mexer em dinheiro)  We do track our key performance indicators, and we have screens throughout the brewery so everyone can see them."


quinta-feira, fevereiro 14, 2013

Lições alemãs e de mercados emergentes

A conjunção do fenómeno Mongo (com o seu manancial de fazedores, de prosumers, de PMEs), com o fim da geografia e com a concentração da sua actividade onde podem fazer a diferença.
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Há anos que escrevo aqui que temos de ser como os alemães, não a produzir o que eles produzem, mas a produzir e vender como eles vendem:

"But the truth is that the really successful companies are highly focused, achieving unprecedented efficiencies by designing a business model with a razor-thin focus and learning to do the one thing really well.
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Thanks to this extreme focus there is no need for complicated processes, expensive equipment and underutilized (and expensive) resources."

"In the traditional view of the global economy, SMEs are seen acting merely as suppliers to multinational companies," (Moi ici: Um ponto de vista muito comum em Portugal e muito bajulado pelos media)
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I feel that this Western-centric perception of SMEs and their struggles and prospects in the global marketplace misses a key trend that has already begun in earnest in emerging markets. There is growing evidence of global SMEs that do more than supply inputs for the global supply chain. Beyond their products or names becoming known in multiple countries, or even used across the globe, some SMEs will actually do what once only giant corporations could and actually establish operations in multiple countries. Or as they say in the more uppity business schools: build a global footprint.
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That is to say, SMEs are now primed to move above where policy wonks believe is their best perch — as trade lubricators who facilitate the circulation of inputs in a global production machine controlled by big business — and become significant brands and final economic output generators. They shall become multinationals in their own right. Nano-multinationals."

sábado, janeiro 26, 2013

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte I)

A propósito do postal de Quinta-feira, "O truque alemão e não só", o amigo @Pauloperes fez o seguinte comentário:
"Então o país, a indústria na Alemanha, pensa como um um continuum em um modelo mais de vanguarda onde não passa o aumento das matérias-primas para o consumidor?"
Há um ditado em inglês que tenho ali ao lado na coluna das citações que diz o seguinte "If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost". Então o cliente não pensa no preço? Claro que o cliente pensa no preço, mas o cliente também pensa no valor:
Uma coisa é o preço, aquilo que o cliente paga,
Outra coisa é o valor, aquilo que o cliente sente que leva consigo e experimenta durante o uso.
Não há nenhuma relação matemática entre preço e custo. Custo é o somatório do que foi gasto para produzir e entregar, é o passado. Custo também deve ter uma fatia para financiar o futuro, a investigação e desenvolvimento. Preço... é o máximo que o mercado me permitir praticar!
Como é que uma empresa pode aumentar o seu rendimento, o "producer surplus"?
O paradigma que domina as nossas escolas, políticos e maioria das associações empresariais reza assim:
"O preço é definido pelo mercado, nós não temos força para mexer no preço mas podemos mexer nos custos!
Assim, quase todo o mundo abraça o outsourcing e a deslocalização, os salários baixos, a automatização, o trabalhar mais depressa, o crescimento das unidades produtivas para aproveitarem o efeito da escala ... tudo para reduzir os custos e aumentar o "producer surplus"!
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Quando se é uma multinacional, quando se é uma empresa grande, há dinheiro para entrar neste filme. No entanto, quando se é uma empresa familiar, quando se é uma pequena ou média empresa (exemplo das Mittelstand alemãs), não só não se tem o dinheiro para entrar neste filme, como não se tem o interesse em entrar neste filme, os donos, quem manda na empresa é "gente da ferrugem", não gestores assépticos que só olham para folhas de excel. Assim, perante a competição internacional pelo preço, estas empresas adaptam-se e em vez de concentrarem os seus esforços e o futuro na redução dos custos, apostam a maioria das suas fichas no aumento do valor percepcionado pelo cliente!!!
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Ao fazê-lo, descobrem que nesse campeonato estão sozinhas, ou quase, e, por isso, têm o poder de impor o preço. Não se trata de não passar o aumento das matérias-primas para o consumidor, é outro campeonato com outras regras. Por isso é que o calçado português exporta cada vez mais, 2012 foi o melhor ano de sempre, aos preços mais altos de sempre. E agora, repare no efeito desta política nos lucros:
O aumento de 1% no preço tem um efeito muito mais forte do que a redução dos custos (atentar sobretudo no efeito raquítico de cortar no emprego e salários, nos custos fixos).
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E já agora, aproveite e veja o efeito nefasto para os lucros de entrar numa onda de fazer descontos.
"É uma quebra de paradigma na educação da administração americana."
Nem mais! E como eles influenciam todas as escolas de gestão do mundo, consegue imaginar os estragos que elas causam?!
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Repare na desgraça que está a acontecer à Boeing!!! Tudo por terem abraçado o outsourcing desmesuradamente:
"Boeing enthusiastically embraced outsourcing, both locally and internationally, as a way of lowering costs and accelerating development. The approach was intended to“reduce the 787′s development time from six to four years and development cost from $10 to $6 billion.”
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The end result was the opposite. The project is billions of dollars over budget and three years behind schedule."
Nunca esqueço a surpresa com que li este relatório, em 2006, onde se desfazia o mito da deslocalização.
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Repare na receita do autor do texto sobre a Boeing:
"The right goal: add value for customers"
 Ele usa, e eu também uso muitas vezes, uma linguagem desactualizada, os fabricantes não criam, não acrescentam valor... o valor só é criado e reconhecido, experimentado e avaliado pelo cliente (embora, sempre que fornecedor e cliente interajam se possa co-criar valor, uma vez mais, avaliado e experimentado pelo cliente).
"Mas foca n'o valor que o mercado reconhece' é trabalhar em cima de uma construção de imagem (ou valor) constante, aqui me arriscaria, a falar sobre branding e inovação juntos. Quando enxerga-se o consumidor valioso, não satisfeito completamente ou parcialmente, e a empresa oferece uma proposição de valor relevante permite-se oferecer valores maiores. Seria esta lógica?" 
Claro que associado a mais valor, está sempre associado o marketing, o branding e a inovação. Costumo dar este exemplo para as empresas com que trabalho:
 Por isso, muitas vezes vejo o meu trabalho como um desbravar do caminho para a gente do marketing. Quando se sobe na escala de valor o marketing é fundamental, não para empurrar mas para estar atento e criar oportunidades de co-produção, co-criação e alinhamento.
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Caro Paulo, sei que gosta muito de ler, permita-me um conselho, mergulhe nos livros de Hermann Simon, por exemplo:

Um bom exemplo desta subida na escala de valor é dado pelo sector do calçado em Portugal (pessoalmente acredito que o que impede muita indústria no Brasil de dar este salto é o proteccionismo. O proteccionismo tem esta coisa de proteger as empresas. Empresas protegidas em sectores muito competitivos não saem da sua estufa, são como aquelas aves que vivem em ilhas sem repteis e mamíferos e que, por isso, fazem os ninhos no chão) - "O choque chinês num país de moeda forte - parte II"
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Amanhã, tentarei relacionar os gráficos do calçado com a intervenção de Clayton Christensen em Davos, o ex-primeiro ministro português José Sócrates, o actual governo português, as estratégias híbridas e a via alemã.



quinta-feira, agosto 16, 2012

Aprender a viver progressivamente independente dos bancos

Hoje, no Jornal de Negócios, em "É o investimento, estúpido!", Camilo Lourenço escreve sobre a dificuldade das empresas em obterem crédito:
"Em Portugal, um particular ou empresa que faça o mesmo bate com o nariz na porta. O banco não empresta ou, se o fizer, cobra juros proibitivos: há empresas viáveis que pagam taxas de 11% e particulares cujo crédito à habitação toca nos 7%."
Depois, mais à frente faz uma ressalva:
"É verdade que parte deste trambolhão era inevitável: Portugal estava demasiado "alavancado" e tinha forçosamente que reduzir a dependência do crédito. O problema é que o ajustamento está a prejudicar muitas empresas viáveis: algumas delas estão mesmo a fechar portas."
Entretanto, no The New York Times em "German Small Businesses Reflect Country's Strength" leio:
"In fact, the Germany economy sometimes resembles one big Mittelstand company: it is built for stability more than growth. Debt is bad, prudence a higher virtue than profit."
 Para mim, neto de agricultores que me ensinaram a fugir do endividamento como o diabo da cruz, esta linguagem das Mittelstand agrada-me.
"That characteristic often frustrates Germany’s neighbors, as well as some economists, who wish Germans would spend more to stimulate growth in the rest of the euro zone. But Germans argue that their approach has helped the country avoid downturns like those that have hit Spain and Italy and are threatening France. While Greece was racking up debt during the last decade, Mittelstand companies were resolutely cutting theirs, according to data from the Institute for Mittelstand Research in Bonn.
Quando falo de agricultores recordo-me logo do cheiro a bosta, de gente que está habituada a pensar no futuro não como uma linha recta, mas como um circulo. Por isso, sabem o valor e o significado das palavras do Eclesiastes (Ecli 3, 1-8). Sabem que se não forem eles a pagar as consequências dos seus actos daqui a 10 anos será alguém da família. Por isso:
They want to increase their independence from banks and external financing,” said Christoph Lamsfuss, an economist at the institute. “They want to make sure that the next generation inherits a solid company. In the final analysis that is good for the German economy.”
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“My machines are paid for,” said Ms. Bollin-Flade. “I have no bank credit. That’s what sets the Mittelstand apart. You set aside something for bad times.”
Já agora, esta política:
"A few years ago, Ms. Bollin-Flade did something that may help explain why the German economy has been so resilient. She turned down orders from her biggest customer.
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Ms. Bollin-Flade was worried about becoming too dependent on any one source of revenue. So she and her husband and business partner, Bernd Flade, enforced a rule they still apply today: no customer may account for more than 10 percent of sales, even if that sometimes means turning away business.
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“If 20 percent of your sales fall away, that’s difficult,” Ms. Bollin-Flade said. “If 10 percent falls away it’s not nice, but it’s not dramatic.”
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In places like Silicon Valley or Shanghai, leaving money on the table like that would probably be enough to get an entrepreneur drummed out of the local chamber of commerce. But the risk aversion, and the preference for slow, steady growth rather than a quick euro, is typical of the Mittelstand."
E para acabar em beleza, algo que sintoniza bem a mensagem deste blogue:
"Bollin specializes in making parts to order and delivering them quickly — sometimes within hours, if need be. Customers will pay what they have to for a component that may be essential to keep a factory running, Ms. Bollin-Flade said. “The price is not the issue. Delivery time is the issue,” she said. “There aren’t too many companies that do what I do.”
Sim, eu sei, vão dizer que as nossas PMEs não são Mittelstand... mas isso não invalida que não aprendam a viver de forma progressivamente independente dos bancos. Basta recordar como era há 30 anos.

quarta-feira, julho 04, 2012

Empresas concentradas em nichos mundiais (parte II)

Recordar a parte I e "O fim da barreira geográfica".
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A propósito da leitura de "Frato faz o seu primeiro milhão sem vender em português":
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"competem no "segmento mais alto que pode existir" com marcas globais como a Fendi Casa, Armani Casa ou Ralph Lauren Home." (Moi ici: Escolher um mercado, um nicho sofisticado onde se pode fazer uma diferença. Fugir do mercado do preço mais baixo e da guerra do volume e da escala)
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"A empresa assume que "todos os países terão um nicho de mercado interessante", o que explica a "dispersão de risco" por mercados e clientes. O melhor comprador não representa mais de 10% das vendas." (Moi ici: A lição das Mittelstand. Escolhido o nicho, ir pelo mundo fora à procura de clientes que se incluam nele)
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"Porque optaram pela produção integral em Portugal?
Nem sequer equacionámos o Oriente. Estarmos e produzirmos em Portugal é uma vantagem estratégica muito grande. Portugal produz muito bem a nível de mobiliário e de estofo, há maior flexibilidade - não temos um sofá de tamanho específico, se o cliente quiser um de 2,62 metros nós fazemos para uma unidade - e os produtores estão aptos a produzir pequenas séries, o que enquadra bem no 'luxury'. A dificuldade maior é elevar o padrão de qualidade para aquilo que é o "standard" da Frato. Demora algum tempo, mas consegue-se." (Moi ici: Proximidade, flexibilidade, rapidez, interacção, fugir do modelo IKEA)
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"4. TRAVAR CRESCIMENTO PARA SER SUSTENTADO
Um passo de cada vez. Prefere não carregar muito no acelerador e admite estar a ser "um pouco passivo no desenvolvimento de contactos". Por estar "no limite" e porque obrigaria a formar novas equipas de produção e "staff" para o acompanhamento." (Moi ici: Faz lembrar Collins e Hansen em "Great by Choice". Um crescimento sustentado é um crescimento disciplinado que "1. It builds confidence in your ability to perform well in adverse circumstances. 2. It reduces the likelihood of catastrophe when you’re hit by turbulent disruption. 3. It helps you exert self-control in an out-of-control environment." O mesmo Collins em "How the Mighty Fall" escreveu que a segunda etapa das empresas que se afundam é "Undisciplined Pursuit of More")
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É mais um dos girassóis que escrevemos aqui.

domingo, janeiro 22, 2012

Esta lição não estava na sebenta, por isso, não a conhecem

"While German business is associated abroad with global brands such as Siemens, Daimler and SAP, (Moi ici: Algumas destas empresas grandes têm modelos de negócio que assentam no preço mais baixo, apesar do nome e prestígio, como a VW por exemplo, por isso, durante o consulado de Fritz Schroeder, ouvimos tantas notícias sobre o aperto de salários na Alemanha. Os media relatam tudo o que se passa nas empresas grandes, porque são grandes, porque empregam muita gente, porque dialogam ao mesmo nível com o poder político, porque são estrelas na bolsa, porque podem mandar recados, porque ... como o que se passa nas empresas grandes é o que é relatado, para todos os efeitos é o que se passa, é a norma, é a referência... como se aquilo que serve para as grandes pudesse servir para as pequenas. Ah! Convém recordar que as empresas grandes, as que facturam mais de mil milhões de Euros representam cerca de 0,0005% do total de empresas alemãs)  this economic renaissance is actually grounded in hidden champions such as Schoder GmbH and Linn High Therm GmbH, companies that employ anywhere from a couple of dozen to several hundred workers and that count their revenue in the millions, not billions.
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Mittelstand are dominant global players in valuable niches that are largely invisible to the average consumer—tools, parts and components—niches that nevertheless are critical to the manufacturing process.
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Small and midsize companies make up nearly 80% of private-sector employment in Germany, the world's fourth-largest economy, and 98% of its 350,000 exporters. Mittelstand companies ship products to, on average, 16 different foreign markets. 
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Their philosophy: "We are always looking for niche markets,"
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Though most Mittelstand are family owned and thoroughly rooted in old economy products, such as machine tools, many firms operate in a mode not unlike high-tech start-ups.
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"We have to constantly innovate, and we have to do it smarter and faster than competitors that have the benefit of a lower cost base," (Moi ici: Esta lição não foi dada na escola dos encalhados porque ainda não tinham sido escritos os "textbooks" que a descrevem, porque ainda não tinha sido desenvolvida a necessidade que a criou, assim, os encalhados não a conhecem, e têm dificuldade em a descobrir porque têm a largura de banda ocupada com o exemplo das empresas grandes, que é o que lêem nos jornais e revistas) says Mr. Linn, the 66-year-old founder of Linn High Therm, an industrial and laboratory furnace maker in the northern Bavarian town of Eschenfelden.
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Mr. Linn founded the company in 1969 with a small loan and a 550-square-foot rented workshop. He quickly developed a brisk business in manufacturing laboratory furnaces used to cast dental crowns and cavity fillings.
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Linn High Therm long ago exited that market, which is now flooded with hundreds of low-cost manufacturers. But it has continued to enter and dominate new and highly profitable niches, (Moi ici: Este é o truque, os encalhados só sabem mexer numa alavanca... a dos custos, logo, imploram por uma desvalorização que salve, pelo menos temporariamente, os modelos de negócio tornados obsoletos. À custa de tanto quererem salvar o passado, hipotecam o futuro) such as furnaces for making the fluorescent materials used as an anti-counterfeiting measure in bank notes, and in energy-saving light bulbs. The company has more than 90 registered patents to show for its strategy—nearly three for every four of its 125 employees."
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Trechos retirados de "The Engines of Growth"

sábado, dezembro 17, 2011

Pequenas grandes empresas

Bom, está visto... também tenho de escrever um livro sobre o tema para aparecer nos jornais... se tiver umas cunhas...

"Portugal não precisa de grandes empresas para se desenvolver, apenas "utilizar as potencialidades que tem".

Mas essas potencialidades ou recursos "não estão nas cidades, mas sim nas zonas urbanas e no mar", frisou, lembrando que a maioria dos portugueses desconhece, por exemplo, que "os grandes produtores especializados de flores, árvores bonsai, pimentos e flor de sal estão em Portugal".

E será nesses "nichos de mercado, com elevado potencial", que o empresário português "deve apostar", de forma a "criar capacidade para produzir para exportar", disse."
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Tenho de me disciplinar para parar alguns projectos e começar a escrever um livro sobre Mongo. Sobre a viagem planetária que estamos a realizar e que nos levará ao planeta Mongo.
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Os sublinhados lá de cima são fáceis de enquadrar, de perceber, de esperar no ecossistema económico de Mongo.
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Pequenas empresas que, por que são especializadas, por que trabalham para nichos com elevado potencial, são pequenas grandes empresas.
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E reparem onde isto nos leva... mittelstand... a Hermann Simon e a "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders".
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Mentes menos sofisticadas julgam que o poderio económico alemão assenta em nomes como VW, BMW, Siemens, Krupp, (por isso é que algumas vozes falam em "campeões nacionais") ... contudo, a verdadeira coluna dorsal da economia alemã, a tal que aprendeu a competir com uma moeda forte, está na multidão anónima de campeões escondidos: pequenas empresas de base industrial, gestão profissional e propriedade familiar, que trabalham em nichos com elevado potencial (refiro muitas vezes, aqui no blogue, este delicioso livro que Hermann Simon co-escreveu "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets")

Trecho retirado daqui.

sexta-feira, agosto 19, 2011

Há muito que fugiram da guerra do jogo do gato e do rato

Marshall Auerback neste artigo "Marshall Auerback: Are We Approaching the Endgame for the Euro?" expõe o típico raciocínio americano, que também é o raciocínio dos que querem que Portugal imprima bentos. Resumi o final do artigo nesta figura (Euro-hanseático, EH, é o nome que dei à nova moeda da Alemanha, da Holanda e de outros paíse que seguirem a Alemanha) :
Qual é o problema que vejo neste raciocínio?
Há anos li um livro chamado "How we compete - what companies around the worl are doing to make it in today's global economy" escrito por Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center.
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O livro começava por contar a história de uma empresa têxtil americana, de fatos para homem, que depois de décadas de sucesso, com prémios sucessivos, mudou-se para o México primeiro, e depois para a Mongólia, em busca da vantagem competitiva baseada numa redução de custos gerada por uma mão de obra muito mais barata.
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Nem a Mongólia a salvou, a empresa, tão obcecada com a redução de custos como a sua salvação, nunca percebeu que o que mudou tinha sido o perfil dos seus clientes-alvo. Os seus clientes-alvo tinham desaparecido e a empresa nunca o percebeu, acabando por fechar, apesar dos custos laborais super-competitivos.
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O raciocínio americano é um raciocínio em que há capital suficiente, e há uma impaciência gritante dos accionistas, que rapidamente se tranforma na transferência completa de indústrias para o exterior.
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Na Alemanha, as "mitteltstand" não estão cotadas na bolsa, não têm administrações que dependam do volume de vendas do próximo trimestre, podem ter paciência.
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As empresas que estão na bolsa, como a Wolkswagen, e que competem pelo preço, essas sim, essas têm tudo a mudar a sua produção para os países que não tiverem como moeda o novo EH.
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Voltando ao problema com o raciocínio de Marshall Auerback, basta fazer o paralelismo com o que está a acontecer agora com as exportações suiças. O franço-suiço está a valorizar face ao euro desde há muito tempo e, no entanto:
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"An appreciation of nearly 30 percent in the franc against the euro since Lehman has provoked howls from some firms -- particularly in metals and machinery and tourism. Some have threatened to move production abroad, and the central bank has cautioned that not all the currency pain has yet been felt.

But exports in the first quarter of 2011 climbed just over 12 percent from a year earlier, and in 2010 Switzerland posted the second-largest trade surplus in its history. A survey this April found most Swiss businesses don't expect much of a hit from the franc's strength, and would rather the central bank did nothing about it.

"If you look at history, Switzerland has always been able to withstand a stronger franc -- by making radical changes, improving productivity, and going for specialisation," Nestle Chairman Peter Brabeck told the SonntagsZeitung last month. "
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O meu ponto é que as empresas alemãs que não competem pelo preço, há muito que aprenderam a viver com uma moeda forte, há muito que fugiram da guerra do jogo do gato e do rato.
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Concordo muito, mas mesmo muito, com a opinião de Marshall Auerback sobre a França...

quarta-feira, maio 25, 2011

Que mil girassóis como este floresçam!

Ontem de manhã, quando tive oportunidade de folhear a correr o Jornal de Negócios, este foi um dos artigos que fiz questão de ler logo "Liliana e Teresa criaram um negócio que é uma jóia".
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Notas a salientar:

  • a importância da internet como prateleira universal!!! Muitas PMEs ainda não realizaram o potencial.
  • quem trata o mercado como uma variável e não como um dado, faz como as mittelstand, tem de procurar os clientes-alvo onde eles existem, em todo o mundo. E, para isso, para procurar e, sobretudo, para ser encontrado, a internet é uma maravilha!
  • fuga ao mercado massificado. Apostar no valor acrescentado.
  • a ideia de mosaico a funcionar:  "Temos um fábrica que é nossa parceira no norte do País, que está muito bem apetrechada", adiantou Teresa Von Oerne.

    Para proceder a esta escolha "tivemos em conta tudo: como está organizada, as condições de trabalho, os prazos de entrega, como é limpa, a componente ambiental que também é relevante", acrescentou.

    Tendo-se aliado, desde o primeiro dia, à FedEx, a internacionalização da Gualy aconteceu quase desde o primeiro dia. A partir do "site" já estão preparados para vender para os 27 países da União Europeia."
Parabéns! Muito trabalho!

Que mil girassóis como este floresçam!


sexta-feira, janeiro 28, 2011

Concentrar, focar, alinhar, sintonizar, ... sempre!!!

Uma das minhas principais divergências com as decisões de gestão de muitas PMEs portuguesas... a violação da primeira regra de Hermann Simon para as Mittelstand (PMEs exportadoras alemãs) como referi aqui:
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"2. Define a market narrowly and in so doing include both customer needs and technology. Don’t accept given market definitions but consider the market definition itself part of strategy. Stay focused and concentrated. Avoid distractions(Moi ici: Este é, talvez, o desafio mais difícil… se voltarmos ao final da série sobre a ideia de mosaico, facilmente veremos que concentração e especialização, implicam um trade-off aterrador para muitos, um autêntico pacto faustiano, aumentar a rentabilidade em troca da redução dos graus de liberdade para o futuro… e se factores abióticos alteram a apaisagem competitiva enrugada? Há o risco da empresa perder o pé e cair num vale mortífero)"
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Vem isto a propósito do artigo "Increasing Profits, Sans Pain" publicado na MIT Sloan Management Review. .
Um artigo que devia chegar aos gabinetes dos gestores de muitas empresas, portuguesas também.
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"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."
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Outros artigos do mesmo autor, Jonathan Byrnes: