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quarta-feira, dezembro 13, 2023

"Curar" em vez de prevenir

Há tempos ofereci este livro à minha mulher,  "Outlive", de Peter Attia.

O autor, um especialista em longevidade demonstra o quão desactualizada está grande parte da medicina moderna, em parte porque frequentemente procura "curar" em vez de prevenir doenças crónicas. Curar aqui não é acabar com a doença, apenas mascarar ou esconder os sintomas.

Isto faz-me recordar uma conversa que tive há tempos precisamente sobre isto. Há uma causa-raiz que gera uma série de sintomas perversos. O que se faz? Atacam-se os sintomas sem considerar a hipótese de investir na eliminação da causa-raiz. Complicam-se os sistemas, introduzem-se passos que não criam valor, apenas servem para controlar, e acrescentam-se camadas de complexidade. Nas empresas e, pelos vistos na medicina.

O mesmo se passa na política...

Parei aqui ontem à noite. Esta manhã, 6h30, e estou a ouvir o que vem a seguir ao minuto 7:12 ...


Não há coincidências... 

quinta-feira, novembro 30, 2023

Não há acasos!

À atenção da câmara municipal de Viseu:

"Any problem of real consequence is too complicated to solve without breaking it down into logical parts that help us understand the drivers or causes of the situation. So this is the most important step in problem-solving: taking the problem apart in a way that helps us see the potential pathways to solve it. At the same time, when we can see all the parts clearly, we can determine what not to work on, the bits that are either too difficult to change or that don't impact the problem much. When you get good at cleaving problems apart, insights come quickly."

Claro que nem todos são iguais. Por exemplo, na semana passada uma empresa olhou para os seus objectivos da qualidade e verificou que uma das suas prioridades não estava a ser cumprida. A taxa de atraso nas entregas tinha crescido face ao ano anterior. Em vez do "vamos passar a ter mais cuidado", olharam para os dados e perceberam que havia um padrão. Os atrasos eram gerados pela recepção de repetições, encomendas recebidas sem planeamento e com prazos de entrega curtos que disrupcionam o planeamento normal. O que é que eles decidiram? Criar "pulmões" de capacidade não ocupada, livres para uso futuro em repetições se necessário, e facilmente usados na produção normal, se não vierem repetições.

Não há acasos, se não gostamos dos resultados, temos de mudar o sistema.

Trecho retirado de "Bulletproof Problem Solving" de Charles Conn

segunda-feira, novembro 27, 2023

"vai passar a ter mais cuidado"

Já por várias vezes escrevi aqui que os governantes não são mais nem menos que os governados, são uma emanação directa, são iguais.

Ao ver isto:


Pensei na minha experiência em tantas PME.

Perante um problema, resolvem "vamos passar a ter mais cuidado".

O que é que este sintoma nos revela sobre o processo de pagamento nesta câmara? Acham que passar a ter mais cuidado vai resolver o problema? 

Isto é como o caso das gémeas brasileiras, por que o número é grande, chega ao público. Quantos casos de trocos não ocorrem todos os meses?

E decidir olhar para o processo existente e perceber o que é que falhou? E decidir actuar nesse ponto onde a falha ocorreu?

Come on: "vai passar a ter mais cuidado" é a melhor resposta para que a coisa volte a acontecer.



sábado, julho 08, 2023

Trabalhar o denominador ou o numerador

A continuar a minha leitura de "Flawless consulting: a guide to getting your expertise used" de Peter Block encontrei este trecho:

"In the second edition of this book at the turn of the century, what was new in the discovery phase were the whole-system methodologies described in Chapter Eleven. Since then, probably the most interesting new development in discovery is the growing interest in looking at a system's gifts, capacities, and possibilities. This approach is used in addition to, or sometimes in contrast to, looking at problems - their causes and their solutions.

This approach goes under many names: asset-based community development, positive deviance, positive psychology, appreciative inquiry, future search, and more. Each of these is based on the premise that looking at what in our history we want to preserve, or what is working in a system now, or what a system longs to create in the future is a powerful way to build commitment and sustainability into any consultative or change process."

A abordagem tradicional a que o autor se refere é a de melhorar o que existe através do ataque às causas das falhas, a abordagem nova referida neste trecho é a de procurar os "system's gifts, capacities, and possibilities".

Entretanto, passei parte da semana a preparar uma acção de formação para introduzir um conjunto de pessoas à abordagem por processos para que participem num esforço de melhoria na senda da abordagem tradicional. 

A abordagem tradicional tem o seu lugar. No entanto, em algumas circunstâncias não é a mais adequada. Por isso, ao pensar no país escrevi em 2013: Redsigma - O fim da linha

Como exemplo da abordagem assente em "looking at a system's gifts, capacities, and possibilities" também de 2013: O repovoamento do interior também passa por isto.

De um lado lado temos o trabalhar o denominador (a abordagem tradicional), do outro o trabalhar o numerador (a abordagem dos gifts, capacities, and possibilities).

quarta-feira, julho 05, 2023

"In most cases, however, this thinking is naive"

"The limitation of third-party help comes from the separation between the discovery and the doing. Third-party recommendations have to be sold to management, and then management has to either mandate or sell the ideas to the employees. The very process of selling is based on flawed premises: it pretends that there is a right answer to the problem, that the consultant or design team knows the right answer, and that, in good engineering fashion, the line organization can (and should) be persuaded to accept the answer and act on it.

In some cases, especially when the problem is strictly technical in nature, there may be a right answer, and it may be accepted and implemented on its own merits. In most cases, however, this thinking is naive. Whenever there are questions of management or employee commitment, or issues of developing new skills or new organizational relationships, the prescriptive engineering or medical model ends in modest change at best. At worst, even if the third party's answer is right, it still may not be acted on, even with unqualified management sponsorship.

...

When the goal is to build internal commitment to a set of changes, selling is the worst way to do it. People will resist change that is inflicted on them, no matter how compelling the case.

The power of the whole-system approach lies not so much in management sponsorship but in the high engagement and involvement of the entire organization. The whole-system process doesn't proceed without sponsorship, for management will be in the room, but it doesn't bet on sponsorship so heavily. It is a bet on collective knowledge, collective purpose, and the commitment that grows out of deciding for oneself."

Trechos retirados de "Flawless consulting: a guide to getting your expertise used" de Peter Block. 

terça-feira, janeiro 17, 2023

Porquê?

"O arranque da Carris Metropolitana na margem sul do Tejo a 1 de junho de 2022 originou bastantes queixas de desorganização, que levou a que na margem norte só avançasse este ano. Mas afinal aconteceu o mesmo: os passageiros da margem norte também se queixam de desorganização, devido às alterações dos números dos autocarros, à falta de horários e às falhas no serviço. E os trabalhadores foram confrontados com a alteração dos locais de trabalho, dos locais de rendições e de deslocações para outros concelhos. Eis como uma boa ideia organizar e melhorar o serviço de transporte rodoviário de passageiros na Área Metropolitana de Lisboa - consegue ser implementada de forma tão atabalhoada e pouco competente."

Por que é que as organizações não aprendem? Por que teimam em repetir erros uma e outra vez?

Falha interna? Falta de circuitos de monitorização e de melhoria? Desprezo pelos utilizadores do serviço?

Porquê? 

Entretanto, parece que são certificados:



No semanário Expresso de 6 de Janeiro de 2023.

quinta-feira, outubro 14, 2021

Conseguir tirar partida da abordagem por processos

Por que é que tantas organizações certificadas pouco ou nenhum valor retiram da abordagem por processos e do seu sistema de gestão?

Da minha experiência de auditor a sistemas de gestão, supostamente maduros, ou seja, com vários anos após a implementação, encontro três causas principais para o pouco valor acrescentado desses sistemas.

Primeiro, objectivos de treta.

As organizações não levam os seus sistemas de gestão a sério, são um sistema paralelo à gestão do negócio. Definem objectivos “infantis”, objectivos pueris que põem logo de sobreaviso quem os encontra. Se os objectivos são de merda não é de esperar grande exigência de melhoria, e num mundo em mudança não melhorar é efectivamente piorar. Acima de tudo é um sistema de gestão que funciona mais como uma carga burocrática mais ou menos pesada

Segundo, considerar que os objectivos do sistema são o somatório dos objectivos de cada processo.

Podemos optimizar um processo associado à aquisição de recursos, mas que gera ineficácia na organização. Compramos muito bem, mas os produtos chegam tarde, ou trazem defeitos que só são descobertos durante a produção ou prestação do serviço, a pior altura para isso acontecer. Recordo uma empresa em que o sector das compras todos os anos recebia bónus, à conta dos savings, enquanto semeava o caos nas operações. Ou uma outra empresa onde o departamento Comercial ganhava bónus por ganhar negócios que funcionavam como mais um prego no caixão da empresa.

É claro que os processos devem ter objectivos, devem poder ser monitorizados e medidos, mas estamos a falar de objectivos operacionais. Quando falamos de objectivos do sistema falamos em objectivos da organização como um todo. Quase sempre a optimização de um todo implica a subordinação de alguns processos a um desempenho inferior.

Este é talvez o erro mais comum.

Terceiro, pretender que o mundo é uma realidade simples ou complicada.

Terceiro, pretender que o mundo é uma realidade simples ou complicada e avançar com planos de acção genéricos que são quase sempre uma reformulação frásica das actividades já previstas nos processos.

Pode ser por causa de uma visão infantil do mundo, mundo simples ou complicado com relações de causa efeito simples e evidentes. Pode ser por causa de falta de tempo e a necessidade de picar o relógio de ponto, e há que ter um plano de acção, qualquer plano serve. Ou pode ser por causa de uma metodologia inadequada para a definição das acções como referi neste postal "O que fazer?"


sábado, outubro 09, 2021

O que fazer?

Há tempos, enquanto apresentava o relatório de uma auditoria interna ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, depois de elogiar o esforço de registo e relato dos seus indicadores de gestão, deixei a seguinte oportunidade de melhoria acerca da forma como se propunham atingir os seus objectivos da qualidade:

"A equipa auditora põe à consideração da empresa que a definição das acções a desenvolver para atingir os objectivos da qualidade ocorra numa altura posterior ao estabelecimento desses objectivos, por forma a permitir o estudo da situação concreta."

Usar a reunião de revisão do sistema para decidir quais são os objectivos da qualidade, qual o desempenho pretendido e que acções desenvolver, tudo na mesma altura, parte do princípio que a realidade é simples, ou quando muito apenas complicada. E se for complexa ou caótica?

Passar directa e imeditamente do estabelecimento dos objectivos para a definição das acções, sem qualquer investigação, convida à definição de acções genéricas que ninguém contraria, porque são lógicas, mas que muito provavelmente têm a ver com o que já se faz e gera os resultados actuais, e não com o que se tem de fazer diferente para ter resultados diferentes.

Definir objectivos, atribuir um responsável por cada um deles, e dar 2 ou 3 semanas para recolher informação, estudar a situação e propor um plano de acção é o que vejo como mais adequado.

Depois, ainda há isto:

Imagem retirada de "Thriving at the Edge of Chaos Managing Projects as Complex Adaptive Systems" de Jonathan Sapir.

terça-feira, setembro 21, 2021

"à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte"

Há tempos, a 28 de Agosto último, o jornal Público numa entrevista com José Eduardo Martins escreveu:

"Ao dr. Costa interessa tanto o que se vai passar daqui a três anos, como a mim o que se vai passar daqui a 300. O dr. Costa quer saber da semana que vem. O que é desesperante é que a direita nem a semana que vem percebe. Está a acontecer tanta coisa grave, estamos perante a última oportunidade… [Moi ici: Não concordo. Há sempre uma oportunidade, temos é de esperar pelo timing certo. Como escrevi há dias no Twitter: "este país tem de piorar antes de começar a melhorar. até lá é preciso deixar a situação apodrecer. não vale a pena ter ilusões ou até preocuparmos-nos com isso. quando o povo estiver maduro a mudança acontece, até lá é esperar" numa rotunda onde se simula que se anda, mas não se sai do sítio] Fomos perdendo lugares todos os anos, atrás de nós na União Europeia já só estão a Bulgária e a Roménia."

Hoje de manhã, enquanto caminhava relacionei este trecho com um texto de Ortega Y Gasset que citei aqui em 2006:

"o poder público, o governo, vive o dia-a dia; não se apresenta como um porvir franco, não significa um anúncio claro de futuro, não aparece como começo de algo cujo desenvolvimento ou evolução resulte imaginável. Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada. [Moi ici: Como não recordar as rotundas de Joaquim Aguiar?] Quando esse poder público tenta justificar-se, não alude para nada ao futuro, antes pelo contrário, encerra-se no presente e diz com perfeita sinceridade: "Sou um modo anormal de governo que é imposto pelas circunstâncias." Quer dizer, pela urgência do presente, não por cálculos do futuro. Daí que a sua actuação se reduza a esquivar o conflito de cada hora; não a resolvê-lo, mas a escapar dele para já, empregando seja que meios forem, mesmo à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte. O poder público sempre foi assim quando exercido directamente pelas massas: omnipotente e efémero.

O homem-massa é o homem cuja vida carece de projecto e anda à deriva. Por isso não constrói nada, mesmo que as suas possibilidades, os seus poderes, sejam enormes."

Este "à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte" é um tema que encontro recorrentemente em Karl Weick. Ainda ontem li:

"Small events have large consequences. Small discrepancies give off small clues that are hard to spot but easy to treat if they are spotted. When clues become much more visible, they are that much harder to treat. Managing the unexpected often means that people have to make strong responses to weak signals, something that is counterintuitive and not very “heroic.” Normally, we make weak responses to weak signals and strong responses to strong signals." [Moi ici: Há anos escrevi aqui no blogue sobre esta doença nacional. Tratamento sintomático que alimenta o problema de fundo que vai engordando nos bastidores]


quinta-feira, julho 22, 2021

A "Request For Improvement"

How many improvement actions are developed each year in your quality management system?

One of these days, I was part of a team presenting a procedure to top management, describing how a process works. One of the top management’s members said something like:
 
“The secret is here! This process is extremely important, and we continue to have a lot of problems with it! We need to improve this process!!!”

As a consultant I jumped into the occasion and recommended following this improvement journey included in a form called "Request For Improvement":


These were my guidelines for the process manager to start the improvement project:

1. Background
Here describe examples, or performance measurement results that illustrate how much the current process is not the most suitable and why it needs to be improved.

We must not start an improvement project based on the abstract desire to improve. We should start with an account based on numbers or stories that tell us what is wrong, what needs to be changed.
At this stage, we do not indicate causes, solutions, or guilty. Just facts!

2. Current situation
Draw a flowchart describing the process.

Is there any type of product, or customer, where process failure occurs more often? What products? Which customers? What are the failure situations?

So far we only work with facts.
Does what was collected allow us to focus attention on specific stages of the process?

3. Set targets
Remember the typical weight loss photos about the before and after? Based on the "Current situation" and the "Background" information we have the before stage. The after stage is the challenge we took on here in 3, and which will be rated at 7. The goal(s) and success criteria(s) must be in the same units as in 1.

4. Root cause analysis
Now start using theory and your knowledge of the process. Why is it we fail more in these products? Why is it we fail more with these customers? Why is it we fail more with these failure motives? List as many theories as possible.

Select the most likely theories and assess the possibility of making a test to validate them. Validated theories, theories that can be manipulated by us and have an impact on the frequency of failures, are root causes.

Considering the determined root causes, if we eliminate or reduce them, what level of performance can we aspire to? Is it in line with the challenge set in stage 3?

domingo, junho 20, 2021

For ISO 9001 people... (part II)

Part I.

Let's look at the difference between the everyday level and the process level.

At the everyday level, a company receives a complaint and starts handling it. Then, as part of this process, it reaches an agreement with the customer and decides to close the complaint. Immediately before closing it, someone has to assess the interest or opportunity to take an improvement action to reduce or eliminate the likelihood of the complaint being repeated.

Implementing a true and effective improvement action is not cheap unless you already know the root cause. Implementing a true improvement action involves knowing the root cause, but the root causes are usually hidden under several layers of reality. They have to be investigated, tests need to be made and this consumes scarce resources. So, normally, the right bdecision is not to proceed with an improvement action because the return is not worth it.

At the level of the process, driven by the calendar, someone, normally a team, should look at the set of complaints received, at the big picture, and ask the question, does it make sense to develop one or more actions for improvement? A Pareto diagram may be powerful tool to evidence the big picture and show if there are any relevant priorities for improvement. For example:

In this case, the reason "Design deficiency" is responsible for around 30% of all complaints. The company decided to focus the attention on this topic and found this scenario:

Reason A is responsible for 75% of all complaints generated by "Design deficiency". So, Reason A alone is responsible for 22% of all complaints. Perhaps it is wise, and a good investment to decide to develop an improvement action to remove the root cause (s) behind Reason A.

Who should be part of a team to develop an improvement action to remove the root cause (s) behind Reason A?

It is so different, it is so powerful, it is so revealing, looking into the film, looking into the big picture instead of looking for just a frame. Both are needed, but the latter one is fundamental.







sábado, junho 19, 2021

For ISO 9001 people...

Implementing a management system is like tossing and keeping a series of plates in the air circulating like a jongleur is able to do it.

A dish is, for example, about ordering, receiving, and supplying raw materials to production. Another dish is about sales, another is about production, control, and packaging, another is about...

What often happens is that once the dishes are released... they fall to the ground...

The management system cannot take on a life of its own. Someone has to always be aware that the dishes have fallen and that they have to be thrown into the air again.

This happens when an internal audit approaches, or when a surveillance audit date looms. Then, on the run, corrections are made, figurately “some walls are repaired, some wires are fastened, and a new scenario is set up” so that the next audit will look good in the photograph.

One of the most important mechanisms to keep the management system working, to keep the dishes in the air, involves measuring, analyzing, and making decisions to improve.

Let me show you why.

First, let us consider three levels of monitoring, measuring, and analyzing:

  • The everyday level - everyday people have to act, to react to defects, to complaints, to delays, to orders, to events
  • The process level - periodically, people will collect information about process performance and after analysis will decide if any change, any improvement is needed
  • At the company level - periodically, people will collect information about company-wide performance and after analysis will decide if any change, any improvement is needed
At the everyday level things normally work, the pressure of the moment, the weight of reality make people acting. However, improvement only comes as a consequence of the other two levels. 

Yes, solving "sporadic spikes", controlling is not the same thing as improving. Remember the good old Joseph Juran:
Improvement only happens when you deliberately decide to change the status quo in a positive way. Improvement is not about eliminating sporadic spikes, improving is not about acting around a frame, improving is about connecting the frames and seeing the film, seeing the trend, seeing what is beyond the foam of the days. 
What if there is no discipline to stick with the actions that lead to the analysis at the process and company level?

What kind of improvement, what rate of improvement can we expect from not working at these two levels? I dare to state that without these two levels there is no improvement. And more, these two levels are not event-based, but calendar-based.

Let me show how ISO 9001:2015 clauses are used while we perform the two levels. 

At the company level:
At the process level:

These inputs are used in analysis and evaluation (also inputs from audit results and management review):

Let us see the outputs:
Check out how the outputs of analysis and evaluation can leverage changes in:
  • competency requirements
  • competency gaps
  • risks and opportunities
  • processes
So, if you don't do these two types of analysis and evaluation improvement is only event-based never calendar-based.

Why is that demand for training and webinars on improvement are always not a priority for ISO 9001 people with an implemented quality management system?
  • Do you have the right indicators? (Different organizations in the same economic sector with different strategies may require different indicators due to different priorities)
  • Do you have a dashboard? Is it well designed according to the rules?
  • Do you prepare a report for analysis and evaluation? Do you fall in the three most common mistakes in presenting data?
  • Do you make decisions about improvement?
  • Do you use the project approach to command improvement?
  • Do you use tools and techniques to find the root causes?

quinta-feira, abril 09, 2020

Começar pela acção

Mais alguns trechos particularmente úteis para reflexão neste tempo de quarentena (aka tsunami económico):
"Unlike mainstream approaches, Lean thinking accepts that we do not know the shape and form of the solution beforehand. Thinking is about defining what the outcome should look like. Although this kind of thinking is rarely easy, it helps in avoiding the typical frame blindness of solving the wrong problem because you’re fixated on a specific result and/or method.
...
The aim of Lean thinking is to grapple with the situation until one can scope out how to make the world a better place by moving forward in an improvement direction. The basic assumption is that the world will never be fully known or understood, and we respect that it retains some of its mystery even as some improvement dimensions become clearer.
...
The more that we learn through kaizen at the workplace, the more we see that we don’t know how to do what we need to do. That’s why we need to commit to a learning curve rather than an action plan. This is another radical departure from mainstream thinking in that it’s less about fixing the immediate problem. The question is: how do we create the conditions for learning?Here again, Lean thinking differs fundamentally from the mainstream “get it done” action plan. You can make people execute an order, but you can’t force them to learn.”

Trechos retirados de "The Lean Strategy" de Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, e Orest Fiume.

sexta-feira, dezembro 20, 2019

Velocidade de aprendizagem (parte III)

Parte II.


"But all of us are vulnerable to forgetting the crucial practice of asking questions as we move up the ladder. High-achieving people in particular frequently fail to wonder what others are seeing. Worse, when we do recognize that we don’t know something, we may avoid asking a question out of (misguided) fear that it will make us look incompetent or weak. “Not asking questions is a big mistake many professionals make,” Norma Kraay, the managing partner of talent for Deloitte Canada, told us. “Expert advisers want to offer a solution. That’s what they’re trained to do.”
.
Leaders can encourage inquiry in two important ways— and in the process help create an organization where it’s psychologically safe to ask questions.
...
When leaders show interest in what others are seeing and thinking by asking questions, it has a stunning effect: It prompts people in their organizations to do the same.
Asking questions also conveys the humility that more and more business leaders and researchers are pointing to as vital to success.
...
one way a leader can make employees feel comfortable asking questions is by openly acknowledging when he or she doesn’t know the answer. Another, she says, is by having days in which employees are explicitly encouraged to ask “Why?” “What if…?” and “How might we…?”...
Get People to See the World Through Others’ Eyes
.
LEADERS SHOULDN’T JUST encourage employees to be curious about different groups and ask questions about their thinking and practices; they should also urge their people to actively consider others’ points of view. People from different organizational groups don’t see things the same way.
...
Creating a culture that fosters this kind of behavior is a senior leadership responsibility. Psychological research suggests that while most people are capable of taking others’ perspectives, they are rarely motivated to do so."

Trechos retirados de "Cross-Silo Leadership"

terça-feira, dezembro 03, 2019

Velocidade de aprendizagem (parte II)

Quando penso nos problemas de medição, análise e decisão nas organizações (recordar, por exemplo, "Velocidade de aprendizagem") não consigo deixar de pensar no sentimento de insegurança de quem ocupa as posições de chefia, e receia expor-se ao escrutínio dos outros.

Ontem, na minha leitura matinal apanhei este artigo "5 Behaviors of Leaders Who Embrace Change" onde sublinhei:
"The old adage says that bad news doesn’t travel up. During the integration of an acquisition or even in the internal merger of business units, there will be bad news that the organization needs to learn from. But for real learning to occur, people need to feel psychologically safe to share the good, the bad, and the ugly."
Ao ler isto, não pude deixar de fazer a ponte para uma outra leitura recente, "The Infinite Game" de Simon Sinek:
Human beings are hardwired to protect ourselves. We avoid danger and seek out places in which we feel safe. The best place to be is among others around whom we feel safe and who we know will help protect us. The most anxiety-inducing place to be is alone—where we feel we have to protect ourselves from the people on our own team. Real or perceived, when there is danger, we act from a place of fear rather than confidence. So just imagine how people act when they work in constant fear of missing out on a promotion, fear of getting in trouble, fear of being mocked, fear of not fitting in, fear of their boss thinking they’re an idiot, fear of finding themselves on a short list for the next round of layoffs.
Fear is such a powerful motivator that it can force us to act in ways that are completely counter to our own or our organization’s best interests. Fear can push us to choose the best finite option at the risk of doing infinite damage. And in the face of fear, we hide the truth. Which is pretty bad in any circumstance, but when an organization is doing badly, it’s even worse.
...
The new chief had to build a “Circle of Safety” first. Without it, nothing else he needed to do would work.
...
A Circle of Safety is a necessary condition for trust to exist. It describes an environment in which people feel psychologically safe to be vulnerable around their colleagues. Safe to admit mistakes, point out gaps in their training, share their fears and anxieties and, of course, ask for help with the confidence that others will support them instead of using that information against them.
...
In an organization, it is the leader’s responsibility to take the first risk, to build a Circle of Safety. But then it is up to the employee to take a chance and step into the Circle of Safety. A leader cannot force anyone into the circle.”
Seja no público, seja no privado, quantas organizações criam este circulo de segurança, onde se pode ser franco e frágil?

segunda-feira, dezembro 02, 2019

Velocidade de aprendizagem

À dias escrevi em "Implementar o desassossego (parte II)":

O postal foi sobre as empresas que calculam indicadores de longe a longe e, por isso, têm uma aprendizagem muito mais lenta.

Entretanto, tenho lido e ouvido sobre o aumento de mortes maternas, “Uma brutalidade”. Mortes maternas duplicam e regressam a níveis dos anos 80". E fico a pensar que só no final de Novembro de 2019, porque um jornal pôs a boca no trombone, é que isto passou a ser assunto.

Quanto tempo demoram a compilar os dados e a fazer a sua análise? E quem os analisa? Há alguém com a responsabilidade de analisar? Ou será que é um burocrata que tem a responsabilidade de os meter em tabelas e já está terminada a tarefa?

Será que precisam de um ano para olhar para os resultados?

E os dados de 2019, quando serão analisados? E são analisados ao longo de cada mês?

Recomendo a leitura do trecho sublinhado na figura acima.

segunda-feira, novembro 25, 2019

Pode não ser uma questão de cultura

Há dias apanhei esta imagem num tweet de Alex Osterwalder:

E regressei a Março e Outubro de 2015.

E recordei uma imagem que conheci ao trabalhar com o Juran Institute nos anos 90 do século passado:
Porquê?

Por causa da teoria das restrições.

A figura inicial acima parte do princípio que o principal constrangimento está na cultura. É importante considerar que pode não ser uma questão de cultura, pode ser uma questão de conhecimento, pode ser uma questão de infraestruturas, ou outra.

Considerar em especial as situações de "Ansiedade" e "Frustração".








terça-feira, novembro 19, 2019

implementar o desassossego (parte III)

Parte I e parte II.

Por vezes vêm-me à memória o Contra-Informação.
Os políticos criticam os empresários das PMEs, mas eu recordo sempre esses bonecos televisivos. Aquilo que pretendia ser uma caricatura acabava por representar bem o funcionamento da realidade política. Inesquecível aquela cena em que na mesa de um congresso do PS, se vota favorável e despreocupadamente uma moção da Comissão de Trabalhadores da EDP contra o governo. E na mesa estava o primeiro-ministro Guterres.

Nas empresas também se encontra esta leviandade.

Imaginem uma organização certificada segundo a ISO 9001 que elege um objectivo de melhoria interna. Por exemplo, a redução das reclamações.

A ISO 9001 promove o princípio da tomada de decisões baseadas em factos, e a organização tem muita informação recolhida associada a cada reclamação. Em vez de olhar para a informação e tratá-la, a organização saltou para o que achava óbvio: a culpa é dos subcontratados. Assim, elaborou um plano de acção e implementou-o. Passados seis meses, resolveu olhar para o impacte das suas decisões... a taxa de reclamações não mexeu, manteve-se elevada.

Então, numa conversa, alguém resolve fazer algum trabalho sobre a informação recolhida e... percebe-se que a esmagadora maioria das entregas reclamadas não passa pelos subcontratados.

Seis meses perdidos.

Julgo que parte do problema reside na iliteracia geral sobre o tratamento da informação. Há dias no Twitter comentava com alguém que muita gente não tem a mínima noção do que são, e como são importantes, as relações de causa-efeito. Dei o exemplo dos coletes amarelos em França:
Atenção às metodologias de melhoria baseadas em dados.
Atenção ao uso de ferramentas, de técnicas de análise dos dados:

Continua.


segunda-feira, novembro 18, 2019

implementar o desassossego (parte II)

Parte I.

Imaginem uma empresa que regista tudo e mais alguma coisa do que se passa na produção. Registam coisas como:
  • Dia e turno
  • Máquina
  • Referência em produção
  • Operário
  • Quantidade produzida
  • Quantidade e tipo de defeitos
  • Quantidade de desperdícios de arranque e paragem de referência
  • Paragens - tempo e motivos de paragem
Por exemplo, quantidade de defeitos por turno numa máquina. Agora imaginem pegar em 22 dias por mês e 2 turnos por dia, ou seja 44 pontos. 
Agoram imaginem juntar os dados de 3 meses, ou seja 132 pontos e calcular um valor médio que vai representar esse trimestre. 

Qual foi uma das primeiras das minhas lições aprendidas na vida profissional? (2006 e 2011)
"Desconfiar sempre de relatórios que só trabalham com a média"
A média é um poderoso eliminador de variação, é um poderoso branqueador da realidade.

O gráfico abaixo mostra a azul uma sucessão de valores diários numa empresa, a roxo a média de dois valores sucessivos e a verde a média de três valores sucessivos. Reparem no alisamento:
Informação alisada mascara os sinais, dificulta a aprendizagem.

Entretanto, apanho:
"In the words of Arie de Geus, a business theorist, “The ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage.”
A crença de que tudo está bem, como ponto de partida e a adopção de frequências longas de cálculo e análise de indicadores são inimigos da aprendizagem nas organizações.

Recordo Boyd e o OODA loop em 2009:
"As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades."
Ou em 2007:
 "Boyd argued that the party that consistently completes the cycle faster gains an advantage that increases with each cycle. His enemy’s reactions become increasingly slower by comparison and therefore less effective until, finally, he is overcome by events."
E na revista Harvard Business Review OnPoint - Winter 2019 encontro no artigo "Learning to Learn -
Mental tools to help you master new skills" de Erika Andersen:
"I’m talking about resisting the bias against doing new things, scanning the horizon for growth opportunities, and pushing yourself to acquire radically different capabilities—while still performing your job. That requires a willingness to experiment and become a novice again and again: an extremely discomforting notion for most of us."
Continua.

sexta-feira, novembro 15, 2019

implementar o desassossego (parte I)

Há empresas que visitamos e que fazem tudo para se convencerem que está tudo bem, que não têm problemas, que não precisam de melhorar nada. No entanto, basta colocar algumas questões para ver a camada superficial de maquilhagem estalar.

- Alguém vos bate, sofrem represálias físicas, se algures assumirem que têm algumas áreas que precisam de melhorar?

E escrevia eu em Agosto passado acerca do desassossego, da importância de, mesmo quando tudo parece correr menos mal, ter o radar alerta para agarrar oportunidades de melhoria.

Entretanto, encontro este trecho em “Sur/petition” de Edward De Bono:
“It is easy to pick out the most dangerous saying in American business, a saying that almost by itself has been responsible for the decline in United States basic industry. Recovery has only come about by escaping from the saying, ‘If it isn’t broken, don’t fix it.’
It’s surprising that such a simple, and apparently sensible, saying could cause so much damage. It was meant to indicate that business should focus its thinking on problems and not worry about other matters – and that was precisely its danger.
Businesses were busy attacking and fixing their problems, and when they had fixed them, they were back to where they were before. Meanwhile their competitors were making changes at points that were not problems. They were busy changing the process itself, not just fixing problems in the existing process.”
As empresas implementam sistemas de gestão da qualidade, são certificadas, começam a medir indicadores, e parecem tudo fazer para não mudar o status-quo. Por exemplo, quando uma empresa industrial selecciona indicadores para a sua produção. Indicadores que podem ser calculados diariamente, semanalmente, mensalmente, mas a empresa decide calcular os indicadores a cada três meses.

Que sentido faz calcular um indicador de actividade diária a cada 3 meses? Qual é o timing para reacção? Gerir olhando para o espelho retrovisor:
Já é tarde para agir, demasiado tarde.

Calcular um número a cada 3 meses significa que ao fim de ano só têm 3 pontos. Quando começarão a olhar para tendências? Além do que, quanto mais dias contribuem para um número, mais a média alisa tudo, menos sinais são apanhados.

Enquanto escrevo este texto vou partindo e comendo umas nozes que a minha mulher comprou numa das lojas tradicionais da Baixa do Porto, são as melhores que comi nos últimos anos. E penso na frase: Deus dá nozes a quem não tem dentes!