Boas notícias, Portugal a ser abandonado pelo negócio do preço (1)

(1) O título está carregado de ironia, uma espécie de desafio aos que dum lado da margem, supostamente protegidos pela largura do rio, insultam alguém e a sua mãe. E começam a ver a coisa a complicar-se quando esse alguém atira-se à água e em fortes braçadas começa a vencer a distância e aproxima-se para dar uma tareia ao galifão.

Em Agosto último:

Agora "Aposta da Inditex na Turquia afeta Portugal"

""Houve uma desvalorização em 40% da moeda na Turquia e a Inditex está a deslocalizar as encomendas para aumentar as margens", confirmou ao JN Paulo Vaz, diretor-geral da Associação de Têxtil e Vestuário de Portugal. O setor está ainda a tentar perceber se esta deslocalização "é estrutural ou conjuntural" porque a Turquia é um país "vulnerável nas questões sociais e políticas", explicou.[Moi ici: Como se Portugal fosse um exemplo em termos de estabilidade fiscal ou laboral]
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O JN ouviu a administração de uma empresa muito ligada à Inditex que confirmou a baixa no número de encomendas. "Estão a fugir para a Turquia porque a moeda desvalorizou e não conseguimos concorrer", assumiu o empresário, sem querer dar a cara. Exemplificou com uma peça de vestuário que feita em Portugal pode custar à Inditex 1,25 euros, mas que baixa para os 80 cêntimos se vier da Turquia."

Os políticos à segunda, terça e quarta, enchem o peito, levantam a crista e gritam que estão contra os salários baixos. Os mesmos cromos à quinta, sexta e sábado, ficam preocupados quando as empresas que trabalham preço começam a fechar. Vamos começar a ouvir vozes a pedir apoios e subsídios... É o que chamo de "tremerem as pernas" (aqui, aqui e aqui).

Apoios e subsídios são para manter o status quo.

Quantos terão coragem para não intervir e deixar a cada empresa a capacidade de sobreviver, de se reinventar, ou de morrer?

Envelhecer, por um lado, e ter memória, por outro, traz-nos algum distanciamento e perspectiva. Ainda em Fevereiro de 2017, "Voltar a 1996", vivíamos o efeito oposto. Lembram-se da sucessão ecológica?

"Em economia as empresas são os seres vivos, e o meio ambiente é o espaço competitivo onde elas operam, e esse espaço pode variar rapidamente. Por isso, não se deve poder falar de um climax que é perturbado de forma anómala, mas de uma sucessão mais ou menos rápida, mais ou menos pontuada de alterações em função da alteração na paisagem competitiva."

Cuidado com os descontos

"Discounting is often the only strategy that works when selling a commodity product – or at least when you think your product is a commodity.
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When your value prop is a discount, you are making your product a commodity – look at the picture of the coupons I got in the mail recently: there is no expression of value other than the discount.  I encourage you to think about how you can be helpful and how can you educate your customers, avoiding the trap of discounting and helping them fall in love with your product, making them want to buy it because of its unique properties, not because of the latest discount or promotion."

Conhece o Evangelho do Valor?

Trecho retirado de "Content Marketing as an Antidote to Discounting"

O veneno

"In an era of ever increasing commoditization of products and services, companies are increasingly more dependent on their service personnel to create differentiating, commanding, premium experiences. When customers can hardly see the difference between competing products and services, the human services step in to create the desired differentiation. It is the people and the way they deliver the products and services that justify the premium price or the preference.[Moi ici: São as pessoas que criam a interacção na base da co-criação de valor]
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In their zeal to prove their importance, the cost-cutters forgot to report to Wall Street about the ultimate price and who pays it. The answer is quite simple: the customer.
The companies that focused on cost cutting also diluted the value of their products and services.[Moi ici: Um autêntico veneno] The zeal to reduce costs led to accelerated commoditization of products. In response, customers became efficient as well, searching for the lowest prices and refusing to give their loyalty to a specific company. In the face of a bland product with no exciting features, the customer found no reason to pay a premium or to prefer one product over the other. Enter the price game.
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Focusing on cost reduction and efficiency without investigating who is paying the real price is common, even at companies that declare their loyalty and commitment to customers."

Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Como lidar com a resistência à mudança? (parte V)

Parte I,  parte II, parte III e parte IV.
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Uma lição para as perfumarias da parte IV e para muitas outras PME.
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Ler "Expensive Drugs Work Better Than Cheap Ones":

"Expensive drugs work better than cheap ones — or at least some people firmly believe they do.
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The “expensive” placebo worked significantly better, producing a two-fold improvement compared with the “cheap” one. The effect was apparent not only in tests of physical ability, but also as measured by brain imaging. In fact, the effect of the expensive placebo was not significantly different from that of levodopa, the most effective medication for Parkinson’s disease.
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“We make more dopamine when we have heightened expectations of efficacy.”"

Como é que escrevi na parte IV?

"numa história que dê profundidade à relação com a coisa comprada, por causa daquilo que a coisa comprada permite que a pessoa percepcione e experimente." 

Que histórias, que profundidade, que relação a sua empresa dá acerca da sua oferta?
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Por exemplo "Will A Set Of Sheets Make You Sleep Better?" e se a história resultar? Tal como o placebo, percebemos que o importante não é o produto, é o que o produto permite que o cliente sinta, percepcione, experimente.

Como lidar com a resistência à mudança? (parte IV)

Parte I,  parte II e parte III.
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E volto à metáfora:

Outra vez... coro de vergonha por a mensagem deste blogue não conseguir demonstrar a superioridade das rodas circulares sobre as rodas quadradas. Eis mais um exemplo do dia-a-dia em "Perfumarias preocupadas com lojas de perfumes low cost":

"As lojas de perfumes "low cost", com aromas semelhantes a alguns de marca, mas muito mais baratos, estão a aumentar significativamente em Portugal, o que preocupa as empresas de perfumaria que suspeitam de concorrência desleal. [Moi ici: Alto!!! Pára tudo!!! Acaso estamos perante contrafacção? Não me parece]
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Estas lojas, a maioria franchisada de empresas portuguesas, mas também de outros países, nomeadamente Espanha, vendem perfumes identificados por números ou outras referências e com aromas semelhantes aos de marca, principalmente os mais vendidos.
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Apesar de, em alguns casos, ser possível adquirir um perfume com aroma semelhante ao de marca, bastando para tal dar o nome comercial da fragrância como referência, estas lojas protegem-se agora mais e apenas dizem ter perfumes das mesmas "famílias olfactivas".
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Em Portugal, a Associação dos Industriais de Cosmética, Perfumaria e Higiene Corporal (AIC) está a acompanhar o crescimento destas lojas "com preocupação" e os seus associados têm debatido o tema, não descartando a hipótese de uma acção judicial."  [Moi ici: Come on. Sempre a resposta simples, rápida e errada!]

O que é que as perfumarias da AIC deveriam recordar?
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Que não vendem químicos!
Se se colocam nesse campeonato estão a favorecer as lojas low-cost porque estão a  gritar a plenos pulmões:

-É tudo igual!!! É só química!!!

Ainda ontem, ao ler "Aligning Strategy and Sales" de Frank Cespedes li a missão da empresa Mary Kay:

"To give unlimited opportunities to women"

As perfumarias deveriam estar a reforçar a vertente do sonho, da magia que está associada ao uso de perfumes. Em vez de recordarem a música celestial, apostam em riscar o disco e partir o espelho quebrando o encantamento.
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As perfumarias em vez da química deveriam apostar no job-to-be-done, deviam apostar em comunicar directamente para o cliente, falar-lhe ao coração, alimentar o encantamento, fugir do discurso racional, soprar magia.
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É, outra vez, um exemplo da não aposta numa história que dê profundidade à relação com a coisa comprada, por causa daquilo que a coisa comprada permite que a pessoa percepcione e experimente.
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É como se a Perrier viesse protestar porque a água da companhia é mais barata, come on.
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Ou ainda mais weird: é como se a UNICER viesse protestar porque as cervejas artesanais, mais caras, estão a ganhar cada vez mais adeptos.
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Come on, qual é a vossa história? Qual é a vossa magia? Então não é verdade que o consumo de baton sobe em época de crise económica? Por que será?
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Talvez não seja tarde... talvez possam começar hoje. Recordar  "O trabalho que se devia iniciar hoje (parte I e parte II)"

Como lidar com a resistência à mudança? (parte III)

Parte I e parte II.
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Volto à metáfora:

depois de ler "Guerra de preços é a maior preocupação para as PME":

"A concorrência agressiva e o dumping de preços são a grande preocupação das pequenas e médias empresas em Portugal. João Vieira Lopes, presidente da Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP), prefere falar em "guerra de preços", por via do esmagamento das margens, e admite que a situação foi agravada com a crise. E as PME "são mais vulneráveis, porque não dispõem da almofada financeira que têm as grandes organizações" que lhes permita entrar nessa guerra de preços em igualdade de circunstâncias, explica."

Qual a mensagem deste blogue?
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Fugir da guerra dos preços (por exemplo em "O trabalho que se devia iniciar hoje" (parte I e II)).
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Qual é o pensamento do mainstream?
É este:

"E porque não se associam as PME para ganhar escala e poder negocial?"

Escala, dimensão, volume... só isso gera poder negocial. Contudo, neste mundo globalizado, a competição pelo preço é sempre traiçoeira.
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Que rodas é que tento "vender" neste blogue para este desafio?
Repararam que nem uma palavra sobre diferenciação, sobre aposta numa marca, sobre aposta no marketing aparece no artigo?
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Por que é que este blogue não chega a estas PME? Por que é que a mensagem deste blogue não chega a estas PME?

O trabalho que se devia iniciar hoje (parte II)

"9 Ways to Stand Out Among Lower Cost Competitors (Without Lowering Prices)":

"“When prices can’t be lowered, focus on the ways you’re ahead of your competitors in terms of quality. Clients care about price, but they care more about the quality of what they’re getting for their money. Customer service is also a key point.
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“As our market becomes more competitive, we increased prices to help us tell the story of how we are different. When our prices were lower, it was harder to tell a compelling story.
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“Competition is the ugly truth of business and sometimes it can get nasty. If a competitor is undercutting your price, then you need to react by further positioning your offerings as more valuable than others in the market. It is all about keeping your company on its own path. Racing to the bottom against someone setting the pace can easily end up with your business crashing and burning.”
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“If you focus on price alone, you’ll never win the war. Focus on the value your product will bring your customers and why your product is what they need to become more profitable."

Muita gente que lê textos com este tipo de mensagem torce o nariz e reage como em 1992 reagi ao ler o artigo de Marn e Rosiello na HBR.
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Seguir estes conselhos sem ter iniciado um prévio trabalho de diferenciação não é muito saudável.
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Quando é que a sua empresa vai iniciar o seu trabalho para a grande viagem da diferenciação?

O trabalho que se devia iniciar hoje

Uma mensagem importante, "Memo To The CEO: Price War? Let's Not Join In":

"So our competitors are gearing up for a price war. This isn’t good news, but let’s not make it worse than it has to be. Let’s not join in.
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fighting price wars is usually a bad idea. Michael Porter reminds us that a lowest-cost strategy only works if you have designed the business in every detail to deliver the lowest cost. We haven’t; we have concentrated on service and quality, namely value. What Porter doesn’t say is that even if you are lowest-cost producer that may still not protect you from price competition. Even if you can make money at lower price points than anyone else, you can still be undercut if there is some idiot willing to go out of business faster than you.
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the weakness of the price-cutting strategy is that it is too easy. It is too easy to copy.  Any strategic move that might give you an advantage needs to be hard to copy, but anybody can cut prices. For that reason alone, it can’t work.
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This is a dangerous moment. We are being invited into a battle which nobody can win,  on terrain on which we have no advantage. Plenty of commentators will be shouting at us that we need do it. We need to keep our nerve, which will need real leadership."

Quantos gestores e gerentes precisavam de receber este memorando... entrar numa guerra deste tipo resulta, muitas vezes, de não se fazer o trabalho invisível, o trabalho de sapa, que se devia ter iniciado há anos, que se devia ter iniciado ontem, que se devia iniciar hoje.

Guerra de preços

Num texto lido ontem, encontrei uma referência a estes números. Curioso, fui à procura deles:

O que acontece aos preços quando existe uma guerra de preços?
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E como é que se sai de debaixo do rolo compressor?
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E como é que se minimiza a concorrência directa?
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Pergunte-me como?

À alemão!

"Iremos perder 12% da facturação, mas vamos continuar em Portugal"
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O racional por trás desta decisão fez-me recordar Hermann Simon:

"you must accept the idea that a company can have too much market share, and that gaining more market share than your product warrant - because of the customers' perceived value and your resources to deliver that value - can actually reduce your profit significantly.
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When a competitor threatens your position by offering lower prices or by offering a slightly better product at the same price as yours, and you feel that attempt to gain market share is unwarrated, you need to respond quickly and resolutely. Restraint is a viable option, and often the wisest. Control your aggression by suppressing the urge to hit back every single time you lose a piece of business."

Trecho retirado de "Manage for profit, not for market share"