"o destino é este constante subir, crescer e, depois, ser suplantado por outros"

"Zara fue pionera en el concepto de moda rápida en la década de 1980. Fue la primera en desarrollar un método de reacción rápida a las tendencias cambiantes, utilizando cadenas de suministro ágiles basadas en la producción de abastecimiento cerca de la sede para acelerar sus "plazos de entrega" que desde el comienzo del proceso de diseño hasta llegar a las tiendas tardaba semanas.
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Pero los nuevos competidores crecen rápidamente, sin presión por la propiedad de las tiendas físicas, acercan la producción a la distribución y a la constante renovación de la mercancía.
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Boohoo.com, fundada en la ciudad británica de Manchester en 2006, opera en un modelo de "prueba y repetición" por el cual produce pequeños lotes y aumenta la producción de los que mejor se venden. Más de la mitad de sus productos se fabrican en Gran Bretaña.
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La compañía, cuyas ventas se duplicaron el año pasado, dijo que tenía plazos de entrega tan cortos como dos semanas. Missguided, que también tiene su sede en Manchester, ha dicho que sus plazos de entrega pueden ser de tan solo una semana."

Esta é a beleza da história da evolução da vida na Terra. Quando os governos não protegem os incumbentes, o destino é este constante subir, crescer e, depois, ser suplantado por outros:


Trecho retirado de "Así utiliza Zara la tecnología para mantenerse líder en la industria de la moda"

As oportunidades e ameaças que se revelam com o ranger das placas tectónicas

Ao ler, só nos últimos dias:

• Sente-se o ranger das placas tectónicas...
• Mais sintomas do reshoring em curso
• "in two years, it has lost 14.79 per cent of its exports"

Basta usar a ferramenta do Business Model Canvas para visualizar as alterações em curso com o ranger das placas tectónicas:

• alteram-se canais de distribuição (prateleiras);
• altera-se a forma como se desenvolve a relação com os clientes;
• altera-se a proposta de valor (de eficiência para rapidez, para flexibilidade, para customização, para design, ...);
• alteram-se os clientes-alvo;
• alteram-se as actividades-chave;
• alteram-se os recursos-chave;
• alteram-se os parceiros-chave.

O mundo que uma empresa conhece a mudar.

Que oportunidades e ameaças se vão revelar?

Antrais de todo o mundo, uni-vos #not

Apreciem esta imagem:

Retirada de "Current Solutions Will #fail at Some Point — Because the Opportunities are Endless" fez-me logo recordar:

@EskoKilpi unfortunately, here in Portugal, that view is classified by many as "dangerous rigth wing propaganda"

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 11, 2015

Assumimos tão facilmente que aquilo que temos na sociedade é a última Coca-cola no meio do deserto, que é o pináculo da evolução e que não se pode mexer... Que sempre foi assim...

E recordo uma frase de Jack Welch:

“If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.”

Antrais de todo o mundo, uni-vos! https://t.co/dYR5L2Jfou

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 19, 2017

"It ain't over till the fat lady sings"

Bom texto "Evolution isn’t over until you click stop":

"As always, evolution managed to surprise me. It wasn’t a good surprise, either. It nearly led me to the wrong conclusion in one of my projects.
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This time, I learned an important lesson about evolution: Evolution isn’t over until you click stop."

A vida não é justa! E?

Há um livro do Antigo Testamento, o Livro do Eclesiastes, que fala da vaidade humana, que fala daquele que muito se esforça e no final nada leva enquanto o preguiçoso pode acabar por colher os louros sem esforço.

Há a famosa lengalenga dos direitos adquiridos num mundo em que ninguém pode garantir quase nada.

E há a analogia das organizações como seres vivos, tentando conjugar a exploration com a exploitation para subirem numa paisagem enrugada em busca de melhores resultados. E quando estão quase a chegar ao topo do pico, ou quando estão a gozar o sucesso de terem chegado ao topo do pico, onde os retornos são mais altos... A paisagem move-se sozinha e o pico que era um pico transforma-se mais ou menos rapidamemte num vale perigoso de baixos rendimentos.

Uns mais lúcidos ou mais tarimbados exclamarão é a vida e partirão para a exploration, em busca de novas oportunidades. Outros baterão o pé e, como os protagonistas do "Quem mexeu no meu queijo", exigirão os direitos adquiridos por tanto esforço passado de exploration com fracos retornos de exploitation.

Foi disto tudo que me lembrei ao ler este texto "Nokia CEO ended his speech saying this “we didn’t do anything wrong, but somehow, we lost”.":

"During the press conference to announce NOKIA being acquired by Microsoft, Nokia CEO ended his speech saying this “we didn’t do anything wrong, but somehow, we lost”. [Moi ici: Mesmo fazendo tudo bem, mesmo seguindo tudo pelo livro, não há garantias de sucesso. Os seres vivos há muito que aprenderam isto e incorporaram-no nos seus genes. Por isso, mesmo quando tudo corre bem, aquando da reprodução há uma certa dose de aleatoriedade, que se traduz na evolução, just in case numa espécie de previdência] Upon saying that, all his management team, himself included, teared sadly. [Moi ici: Quando penso num homem adulto a chorar recordo sempre a imagem de um Verão na Figueira da Foz. Os meus avós eram retornados de Angola e montaram uma mercearia em Buarcos. Num ano nas férias de Verão fui ajudá-los na mercearia. Uma certa noite fomos à Figueira para visitar uma feira e, a certa altura, os meus avós encontram um "patrício", um conhecido de Angola. Conversaram e a certa altura  homem começou a chorar ao recordar tudo o que tinha deixado em África. Agora era feirante e até pediu um cigarro ao meu avô. Como aprendi com o Rei Lear a vida é assim, nem boa nem má, simplesmente amoral]

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Nokia has been a respectable company. They didn’t do anything wrong in their business, however, the world changed too fast. Their opponents were too powerful."

O que aprecio nos empresários anónimos, longe dos biombos e carpetes do poder, é a capacidade de recomeçar. As árvores não crescem até ao céu e, como tão bem descreveu Beinhocker, as estratégias são sempre transientes, os modelos de negócio são sempre transientes. Claro que os Trumps de direita ou de esquerda estarão sempre contra esta destruição criativa e exigirão activismo dos governos para criarem uma espécie de reserva integral onde possam viver sem terem de mudar. Ainda há dias um ex-fumador convertido ao "vaping" já sem nicotina contava-me as jogadas a nível mundial que as tabaqueiras e, sobretudo as farmacêuticas, fazem junto dos governos para impedir a propagação do "vaping".

Evolution is smarter than we are

"As the biochemist Leslie Orgel famously remarked, ‘Evolution is cleverer than you are’, meaning that when an evolutionary process is let loose upon a problem, it will often find solutions that no human designer would have dreamed of. But there is an unhelpful corollary to Orgel’s maxim: if the problem is misstated then evolution is likely to find loopholes few of us could have imagined. In biological evolution, of course, there is no one to misstate the objective. Genes succeed if they are passed down the generations. But with Karl Sims’s virtual evolution, it was Sims who set the criteria for reproductive success and the results were sometimes perverse. There is a revealing moment in the video which displays a creature that evolved to move quickly on land. The creature, a crude slab of a body with two blocks loosely attached, simply rolls around and around in a wide circle, its ‘head’ staying still while its ‘legs’, crossing and uncrossing, mark out the circle’s circumference. The virtual creature looks like one of life’s losers, but it isn’t: it’s a winner, because it is achieving the goal Karl Sims set: move quickly on a flat plane.
...
we discovered that the economy is itself an evolutionary environment in which a huge variety of ingenious profit-seeking strategies emerge through a decentralised process of trial and error. As Leslie Orgel’s rule suggests, what emerges is far more brilliant than any single planner could have dreamed up. But as the dark side of Orgel’s rule predicts, if the rules of the economic game are poorly written, economic evolution will find the loopholes. That is why sensible-seeming environmental rules can produce perverse results: rainforest chopped down to produce palm oil; trucks laden with woodchips braving the congestion of central London; the rise and rise of the SUV. Evolution is smarter than we are, and economic evolution tends to outsmart the rules we erect to guide it."
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Trechos retirados do capítulo V do livro "Adapt" de Tim Harford

Mongo is everywhere I look

A sério, eu gosto é disto de confundir economia com biologia.
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Há tanto a aprender com o paralelismo!!!
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Uma árvore cladística para o desenvolvimento, para a evolução das línguas na Papua-Nova Guiné

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Uma árvore cladística para relações entre espécies de insectos:

"A Cladística é um método utilizado para tentar achar as relações de parentesco entre os organismos. Actualmente, é aceite como o melhor método disponível para a análise filogenética por produzir explicações e hipóteses possíveis de serem testadas.
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A idéia básica por trás da Cladística é que membros de um determinado grupo de organismos dividem uma história evolucionária comum, e são mais "aparentados" entre si do que com membros de outros grupos. "
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"What assumptions do cladists make?

There are three basic assumptions in cladistics:

1. Any group of organisms are related by descent from a common ancestor.
2. There is a bifurcating pattern of cladogenesis.
3. Change in characteristics occurs in lineages over time.

The first assumption is a general assumption made for all evolutionary biology. It essentially means that life arose on earth only once, and therefore all organisms are related in some way or other. Because of this, we can take any collection of organisms and determine a meaningful pattern of relationships, provided we have the right kind of information. Again, the assumption states that all the diversity of life on earth has been produced through the reproduction of existing organisms.

The second assumption is perhaps the most controversial; that is, that new kinds of organisms may arise when existing species or populations divide into exactly two groups. There are many biologists who hold that multiple new lineages can arise from a single originating population at the same time, or near enough in time to be indistinguishable from such an event. While this model could conceivably occur, it is not currently known how often this has actually happened. The other objection raised against this assumption is the possibility of interbreeding between distinct groups. This, however, is a general problem of reconstructing evolutionary history, and although it cannot currently be handled well by cladistic methods, no other system has yet been devised which accounts for it.

The final assumption, that characteristics of organisms change over time, is the most important assumption in cladistics. It is only when characteristics change that we are able to recognize different lineages or groups. The convention is to call the "original" state of the characteristic plesiomorphic and the "changed" state apomorphic. The terms "primitive" and "derived" have also been used for these states, but they are often avoided by cladists, since those terms have been much abused in the past."
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Há um texto que ilustra como a dimensão de algumas peças do space-shuttle, porque tem de ser transportado num veículo que circula em estradas, foi ditada por uma decisão inicial dos engenheiros romanas que construíam as estradas que ligavam o império. Não sei se o conteúdo é verídico mas a sucessão de exemplos é plausível.
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Já entraram numa linha de montagem na Autoeuropa? E já viram como se constrói um Ferrari?
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Já viram como um artesão constrói uma boneca? E já viram uma linha de montagem de bonecas na China?
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Já viram com um agricultor cultiva oliveiras para ter azeite em casa? E já viram como uma empresa cultiva oliveiras para ter azeite para exportar?
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Algures, por exemplo no caso da indústria automóvel, de um primeiro atelier saiu aquilo a que hoje chamamos o primeiro automóvel. A partir daí... uma explosão câmbrica de modelos e de opções de comercialização e a evolução dos factores abióticos trouxeram-nos até aqui. E como decorreu a evolução dos métodos de trabalho? O GM way, o Toyota way, o VW way, o Ferrari way, o Bentley way...
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Peter Allen, Mark Strathern e James Baldwin em "The Evolutionary Complexity of Social Economic Systems: The Inevitability of Uncertainty and Surprise" listam 16 tipos de produção automóvel:
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"we can [consider] manufacturing organisations in the automobile sector.
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The organisational forms that have been identified are:

• Ancient craft system,
• Standardised craft system,
• Modern craft system,
• Neocraft system,
• Flexible manufacturing,
• Toyota production,
• Lean producers,
• Agile producers,
• Just in time,
• Intensive mass producers,
• European mass producers,
• Modern mass producers,
• Pseudo lean producers,
• Fordist mass producers,
• Large scale producers,
• Skilled large scale producers."

Cada um destes métodos foi sendo construído sobre um método anterior para dar resposta à evolução do mercado.

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Em que é que cada um destes métodos difere dos outros?

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Em que é que cada um destes métodos coincide com os outros?

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"These are identified on the basis of their constituent “characteristics.” In the case of the automobile sector the basic characteristics that have been observed are the different practices, routines and techniques that have emerged in the sector over time. The 16 different organisational forms listed above therefore differ from each other by being composed of different “bundles” of characteristics – defining therefore different “species” of organisation. This provides us with a clear definition of the “identity” of a particular company, in terms of constituent practices that make it up. Obviously, each of the 53 practices shown in Figure

has its own advantages that will add to the performance of the whole. However, in bringing in the ideas of “complexity” we are also concerned with the pair-wise interactions between each pair of practices, in order to examine the role of “internal coherence” on the organisational performance. In this “complex systems” approach, a new practice can only invade an organisation if it is not in conflict with the practices that already exist there. (Moi ici: Quando os factores abióticos, o entorno, o mercado, a economia, mudam bruscamente, os "outsiders" - consultores, políticos, amigos bem intencionados, participantes nos fora radiofónicos - aparecem com soluções milagrosas para inverter a situação e ajudar as empresas a fazer face à nova paisagem competitiva. Só que não há soluções milagrosas, não há enxertos que resultem sem ter em conta a história prévia de uma organização). In other words, we are looking at “organisations” not in terms of simply additive features and practices, but as mutually interactive “complexes” of constituent factors.

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The analysis of the evolution of the different organisational forms is shown in Figure

which tells us which practices need to be added or taken away in order to derive the 16 different organisational forms.
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The idea behind the original work was that by understanding the “characteristic practices” that constitute the most effective organisations, it would be possible to provide precise advice on strategic changes that might allow a current “mass producer” to become a “lean and agile” one. However, it seems to us that the elimination of some practices and wholesale addition of many others is probably an impossible task, and that the only way to achieve it would be to replace an old factory working with the old rules with a brand new one working with the new ones. (Moi ici: Grande discussão tive em 2004 com um dinamarquês, por causa deste tema. Quando uma empresa monopolista de facto, habituada a todas as mordomias que um monopólio confere, vê chegar um, depois dois concorrentes... e há alguém lá dentro que pensa no futuro e quer mudar... vai gastar tanta energia, sem garantias de sucesso... se calhar era mais barato, rápido e eficaz, fechar para abrir logo a seguir com gente nova. Tudo por causa de uma frase retirada do livro "Re-imagine" de Tom Peters "much easier to kill an organization than change it substantially". No fundo é o problema de toda a inovação disruptiva.) In fact the view we want to examine here is about the organisation as a complex system of interacting practices, and of successful organisational forms as reflecting the underlying synergy and coherence of its constituent practices."
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Mongo is everywhere I look.

E por que é que existem espécies e não uma gama infinita de variedades em simultâneo em cada paisagem competitiva?
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Continua.

Ciclos de vida

Conjugar a imagens deste postal "COTEC lança magna carta da inovação" com este texto de Seth Godin:

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"Evolution of every medium

1. Technicians who invented it, run it
2. Technicians with taste, leverage it
3. Artists take over from the technicians
4. MBAs take over from the artists
5. Bureaucrats drive the medium to banality"

Variedade em vez de uniformidade

Agora, no Verão, quando apanho amoras, não consigo conter-me, em vez de simplesmente apanhar amoras (fruto carregadinho de anti-oxidantes), dou comigo a procurar explicar por que salto de um ponto de colheita para um outro, o que me atraiu no novo ponto se o anterior ainda não estava esgotado?
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Sei que o meu inconsciente está a tentar relacionar este comportamento com o dos clientes que trocam de fornecedor, apesar de estarem satisfeitos com o actual. Contudo, nesta fase do campeonato não sei como vai acabar a coisa.
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Cada vez mais procuro analogias na Natureza para tentar perceber o que pode acontecer no mundo da competição económica.
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Quando olhamos para um habitat rico, atraente, pleno de potencial e vida, o que vêmos? Variedade não uniformidade!
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A variedade traduz-se em resiliência, traduz-se num seguro contra catástrofes que afectem uma espécie (indústria) em particular. Além do mais a variedade aumenta a produtividade já que não vão todos competir pelos mesmos nutrientes nas mesmas quantidades.
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Tudo isto a propósito deste artigo "Debate in Germany: Research or Manufacturing?" É preciso decidir? Quem decide? E essa decisão é a mais adequada para todos os intervenientes?
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Não será preferível deixar essa decisão aos intervenientes individualmente?
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Não será preferível alimentar um ecossistema económico rico em (bio)diversidade?

Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo

Por vezes sinto que andamos todos em busca do mesmo Santo Graal só que por caminhos diferentes, com linguagens diferentes, com disciplinas e amostras diferentes.
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Eric Beinhocker no seu fabuloso livro "The origin of wealth" compara a economia com a biologia:
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“Economic wealth and biological wealth are thermodynamically the same sort of phenomena, and not just metaphorically. Both are systems of locally low entropy, patterns of order that evolved over time under the constraint of fitness functions. Both are forms of fit order. And the fitness function of the economy – our tastes and preferences – is fundamentally linked to the fitness function of the biological world – the replication of genes. The economy is ultimately a genetic replication strategy. It is yet another evolutionary Good Trick, along with leopard camouflage, bat radar, and fruit-fly eyes. The economy is a massively complex Good Trick built on the complex Good Tricks of big brains, nimble toolmaking hands, cooperative instincts, language, and culture.”
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Ontem, dei de caras com este artigo sobre biologia e eco-sistemas de plantas e produtividade de biomassa: "Plant diversity and ecosystem productivity: Theoretical considerations" de David Tilman, Clarence Lehman e Kendall Thomson.
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É impressionante como estes trechos têm tudo a ver com o desafio estratégico das organizações, com o seu posicionamento competitivo, e no entanto são sobre a competição de plantas, de vegetais:
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"As the simplest possible case consider homogeneous habitats in which all species compete for and are limited only by a single resource (o recurso escasso para as organizações são os clientes), and in which all individuals experience identical resource concentrations at any given moment. According to resource competition theory, of all the species initially present in a habitat, the one species with the lowest requirement for the resource would dominate at equilibrium, displacing all other species. The resource requirement of each species is measured by its R*, which is the concentration to which the resource is reduced by an equilibrial monoculture of that species. Although all habitats become monocultures at equilibrium (só que na economia o equilibrio dura pouco tempo), it is instructive to ask how initial species diversity influences their equilibrial total plant biomass and nutrient use. The answer, derived in
mathematical detail below, is that, on average, total plant biomass increases with diversity because better competitors produce more biomass and because the chance of having better competitors present increases with diversity. Let the species pool be a collection of plant species that are identical in all other ways but differ in their R* values. In any community selected from this species pool, the one species with the lowest R* would reduce the resource concentration to its R*, competitively dominate the community, and ultimately determine total plant biomass and resource use. In this model, better competitors produce more biomass because they obtain more of the limiting nutrient."
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E ainda:
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"On average, ecosystems started with sufficiently low diversity could experience net losses of nutrients, i.e., declines in soil fertility." Ou seja, sem diversidade de estratégias o destino é o declínio soviético.
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"In a habitat in which supply rates of these nutrients are spatially heterogeneous, no species would be competitively superior throughout the entire habitat. Rather, each species would leave sufficient unconsumed resources in regions away from its optimum ratio that some other species could invade and persist there."
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Pode-se aprender nos locais mais inesperados.

Lembram-se do Complexo Agro-Industrial do Cachão?

O jornal Público de hoje traz hoje um artigo que despertou a minha atenção, "Uma só marca para exportar saúde made in Portugal", assinado por Andrea Cunha Freitas.

" O Pólo de Competitividade e Tecnologia (PCT) da Saúde, que será apresentado esta semana, no Porto, ainda não tem slogan ou sequer a anunciada marca definida, mas o objectivo já está bem definido: exportar mais e melhor inovação em saúde nascida e criada em Portugal. Do grupo de fundadores do novo organismo já fazem parte empresas e institutos de investigação, entre outras entidades, que, no total, representam um volume de negócios de mais de 300 milhões de euros."
...
"É um negócio e, por isso, tem como meta o lucro, reconhecem os fundadores do PCT da Saúde. E será seguramente, acrescentam, um óptimo negócio para o país. No fundo, baseia-se no levar à prática o lema da união que pode fazer a força e a diferença, num mercado cada vez mais competitivo e exigente como é o da inovação em saúde. "
...
"a candidatura deste pólo deverá ser única. "É impossível termos dois pólos nesta área em Portugal", considera.Carlos Lage, presidente da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região Norte (CCDR-Norte), concorda. "Só pode haver um pólo", diz, encarando este organismo como "um projecto-farol" "

Já aqui escrevi sobre este projecto. Desejo-lhes toda a ausência de azar do mundo.

Algumas apreensões que sinto podem ser listadas:

• "ainda não tem slogan ou sequer a anunciada marca definida" Um slogan é superficial, a marca pode, ou não, ser superficial, tudo depende do que queremos dizer com o termo marca (se entermos marca como aprendi com Kapferer, então não estamos a falar de algo superficial, estamos a falar de algo nuclear, algo que já deveria estar mais avançado, basta ler este texto do grande Ortega Y Gasset, sobre como o futuro deve influenciar o nosso presente);
• Pelo texto apenas, quer deste artigo, quer do anterior no JN, se quiser desenhar um mapa da estratégia mentalmente... encontro referências aos recursos e infra-estruturas e, à perspectiva financeira, quanto ao resto: qual a proposta de valor (perspectiva clientes)? Qual a disciplina de valor (perspectiva interna)?
• Não estarão a procurar começar por combater no terreno mais adequado às capacidades dos concorrentes? Tenho sempre medo do que começa com grandes planos e projectos (como disse Bush filho "Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises.").
• Quem são os clientes-alvo? É tão importante escolher o que fazer, o que apoiar, o que privilegiar, como decidir o que abandonar, o que não apoiar. Como os recursos não são suficientes, nunca são suficientes, onde nos vamos concentrar?
• Como conciliar diferentes ciclos de negócio com velocidade de rotação diferentes como por exemplo, "Um mundo que pode ir de um novo teste de diagnóstico na área oncológica a uma mera bata de enfermeiro. "?
• Não duvido da capacidade de dominar a Tecnologia Física (universidades) e a Tecnologia Social (empresas), tenho receio da capacidade de as fundir através do domínio da Tecnologia do Negócio. (terminologia de Eric Beinhocker)
• Por fim, aquela necessidade imperial-eucaliptal de haver um único pólo... deixa-me a pensar nisto:

Consideremos a camisa, a blusa, ou qualquer outro tipo de vestuário exterior que temos vestida - de onde veio o seu design?
É fácil, a resposta é óbvia, foi um designer de roupa que a desenhou. Mas a história é muito mais complexa do que isso.
O que realmente aconteceu pode ser descrito, mais ou menos assim. Vários designers de roupa consideraram um conjunto de ideias pré-concebidas, sobre como é que uma camisa tem de parecer, e usaram a sua racionalidade e criatividade, para criar toda uma série de variações de "camisas" e, passaram-nas para umas pranchas de desenho.
Depois esses designers olharam para os seus esboços e seleccionaram aqueles que acharam que mais agradariam aos consumidores, e fizeram um conjunto limitado de amostras.
As amostras foram apresentadas à gestão de uma empresa de vestuário de moda , que seleccionou uma fracção, um subconjunto dos designs, aqueles que acharam que os consumidores prefeririam, e avançaram com o planeamento da sua produção.
A empresa de vestuário por sua vez, preparou amostras das peças desenhadas e mostrou-as a vários retalhistas Estes, por sua vez, seleccionaram o subconjunto de designs que na sua opinião mais atrairiam os consumidores. A empresa de vestuário, com as encomendas na mão, produziu as camisas e entregou-as aos retalhistas. Nós chegamos a uma loja, fizemos um "browsing" maior ou menor, por entre as peças expostas e... encontramos uma camisa em particular que nos atraiu, seleccionámo-la e comprá-mo-la.

"Differentiation of designs, selection according to some criterion of fitness, and amplification or scaling up pf the successful designs to the next stage of the process - all of this happened both within the clothing company itself and within the overall fashion marketplace. Your shirt was not designed; it was evolved.
But why does the fashion industry go through this iterative, and in many ways, wasteful, process? The reason that your shirt was evolved rather than designed is that no one could predict exactly what kind of shirt you would want out of the almost infinite space of possible shirt designs. The old Soviet Union tried this kind of rational prediction in its infamous five-year plans, and the results included both economic disasters and major fashion errors.

As we will see, despite all the strengths and virtues of human racionality, prediction in a system as complex as the economy over anything but the very short term is next to impossible. We use our brains as best we can in economic decision making, but then we experiment and tinker our way into an unpredictable future, keeping and building on what works and discarding what does not. Our intentionality, rationality, and creativity do matter as driving force in the economy, but they matter as part of a larger evolutionary process.
Economic evolution is not a single process, but rather the results of three interlinked processes." (tecnologia, social, negócio) *

Lembram-se do Complexo Agro-Industrial do Cachão? A racionalidade é importante, mas não chega.

* Texto de "The Origin of Wealth" the Eric Beinhocker

Empresários trocam Portugal por Espanha

A propósito desta notícia do DN de hoje: "Empresários trocam Portugal por Espanha ", onde se pode ler:


"Em Portugal praticam-se normas absurdas que nos complicam a vida e que não são exigidas em mais nenhum outro país da União Europeia", afirmou. Os portugueses ficam a perder em tudo. Ganham menos e pagam muito mais", salientou.
Para já, Manuel Carneiro mudou apenas a sede da empresa mas pondera a hipótese de um dia, mais tarde, se mudar definitivamente para o lado de lá da fronteira."


Na sequência da minha principal leitura deste Verão, "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker, tenho deambulado pela internet em leituras sobre temas que fazem ponte para o Santo Graal da vantagem competitiva das organizações, por exemplo:

• "Interpreting Economic Change: Evolution, Structures and Games" de Giovanni Dosi e Sidney Witer;
• "Evolutionary Thought in Management and Organization Theory at the Beginning of the New Millennium" de Johann Peter Murmann, Howard Aldrich, Daniel Levinthal e Sidney Winter; e
• "Organisational Adaptation on Rugged Landscapes" de Tony Brabazon e Robin Mattews.

Leio estes textos sobre as empresas e não posso deixar de fazer o paralelismo, para as sociedades humanas e, em particular para a nossa.

As empresas, organizações de humanos, são como organismos, seres vivos que vivem num mundo (n-dimensional) de vales e picos, nos vales paira uma neblina venenosa que mata, nos picos usufrui-se de uma atmosfera saudável e colhe-se alimento que permite a vida e o crescimento.


As empresas organizam-se para procurar, pesquisar um pico onde possam alimentar-se e crescer, contudo, quando chegam a um pico não podem lá ficar eternamente porque a paisagem está constantemente a alterar-se. Um pico hoje, pode ser ser um vale amanhã, e vice versa (basta lembrar-mo-nos, na versão animal, da extinção dos dinossauros).

Estudos feitos em universos virtuais, experimentam os vários tipos de estratégias de busca de picos e algumas conclusões que se tiram podem ser resumidas da seguinte forma:

• "In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment."
• "Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor."
• "... evolution is a process of continuous innovation. The recursive nature of the algorithm never stops. This is essential, given the constantly changing nature of the landscape. There may be periods of more or less active search as evolution balances exploration and exploitation, but the search is never complete. The system has no equilibrium - in evolutionary systems, stasis is a recipe for extinction."

Leio estas coisas, percebo que são apenas teorias, tentativas de explicação da realidade, reconheço-lhes valor, para explicar e perceber melhor a realidade. E depois, dou comigo a pensar na enormidade de uma sociedade ter uma constituição que diminui drasticamente, congela os graus de liberdade, no fundo as opções de pesquisa possíveis dos seus membros.
Dou comigo a pensar na enormidade de uma geração, ter a lata, o descaramento e a arrogância de acreditar ter descoberto a Estratégia correcta, a Estratégia Verdadeira, e bloquear a procura de alternativas, para assegurar a sustentabilidade da sociedade.

Assim, ou me engano muito, ou um dia acordamos todos num vale. Nessa altura, em vez de uma busca local, vamos ter de dar um grande salto, vamos estar nas imediações, ou até mesmo ser engolidos, por uma singularidade. Um ponto onde as leis actuais não se aplicam, por isso é que é uma singularidade... e à semelhança dos dinossauros (já imaginaram a quantidade de direitos adquiridos que os dinossauros viram desaparecer de um momento para o outro, literalmente, com o meteorito no Iucatão?) esta sociedade actual, vai ter de criar outra, e como já não há colónias, vai ter mesmo de ser sustentável.

Outro sintoma, aqui, no JN de hoje: "Portugal com a maior subida de desemprego", por Célia Marques Azevedo.

Flexibilidade, flexibilidade, flexibilidade

“O segredo para enfrentar a roleta do mercado é exactamente o mesmo que permitiu a evolução das espécies: flexibilidade, capacidade rápida de adaptação tanto ao que falha como ao que resulta.
O pragmatismo e a velocidade são ingredientes fundamentais na formulação estratégica empresarial. Dito de outro modo: “Eu sublinharia, primeiro a capacidade de aceitar que algumas das coisas que tentamos não funcionam de todo. E, segundo, a agilidade para abraçar muito rapidamente aquilo que resulta”
…
“À parte a sorte, eu diria que, acima de tudo, o segredo é a flexibilidade face a um ambiente externo em permanente mudança”

“Ormerod, por isso, acautela os gestores contra os exageros do planeamento estratégico, alertando para a “síndrome soviética”: “Sem dúvida, que as empresas têm de ter uma visão sobre o que querem ser. Mas nunca deverão cair na armadilha de pensar que o plano é a realidade. Na maior parte das vezes, os resultados são diferentes das intenções do plano. O grande risco é focalizar-se excessivamente no plano, reduzir a flexibilidade, a capacidade para responder a surpresas, boas e más”.

Em “As virtudes do fracasso e o segredo da longevidade” de Jorge Nascimento Rodrigues no semanário Expresso de 7 de Julho, citando uma entrevista a Paul Ormerod, economista inglês.

A propósito de flexibilidade, um pouco de poesia aqui.