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quarta-feira, julho 12, 2023

Scale is the force that commodifies

"The belief in scale and speed and efficiency has a commodifying effect. In the absence of a special consciousness and care, they extract our humanity. And so our workplaces are soon well structured, roles are defined, behavior is prescribed, and what was a startup now becomes a place we call work. Even when, as in a startup, freedom faces the resistance of so-called marketplace reality, we still are quite ready to surrender it. The code for this is "taking it to scale. Scale is the force that commodifies our way of being together."

Já não estamos no século XX, já não vivemos da produção em massa, já não temos demografia para a suportar, temos de apostar na arte, temos de apostar na diferenciação. A estratégia não pode passar pelo tamanho.

Trecho retirado de "Confronting Our Freedom: Leading a Culture of Chosen Accountability and Belonging" de Peter Block. 

domingo, agosto 15, 2021

"The solution is not surrendering to the system"

 


"Because industrial systems hate variability. They work to mechanize as many steps as they can, and if forced to use a human, work hard to keep that human within very specific boundaries.

Better to have a three-hour Zoom call where everyone listens to the rules than risk having someone make a mistake, even one with no negative impact. Better to parcel out jobs to the cheapest available cog than depend on a linchpin to make a difference. And better to know in advance exactly what to expect.

The industrial system would rather settle for mediocre than suffer between moments of brilliance and occasional defects.

The solution is not surrendering to the system. It’s to realize that in a competitive marketplace, automating human performance is a shortcut to becoming a commodity. If you can automate it, so can your competitors.

Instead, we have the opportunity to do work that is unexpected, generous and original. It won’t be perfect, it won’t be the cheapest, but it will matter."

 Recordar Agosto de 2016, "Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte III)" e A importância da interacção.


segunda-feira, agosto 09, 2021

Recordar que o seu campeonato tem de ser outro

Antes de avançar neste postal duas ressalvas:

  • Não tenho qualquer informação do terreno, esta experiência de 1987 já estará desactualizada, ou não. 
  • Uma boa estratégia tem de ser uma estratégia e ser boa. Ser uma estratégia é mais fácil de testar. Basta recordar o clássico "Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio". Assim, se outros olhando para uma estratégia são capazes de visualizar uma alternativa, quer dizer que estamos perante uma estratégia. Saber se essa estratégia é boa ou não, já depende da capacidade de execução e da resposta do mercado.

Ao longo dos anos, aqui e na minha vida profissional, abordo com frequência alguns temas:

  • o ecossistema da procura
  • os clientes-alvo
  • Mongo versus a comoditização.
Este fim de semana li "Imperial e Valor ambicionam ser o "maior player ibérico de chocolate"" e ficou-me um travo amargo na boca. Nem uma vez li "consumidores", "paixão por chocolate", e mesmo "clientes" aparece uma vez como substantivo colectivo escrito pelo autor do artigo. O negócio são números e quota de mercado. 

Pela leitura do artigo percebe-se que o modelo de negócio está focado nos donos das prateleiras, são esses o cliente-alvo. Fair enough, escolha legítima. Neste postal de 2017 anotei que até a Nestlé deitou a toalha ao chão nos EUA. As empresas que querem liderar via quota de mercado precisam de apontar ao cliente menos exigente, menos conhecedor, precisam que o cliente seja plancton. 

O que é que eu prego às PMEs desde 2006? Volume is Vanity, Profit is Sanity.

Talvez esta organização tenha acesso a fundos que financiem o crescimento necessário para combater no negócio do preço. Os decisores de PMEs que leiam este artigo devem recordar que o seu campeonato tem de ser outro. BTW, não esquecer aquela frase na coluna das citações:
"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

quarta-feira, dezembro 23, 2020

A fase "wonder"

Neste vídeo, que já tinha citado aqui, Simon Wardley refere o uso da palavra inovação em diferentes fases evolutivas de um negócio ou de um modelo de negócio. A inovação na fase Genesis, na fase "wonder", não tem nada a ver com a inovação na fase Commodity, nas fase "war":
No entanto, usamos a mesma palavra inovação para as diferentes situações.

O que me faz recuar a Março deste ano onde neste postal, por causa da escrita deste manual, escrevi:
"dei comigo a pensar que a inovação que o calçado precisa nesta altura não é mais do mesmo, não é a “sustained innovation” de que Clayton Christensen falava, e ao qual o fluxograma acima se aplica

As empresas de calçado devem manter e tirar o máximo partido da actividade que conseguem ter através do modelo de negócio actual. Paralelamente, devem criar uma empresa, ainda que virtual, dedicada a desenvolver o negócio do futuro. E para desenvolver o negócio do futuro essa empresa tem de se comportar como uma startup: sem clientes, sem negócios, apenas com hipóteses de produtos e de clientes."
As empresas de calçado têm de fugir da fase "war" e avançar para a fase "wonder"... "wonder" é magia, é surpresa, é ... arte!!!

Ainda esta semana numa empresa alinhavam-se mentes em torno da relevância dos nichos para o futuro da organização. Porquê nichos? 

Onde estão os potenciais clientes/utilizadores apreciadores de "arte", corajosos o suficiente para serem pioneiros e viverem na fase "wonder"? 

A fase "wonder" é a fase de uma intensa relação com o produto.

sábado, dezembro 05, 2020

Value from imperfection - Decommoditize

Há tempos criei um site para começar a alimentar o que dentro de anos poderá ser um mercado mais relevante para a minha actividade profissional. Chamei a esse site "Value From Imperfection".

Muitos perguntam-me o porquê deste nome.

Há minutos encontrei no Twitter uma boa introdução à explicação do nome:

Reparem naquele "Commoditise is the shift from imperfect to perfect competition".

Quem são os meus clientes-alvo? PMEs industriais que procuram servir clientes com bens e serviços transaccionáveis. Estamos a falar de empresas que não podem competir pelo preço mais baixo, empresas que têm de arranjar outra vantagem competitiva que não o preço. Empresas que têm de subir na escala de valor, empresas que têm de fugir da comoditização: um mercado comoditizado é um mercado em que o que conta é o preço mais baixo. 

O que aprendi há anos e está ali ao lado na coluna das citações é: 

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Quando um mercado fica comoditizado entra a competência perfeita, reina a eficiência pura e dura, o sucesso é para quem é maior e consegue economias de escala. Recordo o maluco académico americano que até queria acabar com as marcas para promover a concorrência perfeita. Segundo ele, Camberlin, o valor de marcas como a Apple acontece por causa de ""ignorance" or the "imperfect knowledge" that results from "the reprehensible creation by businessmen of purely fictitious differences between products which are by nature fundamentally uniform"." 

Qualquer PME deve fugir da concorrência perfeita como o diabo da Cruz, daí a minha assinatura de anos: promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais.

As PMEs devem estar sempre à procura das imperfeições no mercado, é delas que se pode retirar mais valor. Até porque é inevitável. A imperfeição de hoje mais tarde ou mais cedo deixa de ser mistério e transforma-se em algoritmo e reina a comoditização:

sábado, novembro 28, 2020

Servir quem?

Um excelente conselho de Seth Godin. Como é que a sua empresa o pode  pôr em prática?

"Choose Your Clients, Choose Your Future

The masses aren’t the point. They might be a welcome side effect of your work, but to please the masses, you must pander to average.

Because mass means average.

When we decide that the change we seek to make is dependent on mass popularity, when we chase a hit, we end up sacrificing our point of view. 

On average, every population is dull. The slide toward average sands off all the interesting edges, destroying energy, interest, and possibility.

What’s the difference between Chip Kidd, the extraordinarily successful book cover designer, and someone with the same tools and skills that Chip has?

Chip has better clients.

Better clients demand better work. Better clients want you to push the envelope, win awards, and challenge their expectations. Better clients pay on time. Better clients talk about you and your work.

But finding better clients isn’t easy, partly because we don’t trust ourselves enough to imagine that we deserve them. [Moi ici: E isto requer foco, requer concentração. Pior, requer rejeitar outros potenciais clientes]

Every gig-economy hustler who’s listed on Fiverr or Upwork or 99designs is looking for easy clients. Easy in and easy out, but they’re not better clients than they have now.

Years ago, I produced a record for a very skilled duo. They were incredibly hardworking and committed to their art. In order to survive, they performed three hundred days a year, and they lived in a van, driving each day to a new town, playing at a local coffeehouse, sleeping in the van, then repeating it all the next day.

In most towns, there are a few places like this—if you’ve issued a few CDs and are willing to work for cheap, you can get booked without too much trouble.

These cafés are not good clients. Easy in, easy out, next!

What I helped these musicians understand is that going from town to town and working with easy gigs was wasting their effort and hiding their art. What they needed to do was stay in one town, earn fans, play again, earn fans, move to a better venue, and do it again. And again.

Working their way up by claiming what they’d earned: fans."

Como fugir da mediania? Como fugir da comoditização? Servir quem?  

Trecho retirado de "The practice: shipping creative work" de Seth Godin.

segunda-feira, abril 27, 2020

Doença, bail out e a solução micro.

Em "Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia" voltei a referir o perigo do eficientismo, a doença anglo-saxónica, e a sabedoria nabateia.

Agora, encontro outra manifestação dessa doença:
"Unexpected crises should force us to rethink our premises. As I was reflecting on the economic consequences of Covid-19, a thought struck me: What if the relentless pursuit of efficiency, which has dominated American business thinking for decades, has made the global economic system more vulnerable to shocks?...
Almonds once were grown in many places. But because some locations were better than others, and economies of scale were considerable, consolidation occurred. As the process continued, California’s Central Valley won out, and today more than 80% of the world’s almonds are produced there.
.
Although this is the most efficient distribution of production, Mr. Martin says, it has a major drawback: “The almond industry designed away its redundancies, or slack, and in the process it lost the insurance that redundancy provides. One extreme local weather event or one pernicious virus could wipe out most of the world’s production.” As efficiency increased, resilience declined."[Moi ici: Outro tópico do artigo lá de cima, o gráfico que desenhei em 2008]
 Mais eficiência, menos flexibilidade, mais risco, mais mortalidade se o mundo mudar.
"This trade-off is unavoidable. Efficiency comes through optimal adaptation to an existing environment, while resilience requires the capacity to adapt to disruptive changes in the environment. As Mr. Martin puts it, “Resilient systems are typically characterized by the very features—diversity and redundancy, or slack—that efficiency seeks to destroy.”"
Por que é que a sociedade depois tem de fazer o "bail out" destes gigantes com pés de barro?

BTW, como é que um produtor de amêndoas independente pode ter sucesso num mundo de gigantes que competem pelo preço?

  • O negócio deles é produto, a solução é vender autenticidade, tradição, marca, adjectivos.
  • O negócio deles é massa homogénea e mediana, a solução é nicho.
  • O negócio deles é ver o dono da prateleira como o cliente, a solução é comunicar com o consumidor que manda no dono da prateleira.
  • O negócio deles é commodity, a solução é trabalhar para a experiência, para o outcome


terça-feira, abril 14, 2020

The Rules of the Passion Economy (parte VIII)

Parte I, parte IIparte IIIparte IVparte Vparte VI e parte VII.


"RULE #8: NEVER BE IN THE COMMODITY BUSINESS, EVEN IF YOU SELL WHAT OTHER PEOPLE CONSIDER A COMMODITY.
...
A commodity is an undifferentiated product that is easily copied and replicated by others. Commodities are widgets. Generic soap is a commodity; so is the dry cleaner on your way to work and the barber down the block. Commodity businesses are price takers, meaning they get paid whatever the market price happens to be. The only way for them to be truly successful is with volume and an ability to produce more cheaply than anybody else. That’s why commodity businesses tend to be dominated by huge, global corporations that use automation and outsourcing to cut their costs to the bone.
.
Passion businesses never sell commodities. By definition, a passion business differentiates itself from others so that it can charge a unique price that represents its unique value.
...
Commodification is like gravity, always pulling at everyone, always trying to get each product and service and worker to fall to a common level."
Nem de propósito:




Recordar: Pregarás o Evangelho do Valor e sobretuso Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte IX) a propósito dos adjectivos em vez dos substantivos.




segunda-feira, março 30, 2020

Em que lado do teste do lápis está a sua empresa?

Há anos que recomendo às PMEs a ARTE!

Por exemplo:

Há muitos anos que uso a frase:

Há anos que descobri o caso da Viarco:
Estou já na fase final da leitura de um livro simplesmente delicioso, "The Passion Economy: The New Rules for Thriving in the Twenty-First Century" de Adam Davidson. O capítulo 9, “Don’t be a commodity” é acerca de uma empresa que produzia o produto mais commodity que se possa imaginar, lápis escolares, e que depois de ser esmagada pelos chineses deu a volta por cima.
"I came to think of them as exemplifying the single most important rule for thriving in a twenty-first-century economy. The rule applies to manufacturers, but also to bankers and artists and teachers and middle managers at large corporations. The rule is simple: Do not be a commodity.
.
Commodities fit a few key criteria. They are undifferentiated. That means that people who buy them don’t see any qualitative difference between competing versions. Instead, commodities are bought based on price and convenience. Most people gravitate toward buying the cheaper dish soap, the cheaper lumber, or the cheaper light bulb instead of the more expensive version on the same shelf.
...
General Pencil had so many orders from so many school districts that it no longer needed to be at the cutting edge of innovation.
The American pencil business had by then become what economists call a mature business.
...
This sleepy world was overturned in the 1990s when something entirely new began to happen. Ships arrived in the nearby Port Newark with huge containers filled with pencils made in China. These pencils looked identical to the ones General made.
...
[Moi ici: Anos depois, a filha do dono da empresa de lápis teve uma ideia] In that moment, Katie realized that she had come upon an enormous hole in the U.S. pencil market. She couldn’t possibly be the only person who wanted a solid, reliable drawing utensil, something between the two extreme options. [Moi ici: Os dois extremos eram os láis chineses de um lado e os de engenharia, de origem alemã] Parents, she knew, would happily pay a reasonable premium for pencils custom-made for their kids. She picked up the phone, called her dad, and offered him an idea that might just save the family business.
Katie eventually created a line of kits that included drawing supplies and instruction books based on her classes.
...
There would be kits with entire lines of colored pencils, and there would be kits with charcoals for high schoolers who had more ambitious goals and wished to develop more comprehensive skills.
...
The companies that shipped container loads of Chinese pencils were too large and distant to worry about such a niche market. They were still satisfied selling commodities. The German companies, which needed to maintain their professional reputation, were reluctant to dilute their brand image by focusing on children. [Moi ici: Como não recordar o truque de Roger Martin para avaliar se uma estratégia é mesmo uma estratégia. O contrário de uma estratégia a sério não é estúpido, mas representa uma brutal fricção para quem a queira seguir] This is why Katie was able to charge a dollar apiece for her pencils. The parents who buy General Pencil kits for their kids are happy to pay a premium, since they are getting a product precisely designed for them.
...
I have come to think of “the pencil test” whenever I am confronted with a question of how best to thrive in a rapidly changing global economy. There is no product more commoditized, more easily reproducible, than the simple No. 2 pencil. Yet General Pencil was able to get out of commodity competition. It was able to thrive and profit by identifying a specific audience with clear needs and serving that audience thoroughly. [Moi ici: Qualquer empresa em Portugal está de um lado ou do outro do teste do lápis. Ou são uma commodity ou são algo com valor acrescentado para um grupo de clientes-alvo que outras empresas nunca poderão oferecer porque estragaria o seu modelo de negócio]
...
[Moi ici: Depois, vem o final do capítulo para fechar este postal, tal como ele começou, a arte] Katie was far more of an artist than an industrialist. Her passion lay in sketching nature, not in looking at spreadsheets, worrying about the rising cost of graphite and the bottleneck at their Midwest distributor. That was stuff her dad loved and would never be for her.
But while working with her dad developing the pencil kits, she found herself becoming fascinated by some of the very things she assumed she’d hate. Distribution, she realized, isn’t just a dull corporate word; it’s the way she can get pencils in the hands of children and artists. Finance isn’t a deathly dull spreadsheet; it’s a language that allows her to make better decisions about the experiments she wants to conduct, and it guides her as she invents different kinds of kits and assesses which ones have successfully found a market. She would never make distribution and finance the core of her work. General Pencil has plenty of experts in those areas. But she learned that there could be as much joy and creativity in business as there is in art."
BTW, neste artigo de Julho de 2011, "Uma Sildávia na América", comentei o estado da empresa antes do tal telefonema de Katie

segunda-feira, março 16, 2020

Quantas empresas (parte XI)


Na minha infância, antes do saco plástico, o leite do dia era comprado em garrafas de vidro que vinham com uma tampa de alumínio:

Suil era a marca do leite que se bebia em São João da Madeira em 1969.

Nesses tempos era comum as cozinhas terem uma peça como esta para limpar o interior das garrafas:
Ontem à noite tive oportunidade de ler o capítulo 3 do livro “Nine Rules for Thriving in the Twenty-First Century” de Adam Davidson. Um capítulo sobre a “Braun Brush, um negócio com sede em Long Island e gerido por uma família - Braun Brush, the “Makers of Specialty Brushes Since 1875”. 

Um capítulo que se enquadra bem nesta série e ilustra como as empresa de calçado podem dar o salto para a descoberta do cliente. Divido a história da Braun Brush em quatro fases:
A Fase I - Artesanal
O fundador da empresa começou por ser alguém que trabalhava numa fábrica que engarafava o leite e, tinha a função de lavar as garrafas devolvidas pelos consumidores. Além de ser uma tarefa morosa, estava constantemente a ser repreendido pelo chefe quando a limpeza não ficava bem feita. Tinha um problema, tinha uma dor, e começou a trabalhar numa solução que lhe facilitasse a vida. Ele era o inovador e, em simultâneo, o cliente da sua inovação. Como cliente foi rechaçando as inúmeras soluções que ia testando. Depois de anos de trial & error chegou a uma escova que resolvia o seu problema. O que fazia num dia passou a ser feito numa hora.

Patenteou a sua solução. Despediu-se e começou a fazer escovas. Fabricava as escovas durante a noite e, durante o dia visitava potenciais clientes para lhes apresentar/entregar o produto.

Os anos de experiências fizeram dele um especialista em escovas, quer no tipo de materiais usados, quer em formas e outras possibilidades. Nesta fase o Braun fundador não tinha acesso à escala, era um artesão. O know-how adquirido permitiu que desenvolvesse escovas para animais, para culinária, para têxteis, até para queijos. O seu entusiasmo e paixão era o adequado para uma economia local e artesanal, embora já tivesse uma pequena fábrica. Era um artista, sempre pronto a desenhar soluções específicas para problemas específicos. Por exemplo, desenvolveu uma escova para limpar ecrâns de cinema, uma actividade em crescimento na altura dos primeiros anos da empresa.

A Fase II - Industrial
Anos 50 do século passado, a fase artesanal entrou em declínio. A empresa passou para as mãos do genro do filho do fundador. O investimento público em vias de comunicação tornou a economia americana nacional em vez de local. [Moi ici: Como não recordar "Decisões de localização (parte I)"] Assim, um pequeno fabricante de escovas em New York podia servir clientes no Alabama, Colorado e Oregon. 

Enquanto durante duas gerações a Braun apostou na diversidade de escovas para fins específicos, os novos tempos exigiam abraçar a comoditização. Seleccionar as escovas com maior mercado potencial, descartar as restantes e escalar a produção o mais possível para vencer a corrida
Os anos 50 do século passado representaram a transição do artesanal para a linha que aprendemos com Terry Hill:
Redução da variedade de modelos ao mínimo, para evitar a perda de tempo em alterações de setup. Era mais lucrativo produzir em massa e encontrar novos mercados para escoar a mercadoria. A empresa já não precisava de artistas, a ciência e a gestão eram a solução.

O actual CEO entrou na empresa chefiada pelo pai nos anos 80 do século passado. Ao longo dos anos 90 ele almoçava diariamente com o pai, analisavam os números do negócio e estavam sempre em desacordo num ponto: o filho (Lance) dizia ao pai que a empresa deveria voltar às suas raízes iniciais e  concentrar-se na criação de novos tipos de escovas, escovas UAU!, escovas com emoção. Ao longo desses primeiros 10 anos Lance tinha feito amizade com um artista que fazia esculturas com as escovas. O pai ria-se e dizia que ele era tolo.

A Fase III - O choque chinês (Recordar esta série de 2010)
Entretanto, ao longo desses anos 90, os fabricantes chineses começaram a enviar um grande número de escovas para os Estados Unidos. Inicialmente concentraram-se nos modelos mais baratos vendidos   pela distribuição grande. Eram escovas de qualidade inferior. No entanto, ano após ano, as escovas importadas da China ficavam cada vez melhores e começavam a invadir áreas mais especializadas. 

Durante as conversas ao almoço com o pai, Lance avisava-o que os chineses em breve começariam a fazer mossa no seu negócio. O pai ria-se. Em 2002, no entanto, as fábricas chinesas começaram a fazer exatamente os tipos de escovas que a Braun produzia. As escovas chinesas eram muito mais baratas e, Lance teve que admitir, quase com a mesma alta qualidade quanto as da Braun. Os seus avisos para o pai tornaram-se cada vez mais desesperados. Ele temia que um dia o negócio colapsasse. O pai achava que ele era um exagerado.

Entretanto, o pai autorizou a compra do primeiro computador, que o filho aproveitou para criar bases de dados sobre os clientes, as vendas e os custos. Assim, ficou cada vez mais ciente da mutação em curso no mercado.

Lance e o pai pertenciam a mundos diferentes e tinham desenvolvido visões totalmente diferentes sobre a Braun Brush e, mais amplamente, sobre a economia americana na era da tecnologia e comércio. O pai, cresceu na América do pós-guerra, quando os Estados Unidos dominavam quase todos os mercados globais com seus produtos, um mundo em que a chave para um negócio bem-sucedido era o volume de vendas. Nesse tempo, a maioria das empresas prosperava vendendo commodities: jogando pelo seguro e vendendo a mesma coisa repetidamente. O pai queria vender o maior número possível de escovas ao maior número possível de pessoas. O seu objetivo era nunca perder uma venda. Se fosse preciso baixava os preços, prometia entregar escovas mais rapidamente - qualquer coisa para conseguir essa venda.

Lance irritava-se com este posicionamento da empresa, usava o computador para mostrar ao pai que linhas inteiras de modelos da empresa não eram lucrativas, ou que podiam vender milhões de certos tipos de escovas e continuar no mesmo sítio. A famosa maldição da Rainha Vermelha.

Até que o pai morreu... duas semanas para fazer o luto e, depois.

A Fase IV - Mongo
A propósito de Mongo - recordar "1 Origem de uma metáfora", ou "Estranhistão ... weirdistão"

Ao regressar começou logo a trabalhar na mudança. Reuniu a equipa comercial e comunicou que a partir desse dia não venderiam uma única escova em concorrência directa com as importações baratas da China. Se uma fábrica chinesa pudesse fazer um modelo de escova razoavelmente semelhante, a Braun sairia completamente dessa linha. A Braun deixaria o negócio das commodities e entraria no campeonato das escovas altamente especializadas. A Braun deixaria a competição pelo preço e volume. Voltariam às raízes do bisavô, voltariam à arte e à Economia da Paixão. Como não recordar o Evangelho do Valor!!!

As escovas especializadas, tinham grandes margens de lucro. Elas seriam desenhadas para clientes com necessidades tão específicas que não haveria concorrência. O problema era o esses clientes serem raros. Lance disse à equipa que o sucesso não viria do número de vendas que eles fizessem, mas da qualidade das vendas. E mais, passou a mensagem de quanto mais baixo o tamanho da encomenda, menor a probabilidade de haver concorrentes a competirem por essa mesma encomenda. E se não houvesse concorrência, a Braun poderia apresentar preços baseados no valor que aportavam aos clientes e não com base nos custos. Clientes em busca de uma escova única pagariam um preço-premium por ela.

Lance iniciou a transição para uma empresa de escovas especializadas aproveitando uma oportunidade inesperada. Recordar o princípio da limonada na parte X. Recebeu um telefonema de uma pessoa que acabara de concluir uma inspecção de rotina a uma central nuclear. Esse inspector percebeu que as escovas que estava a usar na limpeza do sistema de refrigeração da central geravam riscos de segurança. Lance desenhou uma escova, levou várias para a central e, após uma bateria de testes, conseguiu provar que eram seguras. 

Hoje, essas escovas são usadas em geradores nucleares em todo o mundo. E as centrais nucleares economizam milhões de dólares por ano à custa de um modelo de escova que custa 12 dólares em matérias-primas.

É exatamente isto que os empresários da Economia da Paixão devem procurar: um produto cujo preço seja determinado pelo valor que fornece ao cliente, não pela matéria-prima usada para fabricá-lo.

Hoje a empresa ainda faz pincéis, é claro, mas seus lucros não provêm da fabricação de um produto físico. Os seus lucros provêm da criatividade, do conhecimento e do pensamento que entram nesses produtos. Os seus lucros provêm do valor que é gerado na vida dos clientes. Lance tornou-se um especialista em pincéis personalizados. 

Lance descobriu algo que suspeitava nos dias em que implorava ao pai que mudasse a estratégia da empresa: é possível ganhar muito mais dinheiro produzindo muito menos escovas quando as escovas criadas resolvem problemas fora do comum de uma empresa ou de um indivíduo. Lance costuma cobrar milhares de dólares por essas escovas, e os seus clientes pagam a conta com prazer porque as escovas permitem-lhes economizar muito mais do que isso.

Lance agora faz quinze mil tipos diferentes de escovas com uma equipe de trinta fabricantes de pincéis - ou, mais precisamente, artesãos. Ele vende várias escovas exclusivas, feitas sob medida para as necessidades específicas de uma pequena base de clientes. Recordar esta figura de "Muitos picos, muita arte"
Além disso, Lance faz algo que teria horrorizado seu pai. Anualmente, elimina centenas de referências de escovas do catálogo da empresa. Frequentemente, essas referências são exactamente as escovas que têm o maior volume de vendas, mas a menor margem de lucro. Se alguém na China pode fazer a mesma escova com aproximadamente o mesmo nível de qualidade, a Braun abandona a linha.

Outro exemplo, a Marlin:


domingo, março 08, 2020

Quantas empresas? (parte VII)

Parte I, parte II, parte IIIparte IVparte V e parte VI.

Na parte V usei esta figura:
Para ilustrar:
"Onde está a próxima etapa da cadeia com possibilidade de gerar diferenciação?
Será no desenho e diferenciação do que se faz?
Será no consumo e na forma como se chega a ele?"
Entretanto, ontem ao ler "Las certificaciones Gots se disparan un 35% en 2019":
"El número de compañías certificadas por la Global Organic Textiles Standard (Gots) se ha elevado un 5% en 2019
...
En España, el número de empresas que han conseguido este sello durante 2019 ha ascendido un 71%.
...
Los países con más certificaciones son India, con 2.411, Bangladesh, con 1.194, y Turquía, con 858."
Recordei-me da informação de que a certificação ambiental tem crescido muito entre as empresas de calçado. E fiz logo a ponte para a figura lá de cima e para o extremo do desenho.

E é suficiente? Convém recordar o canvas de Osterwalder:
Não basta coleccionar atributos. Há todo um mundo de ajuste e alterações a fazer no modelo de negócio. Por exemplo, quais as alterações na proposta de valor? Que diferentes prateleiras usar? Que diferentes actividades-chave?

terça-feira, março 03, 2020

Quantas empresas? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

O desafio que as empresas de calçado estão a sentir de novo é o desafio da comoditização.

A globalização, fazendo da China a fábrica do mundo criou este modelo:

Preços baixos, mas uma janela de 150 ou mais dias desde o desenho até à montra:
"By relocating most production for North America and Europe to Southeast Asia and putting retailers on 150-day order windows, the shoe industry has created a marvel of low cost at the factory gate in combination with an extraordinary array of styles"
O que o calçado português aprendeu foi a tirar partido da proximidade entre produção e consumo e
 permitir reduzir o tempo do desenho à montra, o que permitiu mais flexibilidade e acelerar o bailado entre oferta e procura.
O que recentemente a Turquia, o Norte de África e a Roménia conseguiram foi criar novos centros de produção de confiança próximos do consumo e mais baratos.

Aqui, fui ao meu exemplar de "The Innovator's Solution" e mergulhei no capítulo "How to avoid commoditization" e reli:
"It turns out that there is hope. One of the most exciting insights from our research about commoditization is that whenever it is at work some-where in a value chain, a reciprocal process of de-commoditization is at work somewhere else in the value chain. And whereas commoditization destroys a company's ability to capture profits by undermining differentiability, decommoditization affords opportunities to create and capture potentially enormous wealth. The reciprocity of these processes means that the locus of the ability to differentiate shifts continuously in a value chain as new waves of disruption wash over an industry. As this happens, companies that position themselves at a spot in the value chain where performance is not yet good enough will capture the profit.
Making highly differentiable products with strong cost advantages is a license to print money, and lots of it. We must emphasize that the reason many companies don't reach this nirvana or remain there for long is that it is the not-good-enough circumstance that enables managers to offer products with proprietary architectures that can be made with strong cost advantages versus competitors. When that circumstance changes—when the dominant, profitable companies overshoot what their mainstream customers can use—then this game can no longer be played, and the tables begin to turn. Customers will not pay still-higher prices for products they already deem too good. Before long, modularity rules, and commoditization sets in. When the relevant dimensions of your product's performance are determined not by you but by the subsystems that you procure from your suppliers, it becomes difficult to earn anything more than subsistence returns in a product category that used to make a lot of money. When your world becomes modular, you'll need to look elsewhere in the value chain to make any serious money.
Note that it is overshooting—the more-than-good-enough circum-stance — that connects disruption and the phenomenon of commoditization. Disruption and commoditization can be seen as two sides of the same coinA company that finds itself in a more-than-good-enough circumstance simply can't win: Either disruption will steal its markets, or commoditization will steal its profits. Most incumbents eventually end up the victim of both, because, although the pace of commoditization varies by industry, it is inevitable, and nimble new entrants rarely miss an opportunity to exploit a disruptive foothold. There can still be prosperity around the corner, however. The attractive profits of the future are often to be earned elsewhere in the value chain, in different stages or layers of added value. That's because the process of commoditization initiates a reciprocal process of de-commoditization. Ironically, this de-commoditization — with the attendant ability to earn lots of money — occurs in places in the value chain where attractive profits were hard to attain in the past:
Firms that are being commoditized often ignore the reciprocal process of de-commoditization that occurs simultaneously with commoditization, either a layer down in subsystems or next door in adjacent processes. They miss the opportunity to move where the money will be in the future and get squeezed — or even killed — as different firms catch the growth made possible by de-commoditization. In fact, powerful but perverse investor pressure to increase returns on assets (ROA) creates strong incentives for assemblers to skate away from where the money will be. Executives who seek to avoid commoditization often rely on the strength of their brands to sustain their profitability — but brands become commoditized and de-commoditized, tooBrands are most valuable when they are created at the stages of the value-added chain where things aren't yet good enough. When customers aren't yet certain whether a product's performance will be satisfactory, a well-crafted brand can step in and close some of the gap between what customers need and what they fear they might get if they buy the product from a supplier of unknown reputation. The role of a good brand in closing this gap is apparent in the price premium that branded products are able to command in some situations. For similar logic, however, the ability of brands to command premium prices tends to atrophy when the performance of a class of products from multiple suppliers is manifestly more than adequate. When overshooting occurs, the ability to command attractive profitability through a valuable brand often migrates to those points in the value-added chain where things have flipped into a not-yet-good-enough situation. These often will be the performance-defining subsystems within the product, or at the retail interface when it is the speed, simplicity, and convenience of getting exactly what you want that is not good enough. These shifts define the opportunities in branding."
Onde está a próxima etapa da cadeia com possibilidade de gerar diferenciação?
Será no desenho e diferenciação do que se faz?
Será no consumo e na forma como se chega a ele?


quarta-feira, janeiro 29, 2020

Fugir da race-to-the-bottom


O amigo @walternatez chamou-me a atenção para este artigo muito interessante:

Há uma frase acerca do leite que já citei aqui muitas vezes:
"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality."
Cito-a, embora não a pratique. Há muitos anos que prefiro leite dos Açores.

Outra citação deste blogue é:
"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"
Como fugir à comoditização? Apostando na diferenciação. Recordo este exemplo francês do leite integral que descrevi no ano passado em "Cambão versus estratégias baseadas nos clientes-alvo".

O artigo conta uma estória sobre como fugir da race-to-the-bottom:
"“Someone said, would I please have a look at milk,” Chabanne said. “So I did. It was an
absolute disaster. Dairy farmers were desperate, losing money on every litre; prices werebeing driven down mercilessly by the big retail groups.”
Chabanne did the arithmetic: a mere eight cents (6.8p) a litre was the difference between
a milk producer going bust (or worse: the suicide rate among French dairy farmers is30% higher than in the general population) and making a decent living. [Moi ici: A distribuição grande consegue este poder negocial porque há produtores muito grandes que conseguem ganhar dinheiro mesmo com preços muito baixos. Recordo o tamanho médio das produções leiteiras em Portugal e na Europa. No texto sobre Portugal escrevi "Explorações com menos de 10 cabeças podem ser rentáveis, não podem é seguir o mesmo modelo de negócio das que praticam a produção à escala industrial."]
...
“The average French consumer buys 50 litres of milk a year,” he said. “That meant that if consumers spent just €4 more on their milk per year, the producer might actually survive. I was convinced people would be prepared to do that.”
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His hunch has proved right. French consumers have bought 123m litres of milk labelled C’est qui le patron?! (Who’s the boss?) since its launch in November 2016, making it the fourth-biggest milk brand in France, outsold only by the most cut-price supermarket-own brands. [Moi ici: Como não recordar o tema da polarização dos mercados]
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As with all of the cooperative’s products, neither was advertised on TV, promoted instore or pushed by a sales team. [Moi ici: Notável]
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The basic assumption by supermarkets is that all consumers want competitively priced produce. The cheaper, the better. CQLP might have just rewritten that rule. [Moi ici: Como não recordar a ideia de que quem trabalha prefere trabalhar para uma empresa que dê sentido ao seu esforço. Como não recordar que na língua inglesa "patron", patrono, é também sinónimo de cliente regular. Aquele que patroniza]
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In just three years, CQLP has won over nearly 11.5 million French consumers – about one in five adults. It has also boosted the incomes of more than 3,000 farmers and manufacturers, all of whom benefit from the pledge emblazoned in big, bold capitals on the brand’s packaging: “This product pays its producer a fair price.”
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C’est qui le patron?! is “basically about consumers both taking control of what’s on our plates, and supporting producers”, he said. “There will always be people, for all kinds of reasons, for whom price matters most. But there are also more and more who feel maybe slightly guilty when they shop for food – and would like to do better.”"
Lembrei-me da estória dos pêssegos:
"A informação que o gerente me deu não devia estar escondida. A caixa de pêssegos devia ter uma foto do agricultor, um mapa da região onde foram produzidos e uma mensagem pessoal dele para os consumidores.
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Voltando ao segundo tweet, citado lá em cima, o século XX enterrou-nos no Normalistão, encarcerou-nos num modelo mental em que só o preço conta, e só nos ensinou uma forma de fazer preços: custo mais uma margem.
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No Estranhistão, os actores económicos vão aprender que o preço não tem nada a ver com o custo e tudo a ver com o valor percepcionado pelos clientes-alvo."

segunda-feira, janeiro 27, 2020

"Start moving in some general direction"

Em 2014 desenhei esta figura para o postal "3 momentos na evolução do sector do calçado"

Sábado ao ler "Technology Reemergence: Creating New Value for Old Technologies in Swiss Mechanical Watchmaking, 1970-2008" de Ryan Raffaelli, publicado por Administrative Science Quarterly 1–43 (2018) encontrei este outro gráfico:

A introdução merece ser aqui registada por incluir tópicos queridos a este blogue:
"This article uses a study of the Swiss mechanical watch industry to build theory about how a legacy technology, instead of being supplanted by a new dominant design as current theory would predict, is able to reemerge and achieve new market growth. The introduction of the battery-powered quartz watch in the 1970s made mechanical watches largely obsolete, but by 2008 the Swiss mechanical watchmaking industry had rematerialized to become the world’s leading exporter (in monetary value) of watches.
...
Watchmakers redefined and combined values of craftsmanship, luxury, and precision to create new meanings and values for mechanical watch technology; repositioned the mechanical watch as an identity and status marker; temporally distanced themselves from the period of the discontinuous quartz technology by recalling their founding and more successful past and connecting it to the future; and used conceptual bridges such as analogies and metaphors to help employees and consumers understand the new meanings. They redefined market boundaries by reclaiming the competitive set, rebuilding the community of mechanical watchmakers, and mobilizing groups of enthusiast consumers who valued the mechanical watch. For mechanical watchmakers, reemergence culminated in competitive and consumer differentiation that ushered in reinvestment in innovation and substantive and sustained demand growth for the legacy technology."
E recordo uma frase citada aqui no blogue pela primeira vez em 2013:
"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable" 
"Schumpeter (1934) argued that the forces of creative destruction overturn existing market structures and force the dismantling of old technologies, as well as their applications in products, processes, and practices. For decades, scholars have linked industry evolution to technology cycles in which a dominant technology is displaced by a new one that initiates a new regime. Prevailing theory emphasizes technological displacement, assuming that older technologies disappear when newer ones arrive: ‘‘The dying technology provides the compost, which allows its own seeds, its own variants, to grow and thrive’’.
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Yet displacement is not inevitable. Market demand for some legacy technologies—products such as sailing ships, vinyl records, fountain pens, and streetcars—declined and then reemerged. This study examines the possibility that demand for some legacy technologies may not die away but persist in a generative form that permits sizeable market expansion. Existing scholarship, however, leaves little room for a legacy technology in a field or industry to reemerge. [Moi ici: Como não recordar a tríade]
...
this paper examines how a legacy technology, and the organizations and community that support it, achieves substantive and sustained market growth following the introduction of a new dominant design."
O artigo merece mais uns comentários, mas para já voltemos ao calçado e à situação actual. Quer pela comoditização da sua posição baseada na flexibilidade e rapidez, quer pela deterioração do actual modelo de negócio, as empresas precisam de voltar a fazer como os soldados com o mapa falso, meter os pés ao caminho, e descobrir/construir o caminho.


sexta-feira, abril 26, 2019

"There is a shift from “commoditization” to “personalization”

"Experience has emerged as the new basis for exchange. Schmitt (1999, p. 53) opined that “companies have moved away from traditional “features-and-benefits” marketing towards creating experiences for their customers”.
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This approach is based on the foundation that a consumer lives by consuming experiences offered by products, services, events or a series of multisensory interactions between customers and organizations at every touchpoint in pre-purchase, purchase and post-purchase situations.
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There is a shift from “commoditization” to “personalization” – personalized co-created consumption experiences. The customer value is derived during the entire consumption process as “internal and subjective responses” through co-creation experiences. The organizations act as resource integrators to facilitate experience creation by providing experience environment.
...
Interaction is central to experience creation. ... consumer responses (approach or avoidance) are determined by interaction between stimulus (organizational or environmental) and organism (consumers – emotional state of pleasure, arousal and dominance). Holbrook and Hirschman brought experiential perspective and described consumption experience as “a phenomenon directed towards the pursuit of fantasies, feelings, and fun”. They further commented that “the consumer behaviour is the fascinating and endlessly complex result of a multifaceted interaction between organism and environment”. Addressing the dimensions of customer value, Holbrook explained that “Value is an interactive relativistic preference experience”. ...  “All experiences are ‘consumption experiences’ and that these consumption experiences constitute most of what we do during our waking and even our non-waking lives”
...
“The traditional system is become obsolete [...] In the emergent economy, competition will centre on personalized co-creation experiences resulting in value that is truly unique to each individual”. They emphasized on customer value derived from purposeful and meaningful personalized interaction between customer and organization. ... “The customer is always a co-creator of value. Value creation is interactional” and “Value is always uniquely and phenomenologically determined by the beneficiary. Value is idiosyncratic, experiential, contextual and meaning laden”. ... “Commercial experiences need to be considered as a product offering to avoid commoditization and price competition”.
Trechos retirados de "Customer experience – a review and research agenda", Journal of Service Theory and Practice, Vol. 27 Issue: 3, pp.642-662, de Rajnish Jain, Jayesh Aagja, Shilpa Bagdare, (2017)

quinta-feira, abril 18, 2019

Countering commoditization begins with ... (parte III)

Parte I e parte II.

O quadrante "Core" é o ponto de partida para muitos dos desafios em que acompanho as PMEs. 
"Core This quadrant, low on both value-adding dimensions, is a starting point where the offer lacks sufficient differentiation to avoid becoming a commodity. Customers do not perceive compelling differences between the firm and its rivals in their value propositions. What is offered is not sufficiently adapted to the specific requirements of individual customers or their segments, nor does it have an added ‘bundled’ value besides the core product. Under this scenario the firm is obliged to look beyond its core for the missing differentiation that comes with added value."
As hipóteses são:
"Targeted Extension This quadrant represents a strategy that aims to add value by extending its core offer to more closely meet the special and possibly unique needs of the market segments or even the individual accounts it serves.
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System Development Firms choosing to compete in this quadrant develop a package of products and services that offer the synergistic benefits of a ‘system’.
...
Solutions Innovation What happens when the firm’s offer consists of a full set of bundled products and services that are specifically targeted at certain customer segments or individual accounts?"
A figura que se segue ilustra com o exemplo da SKF:
 Interessante como o quadrante das Total solutions = Solutions Innovation é um exemplo perfeito da máxima "Privilegiar os inputs sobre os outputs". Não vendem rolamentos, vendem os resultados que os clientes procuram. Os rolamentos foram um instrumento inicial para o arranque da conversa.


quarta-feira, novembro 08, 2017

Web Summit? Contrarian

Quem haveria de dizer!!!

Um velho tema deste blogue, quando o mundo muda, talvez a solução para uma PME não passe por ir atrás mas por mudar de mercado. Recordar:

Li "Old technology responses to new technology threats: demand heterogeneity and technology retreats" de Ron Adner e Daniel Snow, publicado em 2010 por Industrial and Corporate Change, Volume 19, Number 5, pp. 1655–1675 e sublinhei:
"We explore the implications of a real and common alternative to attempting the transformation required to embrace a new, dominant, technology—the choice to maintain focus on the old technology. In considering this choice, we distinguish between “racing” strategies, which attempt to fight off the rise of the new technology by extending the performance of the old technology, and “retreat” strategies, which attempt to accommodate the rise of the new technology by repositioning the old technology in the demand environment. [Moi ici: O nosso clássico exemplo da artesã de Bragança] Underlying our arguments is the observation that the emergence of a new technology does more than just create a substitute threat—it can also reveal significant underlying heterogeneity in the old technology’s broader demand environment. This heterogeneity is a source of opportunities that can support a new position for the old technology, in either the current market or a new one. Using this lens, we explore the decision to stay with the old technology as a rational, proactive choice rather than as a mark of managerial and organizational failure.
...
Implicit in many studies, and explicit in many others, is the assumption that the “correct” incumbent response to technological change is to embrace its inevitability. Much of the literature has focused on the timing and means by which firms make the jump from the old technology to the new.
...
In reality, the economy is full of firms that soldier on with an old technology long after the rise of a dominant substitute. Pagers persist today as messaging devices for emergency services, long after the arrival of mobile phones. Audio tape sales have not been eliminated by the rise of the compact disc. Semiconductor manufacturing technologies three and four generations behind the frontier continue to be purchased and used.
...
In this article, we explore the implications of a real and common alternative to attempting the transformation required to embrace a new, dominant, technology— the choice to maintain a focus on the old technology. In considering this choice, we distinguish between “racing” strategies, which attempt to fight off the rise of the new technology by extending the performance of the old technology, and two distinct “retreat” strategies, which attempt to accommodate the rise of the new technology by repositioning the old technology in the demand environment, either by retrenching into a niche position within the old technology’s home market, or by relocating the old technology into a new market application. Underlying our arguments is the observation that the emergence of a new technology does more than just create a substitute threat—it can also reveal significant underlying heterogeneity in the old technology’s broader demand environment. Exploiting this revealed heterogeneity can allow the firm to create a new, more sustainable, position for the old technology in the face of competition from the new technology.
...
We explore the decision to stay with the old technology as a rational, proactive choice rather than as a mark of managerial and organizational failure. To be clear, we do not suggest that foregoing the new should be regarded as the dominant strategy for dealing with technological change. We do, however, argue that it is often a viable though neglected option, and hence merits explicit consideration."