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quinta-feira, outubro 26, 2017

Mais do que uma treta

Ao dar de caras com esta figura:

Pensei logo na cláusula 7.1.6 da ISO 9001:2015.
O bloco 1 aplica-se a:
"A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operacionalização dos seus processos e para obter a conformidade dos produtos e serviços.
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Este conhecimento deve ser mantido e disponibilizado na medida do necessário."
Este é o conhecimento que se pode estudar e o conhecimento que se transmite pela experiência.

O bloco 2 aplica-se a:
"Ao enfrentar novas necessidades e tendências, a organização deve ter em consideração o seu conhecimento atual e determinar como adquirir ou aceder a qualquer conhecimento adicional necessário e atualizações requeridas." 
Quando vamos a formação, quando visitamos para ver a experiência e o exemplo de outros, estamos a trabalhar para colmatar "gaps".

Quando falo em "radar" penso naquele quadrante "discoveries". O que nem imaginamos que não sabemos.

O conhecimento em que se tropeça quando se observam clientes, não-clientes, ex-clientes, revistas técnicas, seminários, livros, conferências, patentes, ...

Quem dá atenção ao quadrante das "discoveries"? Como é que a sua empresa pensa estas coisas? Limita-se a cumprir mínimos olímpicos ou procurar ser exigente consigo própria?

A ISO pode ser mais do que uma treta quando se trata como sendo mais do que uma treta.que

sábado, novembro 20, 2010

Aprender a re-aprender

Uma história que se contava, no mundo da qualidade na era pré-ISO 9001, dizia respeito a um contrato de fornecimento de cabos eléctricos para um equipamento militar nos Estados Unidos. A especificação era uma amostra, era um cabo que o cliente tinha aceite.
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Esse cabo era usado como referência, no controlo da qualidade, na produção. Ao fim de algum tempo, porque estava com mau aspecto, dado o uso repetido, alguém escolheu um cabo novo com base naquele cabo aprovado pelo cliente, para passar a ser a referência. E esta operação foi sendo feita ao longo de alguns anos.
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Um dia, uma crise qualquer, levou a que o cliente e o fornecedor fizessem um ponto da situação para resolver problemas da qualidade. Para isso, resolveram pôr tudo em causa e começaram por pôr as amostras padrão em cima da mesa...
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Foi então que repararam que o padrão usado na produção para controlo da qualidade já não tinha nada a ver com o padrão inicialmente aprovado pelo cliente.
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De cada vez que a mostra padrão era renovada, a sua fidelidade face à amostra inicial ia-se deteriorando e deteriorando e deteriorando. Nada de muito grave de cada vez ou isoladamente... mas quando se via o somatório das alterações ao longo dos anos, percebia-se a enormidade da mudança.
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A primeira vez que usei mentalmente este exemplo, como metáfora para arrumar e organizar o que estava a sentir, foi numa empresa onde trabalhei vários anos. A empresa criada nos anos 60 estava, na primeira metade dos anos 90, a chegar a acordo com os trabalhadores em idade de pré-reforma e, a reduzir o nº de funcionários parcialmente, substituindo outros por gente mais jovem.
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E eu, que tinha trabalhado na empresa como operário durante cerca de 6 meses, a fazer turnos na produção, e que tinha privado com tantos daqueles operários em longas noites de Inverno a conversar sobre o andar da reacção química, ou sobre o desempenho da secagem do produto, e que tinha percebido em primeira-mão o manancial de know-how que aquela gente tinha, o arsenal de histórias de caserna sobre experiências que tinham sido feitas no tempo dos engenheiros japoneses, dos problemas que tinham surgido, como tinham sido investigados e, epicamente, como tinham sido solucionados. Interrogava-me, como é que o conhecimento desta gente vai ser transmitido à nova geração?
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O conhecimento dos manuais, o conhecimento formal pode passar. E se a empresa estiver num sector conservador... se ainda existirem, isso é capaz de chegar. Mas quando for preciso fazer a diferença...
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Recordei-me disto tudo por causa de:
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"And then I moved on into another role, and stopped teaching and coaching others in the process and techniques. The company stopped creating new internal experts, until finally the next generation of people had no one to teach them the language, the techniques, the mind-set, and the benefits. And the process faded away. Not because the processes and cultural improvements we put into place were no longer needed, we simply forgot to teach the new people what we had learned.
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I would posit that in this age of increased mobility and short tenures with companies, the biggest barrier to corporate success is the loss of what the company has learned. We need to create re-learning organizations. Of course it’s impossible to transfer all internal knowledge, but we need to identify those critical learnings that need to be sustained, transferred, and enhanced"
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Julgo que até já escrevi isto aqui no blogue: muitas empresas criadas antes da vertigem do eficientismo, quando podiam ter excesso de pessoas, ou podiam ter pessoas que tinham tempo para divagar, ou tinham pessoas com fortes bases teóricas e que queriam aprender a explicar fenómenos que presenciavam, faziam "brincadeiras" na produção e no laboratório. Aprendia-se o que resultava e o que não resultava.
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Interessante como nos tempos em que já vivemos e nos que vamos viver no futuro este conhecimento vai ser cada vez mais útil e necessário.
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Trecho retirado de "The (Re)Learning Organization: Beyond the Training Department"

quinta-feira, dezembro 10, 2009

Porque precisamos do conhecimento codificado...

Para quem acredita que as estratégias são eternas e, para quem acha bem que o estado português financie experiências de multinacionais, convém ler este trecho:
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"Strategies, and especially business concepts, tend to follow a common life cycle. They start as new and unproven, and it takes some time before the development gains speed. Then there is a period of steady growth. At the top of the cycle it is time for harvest; the prospects for high earnings have never been better, and will not improve in the future as the concept stagnates, declines and finally dies. It is wise to check the present place on this cycle of your strategies and business concepts. This is particularly interesting if you combine it with an assessment of whether you or your competitors have (or can have) the prerequisites to improve or even achieve a unique position.

It shows (a figura) that the company had a huge problem, as the strategy that had made the company a success is in the extreme top-right position. There were some other strategy suggestions that offered great opportunities for the company; they were more likely to succeed than those of the competitors, and they were also at the stage where the development was gaining speed and could be accelerated. The competitors had certain advantages when it came to other strategies at the same stage of the development cycle; these strategies could be adopted by the company, but there would be a great deal of work to be done to catch up with the competition.
Then there were some high-risk strategies that might offer advantages in due course, but they were new and as yet unproven.
This analysis of course needs to be deepened, but it provides a good foundation for further discussions."
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Trecho retirado de "Scenario Planning The link between future and strategy" de Mats Lindgren e Hans Bandhold.
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Algo na mesma linha do que escreveu Suzanne Berger e Eric Beinhocker, deste último recordo esta poesia retirado do fabuloso livro "The Origin of Wealth":
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"Soon, something else began to happen in the pulsing soup of strategies— innovations began to appear. Mutations that added genes caused agent memory sizes to grow, thus enabling the agents to look further back in history and devise strategies that were more complex. Many of the mutants were nonsensical strategies that died off quickly. But, in general, more memory is a big advantage, and new strategies that were successful began to emerge and reproduce.

So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.

Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisoner's Dilemma ecology was a winner. Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for "market share" control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together—but then if one got into trouble, both collapsed.”
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Porque as estratégias não são eternas, porque a realidade é como uma corrente em permanente movimento, não basta o conhecimento tácito. Há que dominar o conhecimento codificado.

quarta-feira, dezembro 09, 2009

Conhecimento tácito e codificado...

Há dias, ao assistir a um filme com um enredo passado na França do cardeal Richelieu alguém gritou:
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"Sabotagem!"
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Como era possível gritar sabotagem? Julgo que o termo sabotagem foi criado por causa de acontecimentos que ocorreram em França durante as convulsões políticas por altura da Revolução Francesa (embora a wikipédia proponha que o termo tenha aparecido ainda mais tarde com a "guerra" entre os operários e as máquinas em plena Revolução Industrial)
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Isto fez-me recordar um erro no livro "O Perfume" e um outro num romance da vida do general cartaginês "Aníbal", ambos os livros mencionam eucaliptos... uma árvore da Austrália que só terá chegado à Europa no século XVIII.
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Daí, em tempos, ter feito esta reflexão e esta outra motivado pelos filmes históricos realizados por Mel Gibson e ter escrito:
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"A lingua, como forma de expressão, é como um toroide, um objecto cilindrico que encerra o ser humano no seu interior", depois, por causa de um artigo de Heijden ("Scenarios, Strategy, and the Strategy Process") escrevi:
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"O conceito de conhecimento codificado e conhecimento tácito, e a "Zone of Proximal Development" constitui o que toscamente apelidei de toroide que rodeia o universo do conhecimento de um ser humano."
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Hoje, ao recordar estas reflexões acrescentei mais um "andar" ao scaffolding mental ... e as empresas?
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Escreve Heijden:
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"We can divide our knowledge into two categories—codified and tacit. Codified knowledge can be used directly for decision making. Its elements are well connected and integrated and are understood in context: they have meaning.
However, we also have tacit knowledge, which we cannot articulate well. These elements consist of isolated observations and experiences that we have not yet been able to integrate and connect up with our codified knowledge. They seem intuitively important but puzzling: we do not yet understand their meaning very clearly.
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It is often difficult for us to make our poorly connected constructs explicit on our own. In order to learn, one needs to relate new experiences to existing cognitive structures. To articulate our tacit knowledge, we need an outside agent to confront our unconnected bits of empirical knowledge with the knowledge structure in the wider group or society."
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É comum, no primeiro contacto com uma PME, obter um "Não temos!" como resposta à pergunta "Que indicadores de desempenho têm, excluindo os financeiros?"
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Mas sem indicadores de desempenho não financeiro como saber onde melhorar? E de repente faço a ligação... sem indicadores de desempenho não financeiro as empresas têm conhecimento tácito que... não conseguem converter em conhecimento codificado!!!
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Sem indicadores de desempenho não financeiro as empresas ficam condenadas ao conhecimento tácito, o conhecimento mais básico, o conhecimento acrítico... como o pensamento a duas dimensões numa hipotética "flatland".
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Sem olhar para indicadores não financeiros conjugados com indicadores financeiros... como descobrir que aquilo que se está a produzir com qualidade já não faz sentido produzir?