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domingo, outubro 08, 2023

A velha estória da caneta

No WSJ da passada sexta-feira li "3M Innovation Suffers Dry Spell" de onde sublinhei:

"The 20th century belonged to the unruly minds at 3M.

From its early days, the American manufacturing giant gave its researchers a long leash to chase ideas, many to dead-ends. The hits, though, were indelible: Scotch tape. Masking tape. Videotape. Post-it Notes. N95 masks. Artificial turf. Heart medication. 

3M patented adhesives and abrasives, as well as proprietary coatings and films that reflect light, repel water and insulate against cold and heat-materials at the heart of highway signs, weatherproof windows and stain-resistant clothing and carpets. Its optical film brightened the screens of millions of laptops, smartphones and flat-screen TVs. A cautious air has since settled on the 3M headquarters and research campus in Maplewood, Minn., dampening the restless ambition that built the company, according to some investors and company veterans. There are fewer new products and fewer still have been blockbusters, a dry spell that couldn't have arrived at a worse time.

...

Current and former scientists say the strategy makes it more difficult for fresh ideas to survive a gantlet of management naysayers. For decades, 3M released a cascade of new items on the market, confident most would be profitable and a few would become indispensable. The company has retreated from its traditional goal of earning around 30% of revenue from new products.

"Senior management has deluded themselves into thinking they can pick winners and losers, when in reality we need to generate more products so we can get into test markets to see what works," said Robert Asmus, a former 3M healthcare scientist and member of the Carlton Society, the company's highest honor for science and engineering.

...

3M's innovation principles took shape more than a century ago under William McKnight, who grew up as a farm boy in South Dakota.

McKnight joined 3M as an assistant bookkeeper a few years after its founding in 1902 and became its president. He helped guide the company from a sandpaper maker to a manufacturer of thousands of industrial, automotive and home products. Though McKnight began his career at the dawn of the assembly line era, he believed in worker autonomy and initiative. "Mistakes will be made, but if the man is essentially right himself, I think the mistakes he makes are not so serious in the long run as the mistakes management makes if it is dictatorial," he said, according to a company history. He instituted what became known as the McKnight principles. One of them allowed researchers to spend 15% of their time on projects unrelated to their everyday tasks even if managers disapproved. The principles championed collaboration, encouraging researchers to share findings. The Post-it Note came about after scientist Art Fry, bedeviled by paper bookmarks falling out of his church hymnal, remembered a semi-sticky adhesive discussed at a company seminar. The product was an instant success after it hit stores in 1980.

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Rob Kieschke, a former research director who left the company last year, said 3M's weakening position in the smartphone display market is a symptom of its troubles. Researchers are encouraged to pursue incremental improvements to existing products rather than novel, swing-for the fences breakthroughs.

"If you start forcing people to eliminate risk, then all you end up doing is what has been done before or what everyone else is doing," said Kieschke, who contributed to more than 20 patents.

3M said it balances work between improving products and creating new ones.

Kieschke and others said the company still feels the influence of prior leaders such as James McNerney, a former General Electric executive who served four years as CEO in the early 2000s. McNerney installed "Six Sigma," a regimen used at GE to measure and standardize business practices but loathed by 3M researchers as a creativity killer. [Moi ici: Aqui o anónimo da província não se deixou enganar]

Under Inge Thulin, who held the CEO job from 2012 to 2018, 3M more than doubled its dividend and spent billions on share buybacks. Research spending went up modestly during that period. Even so, Thulin told investors in 2016 that he wanted higher R&D productivity. 3M makes big investments, he said, "we also expect big returns." Neither McNerney nor Thulin could be reached for comment.

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Such projects have kept talent flowing into 3M, which hires about 40 Ph.D. scientists a year into its corporate labs. Not all of them stay, including Ben Mac Murray, who joined the company in 2018 with a doctorate in materials science and engineering from Cornell University.

He became part of a group working on 3-D printing and was impressed with 3M's capabilities. Yet he felt the pace of product development was too slow. In 2021, he left to work at materials-science company Interfacial, which he said was "quicker in general from idea to product.""

É como uma doença que se apanhou, ao misturar 6 sigma com inovação, e da qual é muito dificil recuperar. Tempo de repensar a melhoria contínua

domingo, maio 14, 2023

Confundir efeito com causa (parte I)

Há dias, neste postal, Emprego, marketing e subida na escala de valor, escrevi algo que me tem martelado o cérebro:
"Parece que o ministro da Economia não percebe a pirâmide dos Flying Geese: "A questão dos salários é decisiva para o futuro dos trabalhadores e das empresas. Se tivermos salários baixos, a economia nunca se vai desenvolver. Esse problema está umbilicalmente ligado com algum esforço que tem vindo a ser feito para aumentar os salários""
Este trecho: "Se tivermos salários baixos, a economia nunca se vai desenvolver" ...

Será que ele pensa que se os salários aumentarem a economia desenvolve-se? Julgo que ele está a confundir efeito com causa. Por que a economia não se desenvolve, não evolui, os salários continuam baixos porque não há produtividade que sustente o seu aumento. Os salários baixos são mais um sintoma de uma economia subdesenvolvida do que a causa direta de sua falta de crescimento.

Qualquer empresa tem uma estratégia, mesmo que a própria gestão de topo não tenho consciência dela. Uma estratégia bem sucedida assenta num alinhamento interno. Recordo: Alinhamento das operações com a estratégia (Março de 2011).

Recordo também o tema da competitividade, uma empresa pode ser competitiva e estar a empobrecer progressivamente, Não, não pode ser uma repetição do que já se faz (Agosto de 2022).

O que acontece quando o contexto muda?
O que acontece quando se tem de aumentar a produtividade? Recordo Marn e Rosiello e Simon e Dolan e o Evangelho do Valor.
A empresa portuguesa-tipo, do sector transaccionável, não tem hipóteses se se põe a competir pela eficiência e essa é a reacção fácil e instintiva.

Subir na escala de valor implica apostar na "exploration"

Continua.

quarta-feira, agosto 17, 2022

Falta de alinhamento ao vivo e a cores

Neste blogue, ao longo dos anos, tenho registado vários casos que são um absurdo em termos de estratégia. Por exemplo:
Ontem encontrei mais um exemplo do que me parece um absurdo em termos de estratégia. Aprendi primeiro com Porter no seu clássico "What is strategy?" (A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)), e depois com Terry Hill (As mudanças em curso na China - parte II), a importância do alinhamento estratégico. Ou seja, se se quer ter marca de luxo não se pode vender o artigo ao desbarato na feira do preço baixo. Se se quer ser competitivo no custo/preço não se pode ao mesmo tempo investir na diferenciação da marca.

O exemplo em causa estava no DN sob o título, "Carnes da Montana quer chegar às cantinas públicas":
"Marca que representa sete raças autóctones bovinas existentes em Portugal está a inovar oferta e explora novos mercados. [Moi ici: Marca e raças autóctones aponta para diferenciação, qualidade, e baixas quantidades]

Os produtores de sete raças autóctones de bovinos identificadas em Portugal encontraram um novo canal para fazer chegar as suas produções diretamente ao consumidor, através da loja online Carnes da Montanha. Vão lutar para que o produto chegue às cantinas públicas e assim estimule a preservação de um efetivo que é "muito mais do que carne", como descreve Idalino Leão, administrador da empresa. [Moi ici: Produtores de raças autóctones querem escoar a carne através de um canal que não valoriza a qualidade, mas a conformidade. Querem escoar a carne como se fosse uma commodity. Não percebem que o negócio das cantinas públicas é o negócio do preço/custo mais baixo?]
...
"Orgulhoso por poder exibir as nove medalhas de ouro atribuídas a produtos da Carnes da Montanha no último Concurso Nacional de Carnes Tradicionais Portuguesas, que se realizou em junho, em Santarém,"  [Moi ici: Qual o valor destas medalhas? Ou as medalhas não prestam, ou as Carnes da Montanha não sabem como as utilizar. As medalhas se valerem algo devem ser usadas para reforçar a proposta de valor para mercados que valorizam a diferenciação]
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 "o objetivo é convencer os municípios a usarem estes produtos sempre que nas ementas das cantinas públicas (hospitais, escolas, universidades) esteja previsto o consumo de carne de vaca" [Moi ici: Acham que estas entidades nadam em dinheiro? Compram ao preço mais baixo e, por isso, têm de ser fornecidas por produtores com raças muito eficientes]
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Segundo o administrador, em Portugal, 60% dos clientes estão em Cascais, Oeiras e Ericeira, 20% no Algarve os restantes no resto do país." [Moi ici: Como não recordar a artesã de Bragança e os outros, têm de mudar de mercado, mas não é para baixo, é para cima. Pena que o administrador seja "também o presidente da Agros e da Confagri", formatado no negócio do preço baixo, não tem nem experiência nem tempo para apostar numa estratégia de preço alto]

sábado, janeiro 29, 2022

Dúvidas sobre alinhamento

No DN da passada quinta-feira encontrei o texto "Automóvel e ferrovia são as novas apostas da Riopele".

Não tenho qualquer informação sobre a Riopele. Vou limitar-me a levantar algumas interrogações que fiz ao ler o artigo.

"Referência internacional no desenvolvimento de tecidos e de vestuário no segmento da moda, a Riopele vai agora alargar a sua área de intervenção aos têxteis técnicos. [Moi ici: Isto faz-me recordar o caso de uma empresa americana de calçado que nasceu no mundo da moda e que resolveu fazer uma incursão no mundo técnico das sapatilhas para a NBA. Calçou alguns jogadores e tudo acabou quando durante um jogo oficial, transmitido pela TV, um dos atletas patrocinados ficou com uma sapatilha desfeita. Isto faz-me recordar a minha demissão do meu primeiro emprego. Trabalhava numa equipa a produzir couro artificial para o sector automóvel, super exigente e cheio de especificações técnicas. Do nada, o meu chefe pede-me para integrar uma equipa de couro artificail para o sector moda, outro mundo completamente diferente. São mundos muito diferentes e com mindsets quase opostos]

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Um projeto que se tornou possível graças ao investimento de 35 milhões de euros que realizou nos últimos oito anos, centrado nas áreas da transição digital e da sustentabilidade. O investimento, concluído no final de 2021, visou transformar a Riopele na fábrica "mais moderna da Europa". [Moi ici: O que quererá dizer realmente a fábrica mais moderna da Europa? A mais eficiente a produzir quantidade? A mais flexível a produzir variedade? Dúvida sincera]

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Para isso, a empresa apostou em "tecnologia de ponta", designadamente ao nível da automação e eficiência dos novos equipamentos, bem como na criação de uma plataforma digital, na monitorização do chão de fábrica e na implementação de um sistema de visão artificial nos teares, mas, também, "no fortalecimento das competências internas, com a otimização de processos". [Moi ici: Este parágrafo aponta para a eficiência como a orientação. Eficiência está associada a escala, a volume de produção]

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"Realizámos visitas e participámos em reuniões com os principais fabricates mundiais e aproveitámos para apresentar as nossas propostas para projetos conceptuais e produções em pequena escala", explica o gestor responsável por esta nova unidade de negócio. [Moi ici: Como conjugar eficiência com produções em pequena escala? O que entender por pequena escala? Quando se fala em produção para o sector automóvel normalmente não se associa a "produções em pequena escala"]

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"Este é um investimento da Riopele no futuro. Não nos comprometemos com metas porque temos consciência de que se trata de um esforço a médio prazo", sublinha José Alexandre Oliveira." [Moi ici: Se eu estivesse à frente de um desafio deste tipo queria ter metas, para poder calibrar o esforço e avaliar a sua eficácia. Queria poder decidir o que faz sentido continuar a fazer e o que deixar de fazer]

Fez-me recordar isto Spin-off à vista?

terça-feira, janeiro 18, 2022

Não penso que seja a voz do cliente a mudar

Na semana passada realizei um webinar, "Measurement, analysis, and improvement according to ISO 9001:2015". Depois do webinar os participantes podem sugerir temas para outros webinars. 

Uma das sugestões roubou-me um sorriso e fez-me recordar vários projectos transformadores em que estive envolvido. Refiro-me a este tema: 

"How to manage the Quality Objectives of a company if the Voice of the costumer change frequently?"

"the Voice of the costumer change frequently"... quase de certeza que isto não tem a ver com a voz do cliente mudar com frequência. Quase de certeza que isto tem a ver com a falta de definição sobre quem são os clientes-alvo.

Há uns anos (2016) ao trabalhar com uma empresa, percebi que também sofriam deste suposto problema. Perante a gestão de topo apresentei dois slides.

Este:

E este:
A empresa tinha uma unidade de negócio industrial que trabalhava para dois tipos de clientes com requisitos e expectativas muito diferentes, quase opostas. Ser muito bom a servir um tipo de cliente, significava não ser bom a servir o outro tipo de cliente.

Os clientes do mundo 1 são representados pelas bolas azuis na figura que se segue. Os clientes do mundo 2 são representadas pelas bolas pretas na figura.
O meu cliente estava na situação representada pelas bolas vermelhas da figura que se segue:
A clássica situação de stuck-in-the-middle ao tentar ser tudo para todos. 

Hoje em dia sorrio quando passo por uma fábrica nova construída para separar a produção para cada tipo de cliente. Uma versão radical do plant-within-plant de Wickham Skinner.

segunda-feira, janeiro 17, 2022

Dúvidas, certamente provocadas pela minha ignorância...

No Caderno de Economia do semanário Expresso encontrei um artigo, "Esta empresa nasceu na Suíça mas está a crescer em Portugal", que levanta-me várias questões, certamente provocadas pela minha ignorância:

"A Mocoffee nasceu na Suíça, há 30 anos, pela mão de Eric Favre, o inventor da cápsula monodose de café e primeiro presidente executivo da Nespresso, mas agora é controlada pelo português Ricardo Flores, que investiu €6 milhões na Azambuja e já antecipa um novo ciclo de expansão no valor de €4 milhões para aumentar a produção de 33 milhões até 120 milhões de cápsulas no horizonte de 2023.

...

empresa dedicada ao café de especialidade para outras empresas (com origem numa única fazenda) criou 20 postos de trabalho na Azambuja e espera empregar 50 pessoas em 2023.

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A trabalhar num segmento de nicho, Ricardo Flores acredita na "descentralização da indústria, numa oferta à medida de cada cliente, na desintermediação", sabendo que "quem está no negócio do café prefere clientes grandes a uma pequena e média empresa, uma loja ou uma rede de lojas com uma pequena marca própria desenhada para quem já tem o paladar desenvolvido e quer alternativas".

...

A diferença entre um café de especialidade e um café normal? "Será algo como uma cerveja artesanal e uma cerveja industrial", responde numa altura em que espera faturar €4,6 milhões na Azambuja, cumprindo a meta inicial de 33 milhões de cápsulas de café, e garante que e "esta é mesmo uma empresa portuguesa"."

Como conjugar um aumento da produção de 3,6 vezes em 1 ou 2 anos, com trabalhar para um segmento de nicho?

Como conjugar "quem está no negócio do café prefere clientes grandes a uma pequena e média empresa", com "numa oferta à medida de cada cliente"?

domingo, outubro 17, 2021

Para reflexão

Ao fim do dia de ontem li:

"In the dominant machine-based model, slack, which is equated with waste, must be eliminated in order to maximize the machine’s efficiency. The management tools we use to do this are based on the techniques originally pioneered by W. Edwards Deming—who would probably turn in his grave if he knew where we had taken his ideas. Deming’s tools have been a great boom to business efficiency and their application can contribute to a competitive cost structure, which is necessary for competitiveness. But when the drive to eliminate slack is taken too far, they can wreak havoc." (fonte)

Ao princípio do dia de ontem tinha lido:

"Life in HROs is a constant diet of interruptions and recoveries. Interruption is about stretching without breaking. Recovering is about bouncing back from the stretch to something like what you started with. Resilience is important to both stages. Changes that improve resilience may look inefficient at the time. This means that your job is to encourage such so-called inefficiencies, protect the people who produce them, and frame these inefficiencies as investments in resilience. Resilience is achieved through an extensive action repertoire and skills at improvising. Probes into your organization’s commitment to resilience are probes into learning, knowledge, and capability development."

 


Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.  

quinta-feira, maio 13, 2021

"é cada vez mais perigoso querer ser tudo para todos"


Às vezes, com o meu chapéu da qualidade, visito uma empresa, dou uma volta pela produção e vejo desalinhamento.

E fico com um problema de consciência... as pessoas da qualidade têm uma preocupação legítima em evitar erros no que se faz. Contudo, o desalinhamento que vejo é anterior à execução. Devemos fazer bem algo que não devemos fazer?

E quem define, e quem tem autoridade para definir o que é que se deve fazer?

Há mais de 11 anos escrevi aqui no blogue este postal, "Um desafio..." acerca do alinhamento das cadeias de fornecimento. Depois, em Abril de 2011 acrescentei este outro "Mais do que uma cadeia de fornecimento - um exemplo".

Uma pena ver tanta azáfama, tanta energia desperdiçada com o desalinhamento. Uma pena não ter uma ponte para iniciar um diálogo.

Imaginem estas combinações possíveis:
Oito combinações possíveis e só em duas (6 e 7) existe alinhamento.
  • Combinação 1 - Dinheiro deixado em cima da mesa e cliente com grande probabilidade de ser mal servido
  • Combinação 2 - Aposta em inovação no produto quando o resto da cadeia quer um produto maduro. Acontece tanto... apoios comunitários a projectos de inovação em parcerias com universidades que nunca dão fruto porque, mesmo que o produto desenvolvido seja 5 estrelas, não há cadeia para o produzir e vender
  • Combinação 3 - Com uma cadeia assim, o cliente nunca vai pagar o preço que sustente a organização 
  • Combinação 4 - Comercial habituado a vender preço nunca vai ser capaz de pôr a empresa a ganhar o retorno adequado da inovação
  • Combinação 5 - Come on, onde é que este cliente vai pagar a estrutura e o retorno da inovação?
  • Combinação 8 - Se é o cliente certo as operações e a comercial estão erradas. Se é o cliente errado, a comercial tem de mudar de clientes, e a inovação tem de se concentrar no processo, não no produto, assim, como as compras.  
Lembram-se do Estranhistão? Lembram-se do "We are all weird" Lembram-se de Mongo? Num mundo onde os clientes estão cada vez mais diferenciados em tribos e segmentos mais pequenos, num mundo de paixões assimétricas, é cada vez mais perigoso querer ser tudo para todos.

quarta-feira, abril 14, 2021

"think carefully when choosing measures and link them to the strategy"

"In summary, our main conclusions are threefold. First, when external environments become more uncertain, managers have a tendency to add non-financial performance measures. However, as more variety does not add value per se, managers should think carefully when choosing measures and link them to the strategy that the firm wants to pursue. Second, more uncertain environments make managers add customer-related measures, customers being a critical stakeholder group. This can only be expected to increase given the rising economic turbulence in the wake of the current COVID-19 crisis. In doing so, it is important that managers draw on current research and practice within customer relationship management and customer profitability management and link these measures to strategy and tactics. Third, there seems to be a lesser focus on risk and CSR measures in service-sector firms than in non-service-sector firms in Iceland."

Trecho retirado de "Is more really better? Performance measure variety and environmental uncertainty

quinta-feira, janeiro 09, 2020

ISO 9001 - Video V - A useful quality policy and objectives, not mumbo-jumbo (part II)

Part I.

I recalled the template I use for writing an organization's quality policy when reading this excerpt:
“This is not about what we do, it’s about who we are,” ... “When you know who you are, then all of the decisions you have to make become a lot easier. When decisions are easier to make, things get better faster. Nothing clarifies like clarity.”(1)
This another one too:
“the more time I spend with market-making innovators and high-performing companies, the more I appreciate that leaders also have to “talk the walk.” They must be able to explain, in language that is unique to their field and compelling to their colleagues and customers, why what they do matters and how they expect to win”(1)
BTW, about that " I appreciate that leaders ... explain, in language that is unique to their field and compelling to their colleagues and customers, why what they do matters and how they expect to win" consider:
"Leaders who connect employees with end users motivate higher performance, measured in terms of revenue as well as supervisors’ ratings. Research shows that when leaders are the sole source of inspiring messages, employees often question whether the messages are true. End users, in contrast, are seen as credible sources who can deliver convincing testimonials of their experiences with a company’s offerings.
.
Customers, clients, patients, and others who benefit from a company’s products and services motivate employees by serving as tangible proof of the impact of their work, expressing appreciation for their contributions, and eliciting empathy, which helps employees develop a deeper understanding of customers’ needs.
.
Leaders can “outsource inspiration” to end users (both past and present) by collecting their stories, inviting them to the organization, introducing them to employees, and recognizing employees who make a difference in customers’ lives.
...
A growing body of research shows that end users—customers, clients, patients, and others who benefit from a company’s products and services—are surprisingly effective in motivating people to work harder, smarter, and more productively."(2)
Excerpts from “Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways”(1) from  William C. Taylor and "How Customers Can Rally Your Troops"(2)

quinta-feira, janeiro 02, 2020

ISO 9001 - Video V - A useful quality policy and objectives, not mumbo-jumbo

My experience about quality policies is very negative. I see a lot of trivia and mumbo-jumbo and not many alignment with any strategic orientation.

I prepared a video with a template that I use to write useful quality policies, aligned with strategy and target customers.




quarta-feira, junho 19, 2019

"we need to meet the needs of the target customers"

“The choice of strategy should drive the future evolution of the business. 

In Figure 4.10 the strategy choice orients the system towards the needs of specific customers. These needs then drive the required products that best meet those needs. On the right of the figure, we have the three value processes of sourcing, operations and selling. The capabilities required across these value processes are driven by the products we need to meet the needs of the target customers. The three value processes are enabled (or sometimes constrained) by the structures, systems and culture of the business. Capabilities have value only insofar as they are able to deliver customer-perceived use value (PUV) efficiently. And, in turn, the existing structure, systems and culture are only of any value where they enable the three core processes to deliver customer PUV”
Tudo começa pela escolha dos clientes-alvo.

Excerto de: Paul Raspin. “What's Your Competitive Advantage?”. Apple Books.

quinta-feira, maio 02, 2019

"Without focus"

"Without focus a company cannot achieve an execution culture....unfocused companies pursue too many objectives and have too many initiatives. ...the greater the number of strategic objectives and priorities, the more unfocused are the are the employees. Alternatively, the more focused is top management, the clearer employees and departments are about what they need to do on a daily basis. When priorities cascade down the organization, the result is often a distorted focus - a frequently a significant distortion. ...Another significant consequence is that lack of focus leads to lack of discipline in executing organizational objectives. Focus imposes discipline because staff at any level know what to do at any point....One of the most dramatic consequences of being an unfocused company is the impact on staff. Lack of clear direction and priorities causes staff to be unhappy in what they do because they do not understand how their work contributes to the company's goals...Managements needs to decide every year  how to distribute the company's limited resources, specifically its staff and financial assets. Decisions regarding how much and where to allocate resources are not easy. Management at an unfocused company often fails to regards these decisions as part of their key responsibilities because they lack clarity about the run-the-business/change-the-business dimensions. Consequently, the distribution of work within the business becomes totally unbalanced and grow out of control."
Trechos retirados de "The Focused Organization: How Concentrating on a Few Key Initiatives Can Dramatically Improve Strategy Execution".

quarta-feira, maio 01, 2019

Alinhamento

Uma conversa esta semana, durante uma reunião mensal de gestão, fez-me recuar no tempo até a Veronica Martinez e este postal "Escolher, escolher, escolher" que referi aqui no blogue em 2007, mas também em 2008 e 2009.

O artigo é "Aligning value propositions in supply chains":
"Despite the plethora of studies on value that have been undertaken to date, our exploratory analysis found that organisations are still failing to identify their value propositions, particularly in aligning their resources and capabilities with their value creation processes in their supply chains.
...
The value propositions directly impact business’ strategies; e.g. they impact the market where businesses are competing, the acquisition and development of core competencies and capabilities, selection of members of the supply chain and the financial priorities. The value propositions also impact operations, e.g. market research, new product development, supplier relationships, production processes, customers’ relationship and delivery systems. In other words the value propositions shape any subsequent plan and decision that companies make.
...
we can conclude that:
1. Strategic/key members of the supply chain are those who hold the core competencies of the chain.
2. The value propositions of strategic members of the supply chain should be aligned to enhance the value proposition of the entire supply chain.
3. Other members which are not strategic members of the supply chain can have different value propositions, but should support the value proposition of the overall supply chain.
4. The value proposition of strategic members of the supply chain dictate the value proposition of the overall supply chain.
5. The value proposition of the overall supply chain is the same as that of the company that is facing the end customer.
6. The alignment of individual value propositions with the overall supply chain ensures the alignment of strategic competencies.
7. The collaboration with strategic members is focused on the improvement of the supply chain competencies."

sexta-feira, abril 12, 2019

"Poorly executed strategy"

"the fundamental difference between success and failure depends on which projects top management decides to invest in and how those projects are executed.
.
In other words, finding ways to achieve the strategic goals is what today is known as 'strategic planning,' while 'strategy execution' is the method used to achieve those goals. The three most important elements of successful strategy execution are:
  • Identifying the company's core competencies that will differentiate it from the competition.
  • Selecting and prioritizing the initiatives that will exploit those core competencies and create sustainable growth via the company's strategic plan.
  • Organizing company resources so as to optimally execute the chosen strategy. 
...
Once a company's structure and resources are aligned to its chosen strategy, the key question is whether the organization is focused enough to deliver the intended result. If the answer is no chances are that the strategy will not be successfully executed. This will be discussed later, but successful strategy execution is not so much about how well the strategy is defined; instead, success depends on project selection, effective organizational alignment, relentless execution and focus.
...
Being unfocused means that strategy objectives have not been clearly articulated or communicated to the entire organization. Often, there are too many objectives or even worse, the objectives are not prioritized. Top management wants to do too many things and does not involve employees in the strategy formulation. Thus, employees neither understand nor buy into the long-term mission.
...
If the strategy is poorly executed, the financial objectives will be difficult to achieve. Unfocused companies typically generate significant costs over the years. They often run too many projects, not recognizing that projects are expensive and consume both financial and staff resources. In addition, they frequently lack a clear, transparent and objective project selection process (or investment committee). Investment decisions are made on partial information and the tendency is to start all projects whose business case 'looks good on paper."



quinta-feira, abril 11, 2019

As iniciativas estratégicas que não são estratégicas...

Actualmente ando a ler vários livros em simultâneo, qual deles o melhor. Um desses livre é "The Focused Organization: How Concentrating on a Few Key Initiatives Can Dramatically Improve Strategy Execution".

Recentemente num projecto BSC, para subir na escala de valor, optou-se por desenvolver a relação com o cliente do cliente, algo deste tipo:
Desenhou-se o mapa da estratégia, fez a S-CRT e desenvolveram-se quatro iniciativas estratégicas. No entanto, todas as quatro iniciativas estratégicas tinham a ver com a melhoria do negócio existente:

  • Melhoria de competências em funções críticas;
  • Simplificação de processos críticos;
  • Melhoria do planeamento;
  • Melhoria da comunicação interdepartamental.
Antonio Nieto-Rodriguez escreve:
"I have developed a matrix that illustrates this situation (Figure 4.2). The x-axis refers to the dimension of the business, either run-the-business or change-the-business. The y-axis represents both the front/core activities of the business and the support activities. For simplicity, I assume that most of the strategic growth projects are launched by the front side of the business — which is not too far from reality if we consider that research and development (R&D), business development, marketing and corporate are the departments that launch most of these growth initiatives — while the functions are more involved in cost-reduction projects (including performance improvement and system automation). Management has to make sure that the distribution of its resources is totally aligned and reflects the strategic objectives, in which case the chances are high that the strategy will be successful."
Interessante que todos as quatro iniciativas da empresa caem no quadrante inferior esquerdo... ou seja, as iniciativas estratégicas ainda que relevantes não são verdadeiramente estratégicas uma vez que são apenas "run-the-business".

São necessárias? Quase de certeza que sim, mas não criam o negócio de amanhã. E como os recursos são escassos, a começar pelo tempo... talvez a realidade seja:
No, you can't always get what you want
You can't always get what you want
You can't always get what you want
But if you try sometime you find
You get what you need






terça-feira, janeiro 29, 2019

É nestes momentos de mudança ... (parte IV)

Parte Iparte II e parte III.

Agora vou correr o risco de ser mal interpretado. Costumo escrever aqui que muitas empresas se preocupam mais com a concorrência do que com os clientes-alvo. É a velha metáfora de "ver passar motards" ou aquilo a que chamo as empresas Dick Dastardly nas Wacky Races.
As empresas não devem focar-se demasiado na concorrência, mas ao iniciar um processo de transformação convém perceber onde estamos, quem pode competir connosco no novo espaço para onde poderemos pensar ir, e se poderemos ter alguma hipótese nele.

Por exemplo, em "Acerca do papel da estratégia (parte IV)", dou o exemplo de uma empresa que sente que precisa de mudar:
"empresa a querer mudar de concorrentes, sinónimo de querer subir na escala de valor - ainda precisa de perceber que existem diferentes tipos de clientes e que recusar encomendas não é pecado." 
Desenhamos em conjunto o panorama competitivo e reconhecem-se aqui:
Depois, chega a provocação:
- Será que podem competir neste campeonato? Por que há-de alguém escolher-vos em vez de escolher um concorrente chinês? (No postal listo uma série de justificações, como por exemplo: Os macacos não voam! Ou a primeira lição da Teoria dos Jogos, "Do not play a strictly dominated strategy". BTW, quando na parte II da presente série escrevo "mesmo quando se faz tudo bem, a paisagem competitiva pode alterar-se e "estragar" tudo", estou a falar da segunda lição "Rational choice, choosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck")
- Não fará mais sentido abordar o mercado com outro referencial competitivo?
Por isso escrevi: "Talvez a aposta em vectores alternativos: Flexibilidade? Rapidez?"

Devemos ser capazes de olhar para a empresa e para o seu contexto competitivo sob diferentes perspectivas, para tentar percepcionar como poderá ser o mundo da empresa em cada uma dessas situações.

No mundo da melhoria da qualidade, perante um desafio, abrimos opções (com o diagrama de causa-efeito, por exemplo), para depois as fecharmos (com testes, com verificações). O grande Richard Normann propunha 3 questões:

  • What business are we in? What are we?
  • What business (or businesses) could we be in? What could we be?
  • What business should we be in/do we want to be in? What should we be?



Conseguem competir com a fama alemã em desempenho?

Conseguem competir com a fama alemã ou italiana em flexibilidade, rapidez?
Ou seja, antes de avançar uma empresa deve avaliar se o espaço onde vai competir é um espaço onde realmente tem uma vantagem competitiva. Vantagem não é senão uma avaliação comparativa: podemos fazer a diferença?

A análise de onde e quando a empresa foi bem sucedida, pode ser uma pista para inferir quais as fontes do sucesso, qual a vantagem competitiva. Por isso, recomendo pesquisar sempre: Para quem continuamos a vender bem nestes tempos de crise? Porquê?

A resposta a estas perguntas permite-nos manter os pés na terra e evitar erros mirabolantes, recordar Anteu segundo Nassim Taleb.
Depois de confirmada a hipótese de existência de uma vantagem competitiva, vem a definição de quem são os clientes-alvo e quem pode fazer parte do ecossistema da procura.

Por exemplo,
Uma empresa pode identificar os seus clientes-alvo e, perceber que pode em simultâneo trabalhar a relação com aqueles que podem "mandar" nos clientes, ou pelo menos influenciá-los.

Para cada uma destas entidades faz sentido pensar no problema que as faz sofrer, ou no objectivo que as motiva para melhorarem o seu estado. Esta é a base para a entrada no mapa da estratégia do balanced scorecard, a perspectiva dos clientes e outras partes interessadas:
Queremos atingir três resultados:

  • Seduzir novos clientes;
  • Satisfazer os clientes; e
  • Manter os clientes

Estes resultados não hão-de ser resultado de magia ou sorte, mas consequências perfeitamente normais de experiências que os clientes sentem emergir da interacção com a empresa.

Continua.


segunda-feira, janeiro 28, 2019

É nestes momentos de mudança ... (parte III)

Parte I e parte II.

Por que é que o balanced scorecard entra em alta nestas épocas de mudança acentuada?

Quando a paisagem competitiva muda, uma empresa tem de se adaptar à nova realidade, tem de se transformar.

A adaptação passa por saber responder a algumas questões:

  • O que tem de ser alterado?
  • E tem de ser alterado para que estado?
  • E como fazer essa alteração
Quando começo a trabalhar o conceito de estratégia numa organização costumo dar o exemplo de Bruce Jenner

Competir no espaço competitivo A requer uma especialização diferente da ideal para competir no espaço competitivo B. Portanto, quando a paisagem competitiva muda uma empresa tem de saber interrogar-se sobre como terá de responder a essa mudança.

O destino dessa mudança, arrisco dizer, não é resultado de uma decisão técnica. Ninguém pode chegar a uma organização e decretar: O vosso novo paradigma competitivo deverá ser X!

Qualquer decisão sobre o destino da mudança deve ter em consideração a história, a experiência da organização - o tal espaço de Minkowski: as posições ocupadas anteriormente limitam as possibilidades de posições a ocupar no futuro. Deve ter em consideração as pessoas concretas que a operam e dirigem, a sua idiossincrasia.

Formular uma hipótese, hipótese porque não se têm certezas absolutas, acerca de um novo paradigma competitivo para uma PME, organização cheia de restrições e constrangimentos de ADN e de recursos, requer começar pelo que se tem (vale a pena reflectir sobre as lições de Sarasvathy e da effectuation)
Quem somos?
O que sabemos?
Que experiências temos?
Quem conhecemos?
O que é que pode funcionar como vantagem competitiva na nova paisagem competitiva?

Sim, é a minha epifania de Outubro de 2015, temos de começar pelo concreto e não pelo abstracto.

Assim que respondemos à pergunta sobre o alicerce fundamental: qual é a vantagem competitiva sobre a qual vão desenvolver a actividade na nova paisagem competitiva?

Surge uma nova pergunta: para quem vamos trabalhar? Quem podemos servir com essa vantagem competitiva? E quem nos pode ajudar a fazer esse trabalho?

E é aqui que começa a entrar o balanced scorecard, como ferramenta para organizar um conjunto de objectivos estratégicos como forma de alinhar a execução de uma estratégia.

Estratégia será a nossa forma de sistematizarmos o que temos de fazer bem, ou muito bem, para servir o ecossistema de partes interessadas relevantes na nova paisagem competitiva.

Quem são os clientes-alvo e as outras partes interessadas relevantes? Uma das formas de identificar os clientes-alvo passa por olhar para a lista de clientes-actuais e perceber: Com o mercado a mudar, a quem estamos a vender mais? A quem estamos a vender com melhores margens? 

Conseguimos olhá-los olhos nos olhos? Não são estatísticas são entidades reais. Por que nos preferem?

Os clientes são egoístas, não escolhem uma empresa pelos seus lindos olhos, mas porque acreditam que ela é a melhor solução para os desafios que pretendem vencer e os objectivos que pretendem atingir.
Continua.

domingo, janeiro 27, 2019

É nestes momentos de mudança ... (parte II)

Parte I.


Quem está de fora do mundo da economia privada não imagina que as empresas estejam sujeitas ao sobe e desce da paisagem competitiva. Gente, sem skin-in-the-game, com o salário garantido por direitos adquiridos, acredita que se uma empresa fecha é porque o patrão, ou a gestão é burra, ou pouco séria.

Lembram-se dos milhões de euros que foram distribuídos em apoios e subsídios no tempo de Cavaco primeiro-ministro? Quantas vezes já ouviram pessoas dizerem que esse dinheiro foi torrado em jipes e dachas? Qual a argumentação? O encerramento de tantas PMEs durante o seu consulado.

Estão a ver o pico da esquerda surgir lá em cima? Enquanto ele sobe o pico da direita afunda-se, e quem lá vivia entrou no vermelho. Depois, chega a vez do pico da esquerda se afundar, enquanto o pico da direita começa a crescer.

O que aconteceu no consulado de Cavaco?
Com a entrada na CEE, o mercado onde as empresas portuguesas competiam alterou-se radicalmente.  As empresas que competiam num mercado protegido por barreiras alfandegárias não estavam preparadas para a nova arena competitiva e muitas não sobreviveram apesar dos apoios. À medida que esta nova paisagem competitiva assentou, as empresas portuguesas, e os investidores estrangeiros, começaram a perceber que Portugal tinha uma vantagem competitiva importante a nível dos custos (a china da Europa antes de haver China). Lembro-me de nessa altura (1994?) entrar num avião e ver na capa de uma revista a taxa de desemprego, 3,9%.

Tudo corria no melhor dos mundos, mas de repente... a China entra no mercado e a arena competitiva volta a alterar-se. A China veio competir com vantagem competitiva com as empresas portuguesas e nova mortandade ocorreu. E o dinheiro dos apoios e subsídios da UE que tinham apoiado as empresas no cenário anterior, foi trucidado pela nova realidade.

Depois, outra realidade após 2008, outro corrupio ...

A vida das empresas privadas é este permanente sobressalto, mesmo quando se faz tudo bem, a paisagem competitiva pode alterar-se e "estragar" tudo. A malta dos direitos adquiridos não percebe que a uma empresa privada não adianta o choradinho. Como no livro do !Quem mexeu no meu queijo", têm de se comportar como os ratinhos, os Pigarros são enterrados sem cerimónia. O azar e a sorte estão presentes. Esta é a altura em que me lembro de Shakespear e do seu Rei Lear...

Por que é que o balanced scorecard entra em alta nestas épocas de mudança acentuada?

sábado, janeiro 26, 2019

É nestes momentos de mudança ...

Estavam as empresas tão entretidas a fazer a sua escalada na paisagem competitiva:
A empresa A a almejar chegar ao topo de um certo pico. Assim como a empresa C. A empresa B, por seu lado, fruto de más decisões, está a descer na paisagem, sinal de deterioração de desempenho.

E de repente, a paisagem que parecia ilusoriamente estável, move-se com alguma rapidez e dimensão.  E aquilo que era um pico interessante começa a afundar-se e a gerar cada vez menos rentabilidade.

Esta mudança na paisagem gera apreensão e incerteza. Algumas empresas, ignoram a mudança na paisagem e repetem as mesmas abordagens do passado, esperando que voltem a resultar, até porque estão a tentar com mais força. Mais ou menos empresas não conseguem encontrar a tempo um caminho para um novo pico e acabam por desaparecer. Com o tempo, através da capacidade adaptava, da tentativa e erro, algumas empresas começam a descobrir o que parecem ser caminhos para novos picos. Em alguns casos encontram caminhos interessantes que permitem iniciar escaladas recompensadoras, noutros casos os caminhos interessantes não passam de ilusões para pequenos, muito pequenos picos locais que não sustentam uma empresa. Com o tempo, as notícias espalham-se e os rumores sobre os caminhos encontrados por algumas empresas que estão a sentir-se bem sucedidas, dão origem a uma contaminação que alimenta a criação de novas empresas, porque reduziu-se a incerteza sobre como ter sucesso no novo mundo. Entretanto, a velocidade de mudança da paisagem diminui, e parece que se chega a um novo estado estacionário.

Quando penso nos relatos registados no texto sobre o caldinho, ou sobre as empresas de componentes, é neste jogo, neste bailado entre fenótipo e genótipo que penso.

Quando muda a paisagem, as estratégias em vigor ficam quase todas obsoletas, ou menos eficazes. Ou seja, o genótipo já não é o mais adequado para os desafios da nova realidade. Há que fazer experiências para descobrir quais as novas estratégias possíveis. Não é um campo aberto de possibilidades, mas um campo quase sempre limitado pelas experiências anteriores, o espaço de Minkowski.

É nestes momentos de mudança imposta pela alteração da paisagem que se sente no ar uma procura mais forte pelo uso do balanced scorecard.