Balanced Scorecard

Inovação, dinamismo e dimensão

2012-02-02T10:47:00.000Z

O dinheiro não compra a inovação.
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Por todo o lado, os indivíduos sobrepõem-se às empresas na capacidade inovadora traduzida em patentes.
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"Particulares registam duas vezes mais patentes que as empresas"
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"You cannot buy innovation"
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"Innovative smaller companies now shaping the future of business"

"UK SMEs Lead The Way In Innovation"

Inshoring

2012-02-02T09:27:00.000Z

"Inshoring, or reshoring as it’s sometimes called, is certainly considered to be a 2012 megatrend in manufacturing. A recent industry poll by Cook Associates revealed that a substantial 85% of the 3,000 manufacturing executives surveyed among small and mid-sized companies expect some form of factory work to come back to the US from overseas in the near future." (Will Inshoring Create More Manufacturing Jobs in 2012?)

"Revive Made in USA? Easier said than done"

"U.S. manufacturing making comeback"

"Why Manufacturing Can’t Solve The Jobs Problem"
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E na Europa, na sua periferia, na Ibéria e no Leste, o que está a acontecer?

Preço e diferenciação

2012-02-02T08:15:00.000Z

"Price is often the enemy of differentiation. By definition, being different should be worth something. It’s the reason that supports the case for paying a little more - or at least the same - for a product or service.
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But when price becomes the focus of a message or a company’s marketing activities, (Moi ici: Recordar os hotéis de 5 estrelas que tentam aliciar clientes com o engodo de que lhes pagam as portagens) you are beginning to undermine your chances to be perceived as being unique. What you’re doing is making price the main consideration for picking you over your competition.
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That’s not a healthy way to go. Few companies find happiness with this approach for the simple reason that every one of your competitors has access to a pencil. And with it, they can mark down their prices any time they want. There goes your advantage.
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cutting prices is usually insanity if the competition can go as low as you can.
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We did not say that a price strategy as a differentiator was impossible, only difficult.
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Trecho retirado de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout e Steve Rivkin

Num ano de crise

2012-02-01T11:15:00.000Z

Num ano de crise, no mercado interno, com um produto mais caro... crescer 6%.
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"Delta Cafés contraria recessão com crescimento de 6%" na sequência de "Dá que pensar".
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O mundo não é a preto e branco, nem cabe nas folhas de cálculo.
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Quantas empresas deveriam estar agora mesmo a repensar o seu futuro, tendo em conta esta lição?
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Em épocas de crise, dão-se várias migrações de valor, quer a nível dos fornecedores, quer a nível dos compradores. Com todas essas mudanças, alguns compradores sentir-se-ão overserved e outros underserved. Ou seja, oportunidades para negócio.
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Ainda hoje, por exemplo, percebi que os clientes que quiserem comprar um passe de autocarro em Lisboa terão, obrigatoriamente, de adquirir também a funcionalidade metro e uma terceira que não recordo, ou seja, uma parcela dos clientes vai ficar overserved... valor vai ser destruído. Claro que, tratando-se de um mercado sobre-regulado, não podem aparecer novos actores capazes de efectuarem a disrupção que os compradores precisam. No entanto, noutros sectores, menos estatizados, existirão novas possibilidades resultantes quer da migração dos compradores, quer da actuação dos outros actores.
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Quantas empresas param para pensar nisto? Quantas periodicamente fazem a experiência de saírem do filme em que estão metidas e pairam acima, num outro grau de abstracção, para repensar a sua existência?

Conseguem sentir o cheiro?

2012-02-01T10:23:00.000Z

Conseguem sentir o cheiro do futuro?
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"A quiet revolution happened in the maker world" (09:20)

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O meu passado de indústria química sobressaltou-se com as possibilidades de eficiência de permuta de calor permitidas pelo design do filme abaixo (06:10).
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"We're on a tipping point, this technology is really going to disrupt the landscape of manufacturing and causing a revolution in manufacturing" (08:20)
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"You can create individual products on mass, there's no need to do a run of thousand or millions or send that product to injection moulders in China" (09:50)
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"You can nou interact with a brand and pass your personal atributes to the products you're about to buy" (11:15)
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Conseguem imaginar quantas Kodaks podem aparecer na sequência disto?

Quantos injectadores serão tentados a comprar uma impressora 3D da gama média ou alta e começarão a "brincar" sobre as suas possibilidades e potencialidades. Quantos começarão a procurar, com calma e sem pressão, novos modelos de negócio, novos segmentos de clientes, novos materiais, novos softwares, novos circuitos de feiras e prescritores? Quantos serão capazes de hibridar e fundir a sua tecnologia actual com estas incursões do futuro no presente?

Uma oportunidade

2012-01-31T18:21:00.001Z

"Siberian cold front sweeps across Europe, bringing record low temperatures"
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Isto acontece quase todos os Invernos, oportunidade de negócio para fornecer hortícolas e flores durante o um período excepcional que pode servir de porta de entrada para relacionamentos futuros.
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Proposta de valor - aparecer com produtos frescos quando os outros estão "congelados".

Gosto disto

2012-01-31T11:28:00.000Z

Gosto desta hibridação entre tecnologia com 30 anos e tecnologia e mentalidade de hacker dos nossos dias, aplicada ao fabrico de coisas em casa, em pequena escala, adequadas a um número restrito de encomendas, adequadas a variedade em função da semana, em função de um evento. É esta hibridação que vai criar um mundo de cada vez mais diversidade, mais local nas relações comerciais:

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Útil!!!

2012-01-31T10:27:00.000Z

"Tools for Business Model Generation"

Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte IV)

2012-01-31T08:44:00.000Z

Parte I, parte II, parte III.

Em vez de competir por ser o melhor as empresas devem procurar competir por serem únicas, por serem diferentes. Isso implica seguir o caminho menos percorrido (aqui, aqui e aqui).

Seguir o caminho menos percorrido significa apostar no valor, significa pensar no valor criado e na forma como é criado.

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Competir para ser único reflecte uma mentalidade diferente e uma forma distinta de pensar acerca da concorrência. Na competição por ser único, as empresas perseguem caminhos diferentes apostando em servir diferentes grupos de clientes e necessidades. O foco, por outras palavras, está em criar mais valor para os clientes escolhidos, não em imitar e copiar os rivais. Neste caso, como os clientes têm possibilidades reais de escolha, o preço é só uma das variáveis competitivas.

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Os clientes pagarão mais (ou menos) dependendo de como percebem o valor que lhes é oferecido.

Competir para ser único, ao contrário da analogia do campo de batalha, não implica que uma empresa para ter sucesso tenha de eliminar os seus rivais. Competir para ser único, não é como a concorrência desportiva porque cada empresa pode decidir criar o seu próprio jogo, com as suas próprias regras. Uma analogia melhor do que o desporto ou a guerra é a das artes performativas. (aqui e aqui) Podem existir muitos cantores, ou actores, ou pintores - cada um brilhante e bem sucedido de uma forma distinta. Cada um encontra e cria uma audiência. Quantos mais bons artistas existem, mais as audiências crescem e as artes florescem.

Este tipo de criação de valor é a essência da competição de soma positiva.

Enquanto que a competição de soma nula é bem descrita como uma corrida para o fundo, a competição de soma positiva produz melhores resultados. Atenção, nem todas as empresas podem ser bem sucedidas. A concorrência liquidará sempre os que tiverem pior desempenho. Mas as empresas que façam um bom trabalho podem auferir retornos sustentáveis porque criam mais valor. A competição por ser o melhor alimenta-se da imitação. A competição por ser único assenta na inovação.

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A concorrência toma muitas formas quase tantas quantas as indústrias existentes. Num extremo está a competição por ser o melhor, no outro está o seu pólo oposto, a competição por ser único.

Trechos adaptados, com alguma liberdade, do primeiro capítulo de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

Por que?

2012-01-30T19:36:00.000Z

Que título perigoso "Zon libertou-se da PT mas tem de provar que tem garras para a enfrentar"!!!
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Se a Zon decidir enfrentar a PT, se decidir tentar ser melhor que a PT, e vice-versa, quem fica a ganhar são os consumidores, e mais valor será destruído.
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Por que é que a Zon não há-de procurar ser diferente da PT? Por que se há-de concentrar na quota de mercado? Por que não se há-de concentra no retorno do capital?

O delírio e o inevitável

2012-01-30T18:23:00.000Z

"Krugman defende corte de 20% nos salários da periferia"

""Para restaurar a competitividade na Europa ter-se-ia que, em cinco anos, baixar salários nos países menos competitivos em 20% em relação à Alemanha", defendeu o economista norte-americano."

Concordo com Krugman em, as empresas em sectores não-transaccionáveis vão ter de reduzir salários, não para competir com os alemães mas para reduzir a mortandade no sector. As empresas nos sectores não transaccionáveis não estão dimensionadas para a nova realidade da procura. Se não reduzirem, o mercado tratará do assunto, terraplanando os sectores e reduzindo drasticamente o número de actores.

Quanto ao resto, Krugman delira quando pensa que se compete head-to-head com os alemães ou outros.

Perguntas, perguntas, perguntas (parte I)

2012-01-30T12:36:00.001Z

Encontrei este trabalho "IMPLEMENTATION STRATEGY FOR TEMAHOME IN THE TURKISH FURNITURE MARKET", de Janeiro de 2010, sobre esta velha conhecida (parte I e parte II).
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Algumas reflexões:
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"Of course, moving from a manufacturer of private label wood furniture into a designer and manufacturer of home decoration pieces directed to the medium/high end of the market takes some time and requires deep transformations in the imbibed processes and culture of the firm. (Moi ici: E como diz o ditado "A cultura come estratégias ao pequeno-almoço", portanto, não é fácil fazer esta transição interna. Há todo um mosaico de actividades internas que tem de ser trocado e um software mental que tem de ser modificado. Qual o melhor mosaico para o futuro?) Besides that, due to this new strategy, Temahome had to shift from the large-scale volume oriented retailers into smaller scale medium/high-end specialized retailers. (Moi ici: Outra medida no bom sentido. Contudo, quais são as prateleiras que interessam? Mas, tão importante quanto identificar quem são os donos das prateleiras, também é importante identificar a cadeia da procura, um ecossistema completo de intervenientes que podem co-ganhar com uma relação pelo qual passe o desempenho da empresa. Quem são? Que proposta de valor os atrairia para a órbita do ecossistema da empresa?) Consequently, during this period of transition, Temahome's total sales have been significantly affected, since the incremental sales that are generated with a new client are significantly lower than the effect caused by the loss of older (and larger) clients that stop doing business with Temahome mainly due to price concerns.
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One of the major challenges that a design-oriented company such as Temahome faces is the threat of imitation. While designing a new product requires recruiting creative minds and R&D expenditures; imitating is cheap. (Moi ici: Para quem sai do private label e tenta o sucesso através do design associado a uma marca, o melhor elogio é a cópia. Não creio que a imitação seja o maior desafio para uma empresa nestas condições. Julgo que o maior desafio é o da autenticidade... até que ponto o mercado vai apreciar o design dos novatos (a empresa)? Até que ponto tal design vai cair no goto dos fazedores de opinião? O maior risco mesmo é o do anonimato) Since the protective power of product patents is especially limited when it comes to furniture, Temahome has no other option than to innovate continuously and to strengthen its brand name. As a result, in one hand, the product life cycle and the time interval between the creation of new pieces have been reduced (creation of annual catalogs). On the other hand, in an attempt to increase its brand visibility next to the final consumer, Temahome has been opening several shop in shops throughout Central Europe and US, and has just recently opened in Lisbon its first owned store." (Moi ici: E o circuito dos prescritores? E o circuito dos influenciadores? Como pode fazer a diferença? Como pode criar uma diferença na mente dos actores que actuam no ecossistema da procura? Não basta seguir os passos, é preciso fazer o click!)
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Como estarão os capitais investidos a serem rentabilizados?

Um mundo de artesãos...

2012-01-30T09:46:00.000Z

Sempre que leio estes artigos sobre a impressão 3D sou invadido por interrogações e mais interrogações sobre como é que isto vai mudar o mundo que conhecemos e foi construído desde a revolução industrial...
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No limite, o expoente de Mongo é a produção totalmente democratizada e acessível a qualquer um, um mundo de fazedores e consumidores.
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O potencial de revolução nas relações comerciais, produtivas, criativas, ... é tão grande...
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Voltaremos a um mundo de artesãos, a um mundo de designers?
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"Why Apple Should Start Making a 3D Printer Right Now"
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"Make"
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"Object"
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Em função do equipamento, podem obter-se diferentes acabamentos:
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"It's a 3D World" versus "Everything I make with my Makerbot"
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BTW, na The Atlantic ler os comentários sobre a Apple.

Se eles soubessem

2012-01-30T08:34:00.001Z

"E se a TAP se transformasse na "low cost" do Grupo IAG?"

Se os jornalistas soubessem, se imaginassem qual o mosaico de actividades que tem de estar por detrás de uma low-cost bem sucedida, não escreveriam estas coisas...

Basta recordar o mosaico da mais bem sucedida:

Acerca do balanced scorecard

2012-01-29T11:19:00.000Z

"How do executives expect to realize their strategic objectives if all they look at is financial results like product profit margins, return on equity, earnings and interest before interest, taxes, depreciation, and amortization (EBITDA), cash flow, and other financial results? These are really not goals – they are results. They are consequences. (Moi ici: aqui, aqui, aqui, a cereja no topo do bolo) Measurements are not about just monitoring the summary dials of a balanced scorecard. They are about moving (Moi ici: monitorizar para tomar decisões, tomar decisões é o essencial) the dials of the dashboard that actually move the scorecard dials.
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Worse yet, when measures are displayed in isolation of each other rather than with a chain of cause-and-effect linkages, then one cannot analyze how much influencing measures affect influenced measures. This is more than just leading indicators and lagging indicators. Those are timing relationships. A balanced scorecard reports the causal linkages, and its key performance indicators (KPIs) should be derived from a strategy map. (Moi ici: Ainda se vêem muitos casos destes, um balanced scorecard que não assente num mapa da estratégia é um embuste..., um balanced scorecard da 2ª geração) Any strategic measurement system that fails to start with a strategy map and/or reports measures in isolation is like a kite without a string. There is no steering or controlling.

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I repeat my earlier statement. Any strategy management system that fails to start with a strategy map and/or reports measures in isolation is like a kite without a string. There is no steering or controlling."

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Pessoalmente, gosto de começar pelo desenho do mapa da estratégia. Dentro do mapa da estratégia gosto de começar pela identificação dos clientes-alvo e do ecossistema de procura em que estão envolvidos. Depois, há que identificar a proposta de valor que vamos oferecer a cada um desses intervenientes no ecossistema, para que tenham algo a ganhar com o funcionamento da cadeia da procura. Por fim, segue-se a identificação das actividades que formam o mosaico sinérgico que vão produzir as propostas de valor e os investimentos em recursos e infra-estruturas que potenciarão essas actividades.
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Trecho retirado de "A Kite with a Broken String – The Balanced Scorecard"

Os clones de Paulo Campos

2012-01-29T10:18:00.000Z

"É notório, nas conversas com as personalidades do cavaquismo, o crescendo de preocupação sobre o que vêem como a "desestruturação da economia", pela ausência de investimento."

Esta frase é o retrato do paradigma que nos trouxe à beira do abismo, 30 anos de cainesianismo não resultaram na Madeira, não resultaram nos Açores e não resultaram por cá.

30 anos a assar sardinhas com a chama de fósforos é o que estes encalhados entendem por economia estruturada.

Estes cavaquistas pertencem, sem dúvida, ao mesmo clube de vultos como Paulo Campos, um grande estruturador de economias.

Frase retirada de "Cavaquistas defendem saída de Vítor Gaspar do Governo"

Dois percursos divergentes

2012-01-28T09:15:00.000Z

"the Sinos Valley in the southern Brazil had a cluster of small shoe manufacturers in the 1960s producing for the domestic market. In the 1980s, buyers from the US arrived and integrated Brazilian firms into the US footwear value chain. This facilitated upgrading as the “US buyers studied the market, developed models and product specifications, helped producers in the choice of technology, and organisation of production, inspected quality on site, and organised transport and payment.” Process and product quality rose. The author note: “The danger of this strategy became evident when Chinese producers undercut Brazilian products in the US market in the early 1990s, and Brazilian producers were faced with sharply declining prices.”

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The largest local firms upgraded in terms of production process by not in terms of design and marketing. Local business associations promulgated plans for raising the image of Brazil’s footwear and reinforcing design capabilities, but these came to nought."

Foi isto que sucedeu em Portugal nos anos 80, 90 e 00.

(recorte do jornal Público em Setembro de 2009)

Não me consta que o Brasil tivesse aderido ao euro... não me consta que o Brasil estivesse impedido de fazer batota e não pudesse desvalorizar artificialmente a sua moeda.

O desafio era o nível de custos que se podiam obter na China.

Qual a diferença na evolução do cluster do calçado português e do brasileiro?

Suspeito e especulo que em parte se deve:

à proximidade do mercado do norte da Europa, com uma massa crítica de consumidores que apreciam e conhecem um bom produto;
ao discurso e acção das respectivas associações sectoriais;
reduzidas barreiras alfandegárias no caso português e elevada protecção no caso brasileiro.

Trecho retirado de "Trade and industrialisation after globalisation’s 2nd unbundling: How building and joining a supply chain are different and why it matters".

Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte III)

2012-01-27T17:13:00.000Z

Parte I, parte II.
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"If it feels scary and lonely, you're probably on the right track

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We all want to start a disruptive company or invest in disruptive ventures, but in reality an innovation that takes place at the low-end of the market or where there is no market (yet) is just not that sexy. ... Hence, the Innovator's Dilemma: whether you innovate or not, you risk downward mobility.

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Be assured that you have no idea what will come next
Because disruptive innovations are in search of a yet-to-be-defined market, we can't know the opportunity at the outset. "What you can know is that the markets for disruptive innovations are unpredictable, and therefore your initial strategy for entering a market will be wrong," ... for 90 percent of all successful new businesses, the strategy the founders initially pursued didn't lead to the business' success.

...

Throw out the performance metrics you've always relied on
"A disruptive innovation must measure different attributes of performance than those in your current value networks,"

...

Your odds of success will improve when you pursue a disruptive course
... firms seeking growth via new markets are 6x more likely to succeed than firms seeking growth by entering established markets, and the revenue opportunity is 20x greater. It's counterintuitive, isn't it? When we start in a place where no one else wants to play, where the scope of the opportunity appears limited, the odds of success actually improve."

Competir para ser o melhor significa competir no campeonato onde está toda a gente, competir para ser o melhor significa procurar um espaço disputado por muitas outras PME's, pelo menos tão diligentes e inteligentes quanto a nossa.

Trechos retirados de "Disrupt Yourself"

Pensamento contrário

2012-01-27T11:10:00.001Z

Ao longo dos anos temos aqui escrito sobre o fim da média:

Sobre o triunfo da cauda longa sobre a distribuição de Gauss.

Porque acabou a média, porque acabou o mercado do meio termo, porque existirão cada vez mais nichos povoados por tribos, acabou a Terra plana e homogénea.

Por isso, é interessante que o autor de "O mundo é plano" escreva "Average Is Over".

Contudo, continua a prolongar as projecções do passado para descrever o futuro.

Às segundas, terças e quartas, mundo e meio escreve sobre como o modelo de negócio da Apple é superior e diferente do dos outros. às quintas, sextas e sábados, o mesmo meio mundo, usa o exemplo das operações, da cadeia de fornecimento da Apple para concluir que a produção no Ocidente não tem futuro.

Quantas empresas precisam de produzir ao ritmo e no volume que a Apple vende? Quantas empresas podem competir em diferentes mercados e apresentar as mesmas necessidades de cadeias de fornecimento em capacidade instalada?

Parece que as pessoas lêem, estudam, decoram umas palavras-chave mas não reflectem. Tomemos o canvas de Osterwalder como ferramenta para ilustrar um modelo de negócio:

Os parceiros, as operações e os recursos não são independentes dos clientes que decidimos servir e da proposta de valor que resolvemos oferecer.

Assisto a jogos de andebol de escalões juvenis que muitas vezes me fazem recordar o mundo dos negócios. As equipas são muito heterogéneas, por isso, quando uma equipa mais fraca defronta uma rival mais poderosa e joga acelerando o jogo... dá os trunfos à outra equipa.

Nos negócios é a mesma coisa, a Apple montou um modelo de negócio bem sucedido. Bom para ela! Faz sentido replicar o seu modelo de negócio? Faz sentido replicar a sua cadeia de fornecimento?

Admiro os feitos da Apple mas não me passa pela cabeça que uma empresa tenha de os copiar. E, como trabalho com PMEs, o meu pensamento de contrário começa logo a funcionar, que modelos de negócio alternativos podem ser criados para que PMEs possam prosperar sem serem esmagadas pelo poder de empresas grandes? É a lição de Gause e das suas paramécias.

E, ao contrário dos jogos de andebol, o caminho que recomendo quase sempre é o subversivo, como podemos dinamitar este jogo e as suas regras e, criar um outro com regras feitas à nossa medida? Uma PME não pode deslocalizar-se integralmente, tem um passado, tem uma história que a tolhe e que a potencia.

OK! Que clientes-alvo podemos servir, oferecendo que proposta de valor, assente naquilo que a nossa história potencia?

BTW, basta recordar o que se escreve sobre a necessidade imperiosa das empresas investirem nas redes sociais... conhecem o FB da Apple? E o twitter?

O offshoring mudou o mundo

2012-01-27T09:46:00.000Z

Uma leitura interessante "Trade and industrialisation after globalisation’s 2nd unbundling: How building and joining a supply chain are different and why it matters":
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"Today, nations can industrialise by joining a supply chain – there is no need to build a supply chain. Indeed in some industries the concept of a one-nation supply chain has disappeared. No nation today produces all the parts and components necessary to make aircraft, cars, or electronics. Some nations are headquarter-economies, others are factory-economies, but no one has the whole value chain. This matters.
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Globalisation is often viewed as driven by the gradual lowering of natural and manmade trade costs. This is a serious misunderstanding.

Globalisation made a giant leap when steam power slashed shipping costs;
It made another when ICT decimated coordination costs.

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Steam power changed (this) by radically lowering transport costs.

Railroads and steamships made it feasible to spatially separate production and consumption.
Once the separation was feasible, scale economies and comparative advantage made it inevitable.

This was globalisation’s 1st great unbundling. Trade theory was developed to understand its

economic impact.

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i) cheap transport favoured large-scale production, ii) such production is very complex, and iii) close proximity lowers the cost of coordinating complexity.

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Plainly some of proximity’s cost-savings are related to communications. As telecommunications became cheap, reliable, and widespread from the mid-1980s, the ‘coordination glue’ began to loosen. Telecom advances united with vast strides in computing power, transmission capacities, and software to create the information and communication technology (ICT) revolution.

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It became increasingly economical to geographically separate manufacturing stages – to unbundle the factories.
Once the separation was feasible, scale economies and comparative advantage made it inevitable.This was globalisation’s 2nd unbundling; production stages previously performed in close proximity were dispersed to reduce production costs. Theories to understand its implications are only now emerging.

The unbundling, however, was not global. It was regional.

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Production dispersion did not end the need to coordinate production stages – it internationalised it

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20th century trade is the selling of goods made in factories in one nation to customers in another; the trade system is largely about demand, i.e. selling things.

In this world, goods are ‘packages’ of a single nation’s productive factors, technology, social capital, governance capacity, etc. Of course, 20th century trade is still with us.

21st century trade involves continuous, two-way flows of things, people, training, investment, and information that used to take place within factories and offices; the trade system is also about supply, i.e. making things.

Goods are ‘packages’ of a many nations’ productive factors, technology, social capital, and governance capacity; a nation’s trade pattern is inseparable from its position in the supply chain."

Depois, o artigo lista uma série de exemplos asiáticos com diferentes desfechos, Coreia, Malásia, Tailândia, e procura relacionar esses resultados com o momento temporal em que foram feitos.

Quando a Coreia se industrializou, os custos de comunicação/coordenação eram suficientemente elevados para obrigar a que o "cortex cerebral" acompanhasse fisicamente esses projectos de industrialização. Nos países seguintes tal já não foi necessário. Interrogo-me se não foi o mesmo que se passou com a Renault e a Autoeuropa em Portugal. Quando a Renault veio para Portugal teve de arranjar o máximo de fornecedores locais por necessidade económica, quando a Autoeuropa veio para Portugal o arranjar fornecedores locais era uma imposição política (falhada) e não resultou.

O offshoring minou por completo este modelo de industrialização que procurava substituir importações com o desaparecimento do conceito de supply-chain num único país.

Lê-se o texto sobre a agonizante industria automóvel malaia e tailandesa e não conseguimos deixar de pensar nos exemplos de "queima" de dinheiro dos contribuintes para acarinhar o ego de sucessivos governos portugueses.

O labirinto dentro do rato

2012-01-27T07:56:00.005Z

A propósito de "Filme de terror" fica-me na mente uma frase que li recentemente, algo do género:
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Mais problemático do que o labirinto onde o rato está, é o labirinto que está dentro do rato.
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E mudar de paradigma?

Um caso (parte I)

2012-01-26T10:12:00.000Z

A revista HBR vai publicar proximamente este caso "Case Study: When to Drop an Unprofitable Customer".
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Espero proximamente apresentar os meus comentários ao caso. Contudo, para já, gostava de começar por recortar um trecho do caso e pô-lo à consideração de quem vier ler este postal:
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"With 6,000 SKUs and 2,500 customers, the team had to crunch reams of data
...
Just 1% of Egan's SKUs accounted for 100% of its operating profits. The most profitable 20% generated more than double that amount, but the extra gains were canceled out by the company's unprofitable products, which generated losses equivalent to 120% of profits. The customer story was similar: The most profitable 1% of accounts generated 100% of profits, and the top 10% accounted for nearly double that amount. The remaining 90% of customers were either break-even or a drag on the bottom line.".
Os valores são impressionantes. É claro que isto é um caso, mas um caso, para ser útil, tem de ter alguma aderência à realidade. Quando aqui referimos a curva de Stobachoff (aqui e aqui), quando aqui referimos os trabalhos de Jonathan Byrnes, quando recordamos a nossa experiência pessoal, podemos perceber que estes casos são mais comuns do que possa parecer.
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Kaplan, Storbacka e Byrnes não escrevem sobre empresas portuguesas.
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E na sua empresa? Como será o cenário?

Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte II)

2012-01-26T08:57:00.000Z

Parte I.

Competir para ser o melhor leva, inevitavelmente, a uma competição destrutiva de soma nula que ninguém pode vencer. À medida que as ofertas convergem, o ganho de uns é a perda de outros. Esta é a essência de um jogo de soma nula. Eu só ganho se tu perderes.
…
Nesta competição convergente, de cada vez que uma empresa faz um movimento, os seus rivais saltam logo para o igualar. Com todos a correrem atrás do mesmo cliente, cada venda será um autêntico concurso sobre quem desconta mais no preço. Assim, ao longo do tempo, os rivais começam a parecer-se cada vez mais uns com os outros à medida que as suas diferenças se esbatem.
…
Os clientes não ficam com mais nada senão com o preço como base para fazerem uma escolha entre fornecedores.
…
Esta inevitável descida para a competição pelo preço é, nos negócios, o equivalente da destruição mútua assegurada. E não são só os produtores que sofrem. Clientes, fornecedores, e empregados tornam-se muitas vezes danos colaterais quando os rivais são espremidos para serem forçados a cortar nos custos. Quando tudo o resto falha e a pressão nos preços acabou por destruir a rentabilidade de uma indústria, muitas vezes o remédio passa pela limitação da concorrência através da consolidação.
…
Naquilo a que a teoria económica clássica chama de “concorrência perfeita,” rivais mais ou menos equivalentes vendendo produtos mais ou menos equivalentes enfrentam-se e fazem descer os preços (e lucros). Esta é a essência da competição para ser o melhor. De acordo com a teoria clássica, a concorrência perfeita é a forma mais eficiente de promover o bem-estar social. A lição ensinada no primeiro ano de Economia é a de que o que é bom para os clientes (preços mais baixos) é mau para as empresas (lucros mais baixos), e vice versa.
…
Os clientes podem beneficiar de preços mais baixos à medida que os rivais se imitam entre si e igualam as ofertas, mas também podem ser forçados a sacrificar a possibilidade de escolha. Quando uma indústria converge em torno de uma oferta standard, o cliente “médio” pode tirar um bom partido da situação. No entanto, é preciso lembrar que as médias são compostas por alguns clientes que querem mais e outros que querem menos. Assim, existirão indivíduos em ambos os grupos que não serão bem servidos pela média. As necessidades de alguns clientes podem ser claramente excedidas pelas ofertas disponíveis enquanto que as necessidades de outros podem não ser atingidas pelas ofertas existentes. (Fantasmas estatísticos e aqui também)
…
Sempre que a escolha é limitada há valor que é destruído. Como cliente, ou se paga demasiado por extras que não fazem falta, ou se é forçado a ficar com o que é oferecido, ainda que não seja o que verdadeiramente se quer.
…
Na prática, a concorrência perfeita nunca é perfeita, quer para os clientes, quer para as indústrias que os servem. Contudo, Porter sublinha, com algum alarme, que é precisamente este tipo de concorrência de soma nula que representa o pensamento dominante no mundo da gestão. (e aqui)

Trechos adaptados, com alguma liberdade, do primeiro capítulo de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

Uma harmonia de propostas de valor recíprocas

2012-01-25T13:21:00.000Z

Parte II - Actividades, experiências, valor e promessas.
Parte I - Começar pela identificação dos clientes-alvo.
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O postal anterior terminou com estas três perguntas:

Quem são os actores intervenientes no ecossistema, na cadeia da procura?
Que experiências procuram e valorizam?
Qual é a proposta de valor a oferecer a cada um deles?

Consideremos este exemplo:

Tendo em conta só uma das experiências que um prescritor-alvo procura e valoriza, o cumprimento do prazo de execução de uma obra (porque é uma das formas de ganhar currículo junto dos seus potenciais clientes, ao ficar conhecido como um gabinete que cumpre os prazos de execução de obra, para quem isso é relevante), é possível identificar um pequeno conjunto de promessas a fazer aos intervenientes na cadeia da procura. Se sistematizarmos todas as experiências significativas que os intervenientes na cadeia da procura valorizam e, definirmos que promessas a empresa (nós) pode fazer para dar resposta a cada uma dessas expectativas, então, temos a matéria-prima para a formulação da proposta de valor a apresentar a cada elemento da cadeia da procura.

A solução associada ao produto X pressupõe a produção em fábrica da encomenda customizada para cada obra, ou seja, face ao produto tradicional, é feito o by-pass às prateleiras da distribuição. Por que não tornar o dono da prateleira num parceiro divulgador do novo produto se o integrarmos no modelo de negócio? (lifetime royalties)

A solução associada ao produto X representa uma alteração no modelo de negócio tradicional, representa um avanço tecnológico. Será que uma escola, desde que tenha a confiança que não se trata de uma sessão de vendas, não terá vantagem em disponibilizar aos seus alunos o contacto com novas soluções tecnológicas com potencial para alterar a forma tradicional de trabalho?

Ainda podemos aprofundar mais a descrição do ecossistema, por que não incluir motoristas que adquiram veículos, acessórios e até formação, que facilite a entrega customizada, rápida e segura em obra (peças numeradas, carregadas e descarregadas segundo uma sequência, segundo desenhos). O que é que a empresa lhes pode oferecer para que façam esse esforço de especialização?

A ideia é uma relação simbiótica, uma relação em que todos possam ganhar.

Mais do que vender um produto é criar uma harmonia de propostas de valor recíprocas.

A alternativa à terraplanagem chinesa

2012-01-25T09:53:00.000Z

Enquanto por cá os encalhados da academia continuam a viver no tempo em que o preço era única variável a accionar para seduzir um cliente (será que alguma vez o foi, verdadeiramente?), noutro sítio fazem isto "MIT faculty see promise in American manufacturing".
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Qual a abordagem de Suzanne Berger e do seu grupo?
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"Not long ago, MIT political scientist Suzanne Berger was visiting a factory in western Massachusetts, a place that produces the plastic jugs you find in grocery stores. As she saw on the factory floor, the company has developed an innovative automation system that has increased its business: Between 2004 and 2008, its revenues doubled, and its workforce did, too. Moreover, the firm has found a logical niche"

Quantos dos encalhados que botam faladura nos media e peroram sobre a necessidade de reduzir salários, ou de desvalorizar a moeda, para tornar a economia portuguesa mais competitiva, fazem isto?

Escolher 1, 2, 3, 4, 5, ... empresas industriais bem sucedidas na exportação, em diferentes sectores de actividade, e visitá-las, para perceber a lógica do seu sucesso. Visitar, ver e perceber (veni, vidi, vici), esquecer as sebentas obsoletas e descobrir como é que quem não estudou por elas, quem nunca ouviu falar delas efectuou o seu "milagre".

Ficariam surpreendidos com o que iriam encontrar...

Suzanne Berger escreveu o livro que me iniciou na descoberta da lógica por detrás da alternativa à terraplanagem chinesa "How we compete".

Lidar com a crescente diversidade do mercado

2012-01-25T09:10:00.000Z

Na viagem para Mongo, a diversidade de grupos de clientes, mais ou menos homogéneos, vai aumentar cada vez mais.
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Cada grupo vai ter necessidades e expectativas cada vez mais específicas e individualizadas. Assim, será cada vez mais crítico perceber para quem é que a nossa empresa trabalha. Se não está definido para quem se trabalha, corre-se o risco de não se trabalhar para ninguém em concreto:
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"At a time of increasing competition and the rise of new methods to capture immense amounts of data about customers, every company must raise its ability to anticipate and respond to customer needs and wants. Segmentation will be essential to the process of managing the complexity of continually evolving and fragmenting customer groups and their different demands. Creation of a company-wide operating model that can convert this flood of data to useful information in order to make better go-to-market decisions will be critical. Companies that achieve this will have a substantial advantage in making customer-centricity more than a slogan."

Trecho retirado de "Making Customer Segmentation Deliver"

Algo está a mudar no oceano da globalização

2012-01-24T18:17:00.000Z

"Is U.S. Manufacturing Really Back?"
"Business returns to US as Asia loses edge"
"Apple and the American economy" (Muito se escreveu sobre isto e o que li, quase sempre me fez recordar a frase "because collectively we observe selectively", a Apple não é exemplo.No mundo da cauda longa, em Mongo, as "Apples" terão o seu lugar mas não representarão muito em termos de emprego agregado)
"Criminalidade atinge vestuário" (Interessante como num país que vai de vento em poupa a exportar têxteis made in Mexico para os Estados Unidos, pode, simultaneamente, ser invadido por importações têxteis chinesas. Fácil de explicar se pensarmos em diferentes clientes-alvo atraídos por diferentes propostas de valor. O mesmo se passa por cá, e vai acelerar, dado que a política vigente é a de criminalizar o consumo numa corrida louca para o fundo)
"Call for German approach to manufacturing industry in Britain"
"Will German Growth Stall in 2012?
"Trade and industrialisation after globalisation’s 2nd unbundling: How building and joining a supply chain are different and why it matters"

Outra dúvida

2012-01-24T15:05:00.000Z

A propósito desta dúvida, esta notícia de hoje "Novas encomendas às fábricas nacionais sofreram queda recorde em Novembro" (ver também aqui e aqui) vamos ver qual a evolução.
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Novembro de 2010 tinha tido este desempenho notável "Encomendas à indústria registam a maior subida em 9 anos"

Acerca da evolução na distribuição

2012-01-24T12:42:00.000Z

Enquanto por cá se ainda se discute a última guerra, a concorrência entre comércio tradicional e grande distribuição, noutras paragens é interessante perceber como a grande distribuição começa a recear o efeito "showrooming" e a perca de mercado para a distribuição digital. Apetece repetir aquele ditado: quem com ferros mata, com ferros morre.
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Quem leva o campeonato para o mundo da eficiência, não se deve admirar quando esse mesmo mundo serve para levar o jogo para o nível seguinte:

Engraçado, a minha suspeita é a de que o caminho para a Loja 3.0 é o mesmo de sempre, o mesmo que sempre propusemos ao comércio tradicional, para fazer face à grande distribuição:

"While online sales for retailers are still a small percentage of total sales across all channels, online sales growth rates are greatly outperforming the traditional brick-and mortar channels every year. In fact, the average growth rate of online sales has been about 20% annually, while the growth rate for traditional retail sales lags far behind, averaging about 3% per year."

É preciso desenhar uma experiência pessoal, é preciso co-produzir uma solução, é preciso co-criar valor, mais do que pagar o salário mínimo a quem guarde SKUs emprateleirados e transaccione-os por dinheiro. É preciso mais do que arranjar umas pechinchas made in Cambodia, ou Vietname, ou China.

Não se arranja melhor?

2012-01-24T11:31:00.000Z

Isto também já se fez por cá no passado "Governo espanhol reúne-se com empresas para fomentar exportações"... e para mim é anedótico.
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Quando um governo pensa em algo relacionado com o comércio e vai, já os empreendedores mais activos, os da vanguarda, estão a vir.
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Até parece que é preciso a exortação de um governo para que uma empresa tente melhorar a sua vida.

Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor"

2012-01-24T10:03:00.000Z

Uma estratégia explica, descreve, ilustra, como é que uma empresa, operando num meio, num ecossistema, num habitat, num mercado, apesar da concorrência, e da escassez de "nutrientes", consegue alcançar um desempenho superior.
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O que se pensa acerca da concorrência vai influenciar não só as escolhas que se fazem sobre como uma empresa vai competir, mas também vai influenciar a capacidade de avaliar essas mesmas escolhas.
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Por isso, antes de se começar a falar acerca de estratégia, é preciso abordar a questão da concorrência e da vantagem competitiva..
...
A ideia de concorrência mais em voga é a que teima em empurrar as empresas para que concorram entre si para ser a melhor. (Moi ici: Não existe um concorrente universal, não existe um óptimo) Esta é, segundo Michael Porter, a pior maneira de pensar acerca da concorrência. Se se começa com uma ideia deficiente sobre como funciona a concorrência, seremos levados a estratégias, também elas, deficientes. E isso, conduzirá as empresas a um desempenho medíocre.
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Ao contrário do desporto ou da guerra, nos negócios, as empresas podem ganhar sem necessitarem de aniquilar os seus rivais.
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Nos negócios, múltiplos vencedores podem prosperar e coexistir. A concorrência pode focar-se mais em servir as necessidades dos clientes do que em aniquilar os rivais, Basta olhar em volta. Por que existem tantas necessidades por servir, existem tantas formas de vencer. (Moi ici: E a hipótese Mongo significa que a diversidade de necessidades vai aumentar muito mais, nichos, nichos, nichos.)
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Nos desportos existe uma prova com um conjunto de regras. Só pode existir um vencedor por prova. A concorrência nos negócios é muito mais complexa, mais aberta, mais multidimensional. Dentro de uma mesma indústria, podem existir várias provas em simultâneo, em vez de uma única, tendo por base que clientes, com que necessidades, servir.
...
As empresas, em vez de entrarem numa competição específica com um determinado rival, podem, pura e simplesmente, decidir criar a sua própria competição. (Moi ici: Os microeconomistas usam a imaginação e alteram as regras do jogo e criam jogos novos)
É sempre difícil quebrar um modelo mental, mas mais difícil ainda quando não se está ciente da sua existência. Esse é o problema da mentalidade focada na competição para ser o melhor. É uma forma de pensar, mais do que um modelo mental. A natureza da concorrência é aceite como um dado adquirido sem grande escrutínio. Mas, diz Porter, não devia nem tem de ser assim. Na maior parte dos negócios, simplesmente não existe tal coisa como "o melhor."
...
Basta pensar em todas as indústrias da economia. Em quantas delas faz realmente sentido pensar em "ser o melhor"? Na maior parte das indústrias, existem muitos diferentes clientes cada um com diferentes necessidades. (Moi ici: Mongo, um mundo de diversidade)
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Também não se pode falar de um melhor absoluto quando se pensa na realização de funções como produção, logística ou marketing. (Moi ici: Não existem boas-práticas!!! )
...
O melhor, ser o melhor, depende do que se está a tentar alcançar. Assim, a primeira deficiência da lei da concorrência para ser o melhor, é que se uma empresa se prepara para ser a melhor, prepara-se para um objectivo impossível.
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Mas não é tudo. Se os rivais perseguem todos "o melhor meio" para concorrer, vão colocar-se todos em rota de colisão. Todos os actores da mesma indústria irão ouvir os mesmos conselhos e seguir as mesmas receitas. As empresas irão copiar-se umas às outras, fazendo o benchmarking dos produtos e práticas. (Moi ici: Correr atrás da concorrência em vez de servir os clientes-alvo) )
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Trechos adaptados, com alguma liberdade, do primeiro capítulo de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

PIPA e PL118 não são nada

2012-01-24T09:21:00.000Z

Já por várias vezes escrevi aqui que as printers 3D, num mundo a caminho de Mongo, vão alterar o mundo em que vivemos e estabelecer o produtor/consumidor.
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Associada a essa revolução virá uma revolução do que entendemos por marca, direitos de autor, propriedade intelectual, design registado... este podcast (40 minutos) dá uma ideia do que aí vem:
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"Michael Weinberg on 3D Printing"
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"It Will Be Awesome If They Don’t Screw This Up: 3D Printing, Intellectual Property, and the Fight Over the Next Great Disruptive Technology"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XX)

2012-01-23T18:20:00.000Z

"Se ainda têm as vossas fábricas abertas, mantenham-nas assim"

Os encalhados, se estivessem atentos ao fluxo dos acontecimentos...

Ainda acerca dos designers e do seu futuro

2012-01-23T14:17:00.000Z

Enquanto os designers novos de idade mas que se comportam como velhos decrépitos nas suas mentes, choram por protecção do Estado (aqui e aqui), podemos ler:

"Why Designers Will Become the Next Gen of CEOs"
"Ruby Lerner: Preparing Artists for a D.I.Y.W.O. World" onde se pode ler:

"It doesn’t seem like there’s much business or entrepreneurial training incorporated into arts programs.
Well, that’s changing a little bit. But I will tell you that at some of the top schools there is resistance. They consider it to be vocational, and maybe that was justifiable when there were three artists walking the earth. But, in a time where it is a very crowded, noisy environment, I would think that you would want your students to succeed.
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I don’t think you can send people out without some sense of what the world that they’re going to be inhabiting is going to look like. Therefore, you need people [teachers] who are very present in those worlds – not people who were successful in the world 10 years ago, or 20 years ago. It is a dynamic universe, and it’s changing all the time. (Moi ici: A maioria dos professores terá saído da escola?)

"Strategic Shift" onde se pode ler este pensamento que já aqui escrevi várias vezes acerca do advento das printers 3D:

"The trend toward design will only become more pronounced in coming years as new technologies like additive manufacturing and programmable matter come online. When we can economically “print out” objects that a design specifies (additive manufacturing) and reprogram objects to form new shapes and functions (programmable matter) efficiency loses its meaning.
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Design then, is rapidly becoming the product itself and design is dependent on ideas, not atoms. Ideas, of course, can’t be controlled, but must be enabled."
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I rest my case!!!

Inflexibilidade mental

2012-01-23T11:02:00.000Z

Assim se demonstra a estupidez da inflexibilidade mental que vê um sector industrial como um bloco homogéneo:
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"Sindicatos reclamam um aumento salarial de 9,6% para os trabalhadores da indústria do calçado em 2012".

Se recordarmos as mutações deste postal "Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte I)" será de esperar que as mutações B e C possam dar aumentos salariais generosos (não sei se 10% é razoável). Contudo, as mutações A, que formam a base da pirâmide, não podem, não conseguem suportar este tipo de aumentos.

Cada empresa é um caso único.

BTW, é este fenómeno das mutações A que explica, na minha opinião, o aumento da desigualdade salarial um pouco por todo o lado.

Apetece perguntar

2012-01-23T09:29:00.000Z

A propósito de "Queda do euro pode salvar economia nacional?", apetece perguntar a Daniel Amaral como explica a evolução das exportações portuguesas nos últimos dois anos.
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Apetece perguntar a Daniel Amaral como é que ele explica o aumento das exportações portuguesas para fora da UE em cerca de 20% nos primeiros onze meses de 2011.
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Apetece perguntar a Daniel Amaral como é que ele explica o aumento das exportações portuguesas para a UE em cerca de 15% nos primeiros onze meses de 2011.
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Apetece perguntar a Daniel Amaral se ele sabe qual o salário médio nas diferentes províncias chinesas e se quer pôr Portugal a competir nesse campeonato.
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Apetece perguntar a Daniel Amaral se ele sabe qual foi o ano em que mais se exportou calçado, têxteis, mobiliário, cerâmica, vinho, horticultura, floricultura, ... de Portugal.
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Ao menos, se tivéssemos jornalistas deste calibre, os intervenientes na praça pública teriam de suportar as suas propostas em dados concretas e demonstrar o racional das mesmas. Assim, ficamos pelos mitos e pelo seu nível de explicação.

Um exemplo

2012-01-23T08:45:00.000Z

Nunca esquecerei o hotel de 5 estrelas no Algarve que há uns anos tentava seduzir clientes promovendo que lhes pagava as portagens.
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Será que os clientes-alvo de um hotel de 5 estrelas que se preze estão preocupados com os trocos das portagens?
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IMHO, coisas como esta fazem muito mais sentido "O marisco de Laurent Gras no Vila Joya", proporcionar experiências, não saldos! Para saldos existem os outros.
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E não é preciso pensar, decidir e actuar em manada compacta, se for em manada não há diferenciação.
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É preciso sim é um pouco de pensamento estratégico primeiro.

Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte IV)

2012-01-22T17:51:00.000Z

Parte I, parte II e parte III.
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Há os que optam pela corrida para o topo, onde as oportunidades se multiplicam à medida que vão sendo agarradas.
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E há os que optam pela corrida para o fundo, onde as oportunidades se vão afunilando cada vez mais.

Mas afinal quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"?
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É fácil, os turistas que a vão visitar e que adoram o pitoresco, mas não têm de viver lá o ano todo, nem vão ter de lá passar o Inverno, nem vão estar lá quando tiverem um ataque de coração e precisarem de uma emergência médica.
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Os turistas que têm as suas poupanças no exterior, não para fugir aos impostos mas por causa da segurança.
As Reservas Integrais são boas para os outros.

Esta lição não estava na sebenta, por isso, não a conhecem

2012-01-22T13:15:00.000Z

"While German business is associated abroad with global brands such as Siemens, Daimler and SAP, (Moi ici: Algumas destas empresas grandes têm modelos de negócio que assentam no preço mais baixo, apesar do nome e prestígio, como a VW por exemplo, por isso, durante o consulado de Fritz Schroeder, ouvimos tantas notícias sobre o aperto de salários na Alemanha. Os media relatam tudo o que se passa nas empresas grandes, porque são grandes, porque empregam muita gente, porque dialogam ao mesmo nível com o poder político, porque são estrelas na bolsa, porque podem mandar recados, porque ... como o que se passa nas empresas grandes é o que é relatado, para todos os efeitos é o que se passa, é a norma, é a referência... como se aquilo que serve para as grandes pudesse servir para as pequenas. Ah! Convém recordar que as empresas grandes, as que facturam mais de mil milhões de Euros representam cerca de 0,0005% do total de empresas alemãs) this economic renaissance is actually grounded in hidden champions such as Schoder GmbH and Linn High Therm GmbH, companies that employ anywhere from a couple of dozen to several hundred workers and that count their revenue in the millions, not billions.
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Mittelstand are dominant global players in valuable niches that are largely invisible to the average consumer—tools, parts and components—niches that nevertheless are critical to the manufacturing process.

...
Small and midsize companies make up nearly 80% of private-sector employment in Germany, the world's fourth-largest economy, and 98% of its 350,000 exporters. Mittelstand companies ship products to, on average, 16 different foreign markets.

Their philosophy: "We are always looking for niche markets,"

...

Though most Mittelstand are family owned and thoroughly rooted in old economy products, such as machine tools, many firms operate in a mode not unlike high-tech start-ups.
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"We have to constantly innovate, and we have to do it smarter and faster than competitors that have the benefit of a lower cost base," (Moi ici: Esta lição não foi dada na escola dos encalhados porque ainda não tinham sido escritos os "textbooks" que a descrevem, porque ainda não tinha sido desenvolvida a necessidade que a criou, assim, os encalhados não a conhecem, e têm dificuldade em a descobrir porque têm a largura de banda ocupada com o exemplo das empresas grandes, que é o que lêem nos jornais e revistas) says Mr. Linn, the 66-year-old founder of Linn High Therm, an industrial and laboratory furnace maker in the northern Bavarian town of Eschenfelden.
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Mr. Linn founded the company in 1969 with a small loan and a 550-square-foot rented workshop. He quickly developed a brisk business in manufacturing laboratory furnaces used to cast dental crowns and cavity fillings.
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Linn High Therm long ago exited that market, which is now flooded with hundreds of low-cost manufacturers. But it has continued to enter and dominate new and highly profitable niches, (Moi ici: Este é o truque, os encalhados só sabem mexer numa alavanca... a dos custos, logo, imploram por uma desvalorização que salve, pelo menos temporariamente, os modelos de negócio tornados obsoletos. À custa de tanto quererem salvar o passado, hipotecam o futuro) such as furnaces for making the fluorescent materials used as an anti-counterfeiting measure in bank notes, and in energy-saving light bulbs. The company has more than 90 registered patents to show for its strategy—nearly three for every four of its 125 employees."

Trechos retirados de "The Engines of Growth"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XIX)

2012-01-22T11:12:00.001Z

Há um postal de Greg Satell que recordo muitas vezes "Why Trends Are For Suckers". Sempre que alguém pega na evolução de um fenómeno vivo, um fenómeno não-newtoniano, e, com base no passado, projecta o futuro como uma continuação imperturbável desse passado... murmuro na minha visão do contra, "Trends Are For Suckers".
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Há meses que uso o título "Recordar Lawrence... nada está escrito" um pouco na mesma linha. Os que pegam no passado para prever o futuro, muito para lá do prazo de validade de uma previsão, assumem que o que se passou, que o que aconteceu no passado ficou escrito e será repetido para todo o sempre... tolice pegada.
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Hoje li:

"How U.S. Lost Out on iPhone Work" (que aliás recomendo a todos os caviares que exibem os seus brinquedos da Apple)
"A tale of Apple, the iPhone, and overseas manufacturing"
"New York Times Tells Us Only Chinese Near Slave Labor Could Handle Steve Jobs’ Demands"

E fiquei admirado, ou talvez não, por nem uma única vez ter encontrado uma referência à insustentabilidade de manter este regime de trabalho no futuro, por nem uma única vez ter encontrado uma referência às novas tendências que vou encontrando no terreno, em Portugal, nas nossas indústrias tradicionais.

Em Mongo sempre existirão algumas Apples, por Apples rotulo empresas grandes que fazem milhões de unidades todas iguais para vender em todo o mundo, sejam de produtos inovadores, sejam de produtos maduros. Contudo, a maioria da economia será dominada pela diversidade, pelas tribos, pelas ondas, pelas modas, pelo desejo intenso de individualização.

Por isso, também hoje li, e faz tudo parte do mesmo filme:

"China No Match for Dutch Plants as Philips Shavers Come Home" e não estamos a falar de salários europeus baixos, estamos a falar do sétimo exportador mundial, estamos a falar do grande sucesso que é a economia holandesa.
"The End of the China Cycle" relatório que sistematiza tanto do que temos escrito aqui no blogue e que temos sentido nos últimos anos nas PMEs exportadoras em Portugal

"China has rapidly grown to become the world leader in low cost manufacturing and is poised to become the largest manufacturing in the world.

Much of the rapid growth can be attributed to the abundance of low cost labor which attracted large amounts of foreign direct investment and trade.

The large investments led to China becoming the central hub to low end, labor intense, and low value add product manufacturing.

Right now, the value proposition for many firms in China is disappearing as the competitive cost advantage is beginning to erode relative to other countries.

In addition, government policy and social issues are further compounding the complexity of doing business in China.

Many firms are now questioning the future of low cost manufacturing in China, in result, looking to define a new manufacturing footprint strategy."

Entretanto por cá, os encalhados que não devem visitar uma PME exportadora há anos continuam a advogar a saída do euro... para salvar a economia nacional... quando, algures este ano, tivermos um saldo positivo na balança comercial falaremos sobre os bentos e o peso dos combustíveis e lubrificantes nessa balança comercial.

À atenção de Vítor Gaspar

2012-01-21T21:41:00.000Z

Lê-se "Défice do Estado diminuiu quase 50% no ano passado" e só se repete: receita aumentou, receita aumentou, receita aumentou, saque aumentou, impostagem aumentou.
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Casa bem com:
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"An insatiable appetite is a symptom: There's a hole in the bucket. Something's leaking out. When a system (or a person) continues to demand more and more but doesn't produce in response, that's because the resources aren't being used properly, something is leaking.
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If your organization demands ever more attention or effort or cash to produce the same output, it makes more sense to focus on the leak than it does to work ever harder to feed the beast."
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Trecho retirado de "Insatiable"

O dedo na ferida

2012-01-21T14:12:00.000Z

O Aranha escreveu, neste comentário:
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"flexibilizar a produção de algo que não vende não faz com que passe a vender mais. Por exemplo, ter uma reserva de 150 horas é agradável na hora de parar a máquina (os empregados), mas vai ser chatito quando se vir que afinal não chega o dia em que precisamos de utilizar as 150 horas."

O Aranha põe o dedo na ferida.

Para quem já exporta, as mexidas na legislação laboral vão ajudar ainda a mais a flexibilizar a capacidade produtiva.

Para quem vive do mercado interno, as mexidas vão permitir salvar algumas empresas que vão precisar de atravessar o deserto, ou seja, reduzir custos e adaptar-se a um novo paradigma de mercado interno.

Contudo, convém não esquecer, poupar dinheiro não é o mesmo que ganhar dinheiro.

O que este acordo não traz, nem pode trazer, é uma receita sobre como ganhar dinheiro, sobre como seduzir clientes oferecendo produtos e serviços com maior valor potencial... ou sobre como financiar empresas com ideias com potencial

Tit for tat

2012-01-21T10:52:00.000Z

Aluguer, partilha, posse conjunta

2012-01-21T10:27:00.001Z

Já por várias vezes escrevi sobre o futuro dos modelos de negócio assentes no aluguer, na partilha, no abdicar da posse em favor do uso. Por isso:

Muito, muito à frente

2012-01-20T17:43:00.000Z

A Accenture em Outubro de 2011 publicou este relatório "The Age of Aggregation".
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Em Outubro de 2011?!?!?!
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Apetece exclamar:
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- Duh!!!
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Neste blogue retrata-se o fenómeno talvez desde 2005. Atenção, as consultoras grandes trabalham e escrevem para as empresas grandes, não propriamente para PMEs:
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"As today’s companies grow ever larger, the traditional market segments they serve continue to splinter and shrink. (Moi ici: O fenómeno que chamamos aqui de "mongolização" e que está a criar um mundo de cada vez mais diversidade) For many multinational corporations, fractured “long-tail” markets, coupled with the need for ever-larger customer segments to sustain growth, mean that the game has changed—fundamentally. Long accustomed to targeting huge, geographically distinct mass markets, companies must now focus on aggregating sales across and among these arenas to generate the sales volumes they need to grow and thrive. (Moi ici: Esta é a "guerra" em que as empresas grandes estão metidas, espremer até onde for possível, um modelo de organização industrial que se adapta cada vez menos à realidade económica que exige rapidez, diferenciação, flexibilidade, pequenas séries, personalização, customização, ...)
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But guiding a massive enterprise through the roiling aggregation waters is like trying to float a battleship in a million bathtubs: The water’s there, but how do you capture enough of it to provide the buoyancy your company needs to stay afloat?

...

Instead of treating geographically separate markets as distinct revenue pools, companies can aggregate these sales across time zones, nationalities, cultures, social networks and interests to serve truly global customer segments. (Moi ici: Isto é tão duh!!! Há quantos anos isto está obsoleto... pensar em termos de geografia é pensar em função dos interesses do fornecedor. O que lhe convém em termos de organizar a sua vida, logística e comercial. O truque é olhar para os clientes potenciais e escolher os alvos, em função da sua, deles, realidade)

To play this game, however, leaders need to cast off some traditional strategic notions. Instead of focusing on specific markets, for example, they need to follow comparable customers. (Moi ici: Isto é tão duh!!! Há quantos anos recomendamos isto neste blogue e nas empresas) As a result, “where” you play necessarily becomes a variable, not a set-in-stone strategic element: You play anywhere and, if possible, everywhere. It’s more about finding similarities among customers than defining them by their geographical differences. (Moi ici: Isto é tão duh!!! Há quantos anos recomendamos isto neste blogue e nas empresas)

Clearly, the elements of an aggregation strategy will differ from industry to industry, but the core idea remains the same: As technology increasingly enables consumers to shop the planet, businesses need to find creative new ways to deliver value to them on a worldwide basis."

Nada de novo

2012-01-20T09:21:00.001Z

"Os desempregados tiveram no ano passado mais sucesso em encontrar trabalho no norte do país do que no sul, e também nessa região o tempo de recolocação foi mais curto.

...

No ano passado a empresa recolocou com sucesso no mercado de trabalho da região sul 72 por cento dos candidatos de "outplacement", enquanto no norte recolocou 88 por cento

...

"Uma das razões é porque no norte há mais indústria exportadora, e esta tem sido menos castigada pela crise""

Trecho retirado daqui.
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Entretanto a transferência de recursos da economia do passado para a economia do futuro continua "Falências de empresas aumentam 14%"

Os alicerces de um novo Portugal

2012-01-20T08:05:00.000Z

Em Outubro de 2008 fiz esta previsão/comentário.
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O aperto que vai empurrar os urbanos da 1ª/2ª geração para a terra dos antepassados só agora está a começar. Para já, observam-se alguns movimentos para criar actividades com futuro, sem dependerem de subsídios e benesses do Estado central, no interior desertificado.
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Os que agora arrancam com estas actividades hão-de sempre os futuros patrões dos que, agora, por enquanto, ainda se agarram ao sonho da vida nas cidades do litoral.
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O antigo ministro da Agricultura, Jaime Silva, ridicularizado pelo lobby dos subsídios agrícolas, sabia do que falava quando falava na agricultura onde o clima nos permite ter uma vantagem competitiva.
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Escrevo tudo isto por causa desta corrente de "novos agricultores" que se estão a dedicar à agricultura, produzindo cogumelos na zona de Amarante:

Espero que uma massa crítica destes empreendedores não caia no erro de eleger a produção como o mais importante, como o suficiente.
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Espero que uma massa crítica destes empreendedores descubra o poder de uma marca, a importância de controlar o acesso às prateleiras. Espero que uma massa crítica resista ao canto da sereia da grande distribuição e trabalhe o canal horeca, e trabalhe os canais de distribuição directa para os consumidores, e trabalhe a exportação.
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Espero que uma massa crítica trabalhe as receitas, trabalhe o marketing, trabalhe a vertente da saúde, tudo o que contribua para criar valor potencial.

Actividades, experiências, valor e promessas

2012-01-19T16:15:00.000Z

Parte I - Começar pela identificação dos clientes-alvo.
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A identificação dos clientes-alvo não é um exercício de resposta directa, por vezes requer várias iterações. Há situações em que as empresas, apesar de não terem as competências e a experiência mais adequadas, são forçadas a optar por um determinado tipo de clientes-alvo, com quem poderão ter alguma hipótese de sucesso, porque as outras alternativas são casos perdidos à partida.
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Uma vez escolhidos os clientes-alvo, há que identificar as experiências que eles procuram e valorizam.
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A experiência percepcionada pelos clientes-alvo, com a integração dos produtos e serviços na sua vida, não é um fim em si mesmo. Os clientes-alvo não compram para viver as experiências (tenho dúvidas da validade absoluta desta afirmação, nalguns casos parece que é mesmo isso que acontece), os clientes-alvo têm necessidades, e empregam os produtos e serviços em actividades que colmatam essas necessidades.
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Assim, uma vez identificados os clientes-alvo há que perguntar:

Quais são as necessidades que os clientes-alvo querem colmatar?
Que actividades é que os clientes-alvo desenvolvem para colmatar essas necessidades?

Em função da maior ou menor importância que os clientes-alvo atribuem a essas necessidades, também função do contexto para uma mesma pessoa, podemos perguntar:

Qual é o conjunto de experiências que procuram e valorizam quando realizam as actividades que colmatam as necessidades?

Ao usar os nossos produtos e serviços (recursos que oferecemos), bem como os produtos e serviços de outros actores no ecossistema (outros recursos oferecidos) e os seus próprios recursos, os clientes-alvo co-produzem o serviço integrando todos esses recursos e transformando-os nos outputs do serviço.

A co-produção dos outputs gera uma experiência pessoal percepcionada. Essa experiência, por sua vez, gera sentimentos. E é quando os clientes-alvo tomam consciência dos sentimentos que sentem, que emerge uma valorização global positiva ou negativa da experiência. É essa valorização global que gera, ou altera, as atitudes e percepções dos clientes-alvo para situações futuras.

Uma vez identificados os clientes-alvo e as experiências que procuram e valorizam na sua vida, uma empresa tem de lhes prometer que irão viver essas experiências se optarem pela sua oferta. Assim, as empresas formulam e divulgam as suas propostas de valor, as suas promessas sobre a percepção de valor que emergirá na vida dos clientes-alvo após a integração dos recursos.

Muitas vezes, uma empresa deve também considerar a intervenção de outros actores que operam no ecossistema e que, não sendo clientes, nem havendo uma relação comercial directa, podem influenciar os clientes-alvo (podemos estar a falar de reguladores, prescritores, influenciadores, distribuidores, ...). Nesse caso:

Quem são os outros actores intervenientes no ecossistema, na cadeia da procura?
Que experiências procuram e valorizam?
Qual é a proposta de valor a oferecer-lhes para que, em seu benefício, colaborem com a empresa na relação que esta mantém com os clientes-alvo?

Enquanto alguns actores vão sempre dificultar a relação entre clientes-alvo e empresa, alguns podem facilitar a vida a essa relação. Como minimizar o impacte de uns e maximizar o impacte de outros?

Fugir à abordagem eficientista (parte II)

2012-01-19T13:13:00.000Z

Por um lado, estamos praticamente todos de acordo que a "servitização" é um facto.
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Cada vez mais, os produtos fabricados são um artificio para o desenvolvimento de uma relação. Cada vez mais camadas de serviços são fundidas com os produtos criando um híbrido.
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A lógica da servitização é a de fugir à comoditização crescente dos produtos. Produzir é fácil, produzir é o mais fácil. Quem compete na produção de produtos, aposta na escala, no volume, por isso, recorre o mais possível à uniformização, à padronização que reduz custos e aumenta a eficiência.
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O que acontece é que a mentalidade eficientista invade a parcela do serviço e comoditiza-a eliminando a vantagem que ele poderia trazer.
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"Many service companies just aren’t designed for service delivery. They are designed like factories, optimized for the mass-production of inputs into outputs. This makes perfect sense in a rapidly-industrializing economy. But in an economy where manufacturing is shrinking and services are expanding, it doesn’t work anymore.
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Traditional management thinking looks at a customer service call as an input to the “service factory.” Most companies try to standardize these inputs as much as possible so they can process them efficiently. The factory’s job is to produce “resolutions.” This is how we end up with complicated voice menu systems that attempt to route calls to the appropriate department while keeping costs as low as possible.

...

In a service-driven marketplace, the focus needs to shift from the line of production to a different line; the front line. The line of production is a one-way arrow, starting with raw materials and suppliers and ending with the customer who buys the product.
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A production line requires efficiency.(Moi ici: Depende da proposta de valor) Inputs can be standardized, and environments and processes can be internally controlled. But a front line requires optionality. Front line people deal with environments and circumstances that cannot be predicted."

Trecho retirado de "Can’t get no satisfaction: Why service companies can’t keep their promises"

Vantagens da autenticidade

2012-01-19T10:25:00.000Z

Enquanto no Ocidente muitas e muitas marcas que foram grandes no passado, entraram na vertigem da radioclubização, ao apostarem mais na redução dos custos do que na criação de valor potencial para os seus clientes, compensam a erosão do valor da marca com redução de preços, promoções, saldos e sei lá que mais:

É interessante verificar esta evolução na Ásia:

Vantagens da autenticidade e uma oportunidade a agarrar por quem a pode reclamar!

Modelos de negócio obsoletos e o jogo do "agarra-o-porco"

2012-01-19T09:11:00.000Z

Apesar destes factos:

Uma das preocupações do recente acordo conseguido em concertação social foi o aumento do número de horas de trabalho.
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Como se fosse possível competir nos custos com a China:

Seth Godin exprime bem o meu sentimento:
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"It's painful, expensive, time-consuming, stressful and ultimately pointless to work overtime to preserve your dying business model.
...
Again and again the winners are individuals and organizations that spot opportunities in the next thing, as opposed to those that would demonize, marginalize or illegalize (is that a word?) it."
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O jogo do "agarra-o-porco".

Um dos mitos sobre a produtividade

2012-01-19T08:15:00.000Z

Chamo a atenção para as palavras de Camilo Lourenço sobre a formação escolar dos trabalhadores e a sua relação com a produtividade aqui.
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Recordar este postal de 2007 sobre os mitos e as frases feitas, ou este de 2008 ainda sobre os mitos sobre a produtividade.

Não é preciso ser doutor para criar empresas com futuro (parte III)

2012-01-18T12:29:00.000Z

Parte I, parte II.
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Ouvir este podcast sobre a Inarbel!!!
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Pensar no depois de amanhã, para não ser apanhado com as calças na mão.
Pragmatismo.
Longo-prazo.
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O papel das feiras!
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Trocar a quantidade pelo valor!
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Criação de marca própria!
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Em 2011 cresceu só 15% e exporta 80% do que produz.

Ingenuidade e o status-quo

2012-01-18T10:04:00.000Z

Fazendo fé nas palavras de Camilo Lourenço, que ouvi há minutos na rádio, o acordo tripartido alcançado em sede de concertação social terá transformado a a legislação laboral portuguesa numa das mais flexíveis da Europa.
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Pedro Santos Guerreiro corrobora a opinião de Camilo Lourenço, ouvir "Este acordo laboral põe a flexisegurança num chinelo".
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Ao minuto 4:20 Carlos Daniel pergunta "Até que ponto este acordo vai aumentar a competitividade portuguesa?"
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E Pedro Santos Guerreiro tem esta resposta que subscrevo na íntegra:
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"Os patrões vão ter de provar agora que merecem este acordo, que lhes dá uma flexibilidade que sempre quiseram e nunca tiveram.

...

É preciso capacidade de gestão porque agora as ferramentas estão oferecidas a quem gere.

...

Não há nenhuma medida que aumente a produtividade das empresas, porque mesmo o aumentar o tempo de trabalho não é aumentar a produtividade, é apenas trabalhar mais tempo."

O que pensam os académicos que martelam e moldam, via mass media, a cabeça dos empresários?

Não têm pistas, só sabem mexer nos custos, pensam que podem competir de igual para igual com a população2!!!

E mesmo alguns empresários que dizem isto "Política de salários baixos é errada" (dizem, não sei se praticam) têm uma visão ingénua da produtividade:

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""O problema de Portugal não é o custo do trabalho mas um problema de produtividade, no dia em que a produtividade aumentar baixam os custos do trabalho", disse hoje Alexandre Soares dos Santos, à margem de uma entrega de prémios organizada pela revista Exame.
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O empresário disse ainda que a contribuir para a baixa de produtividade está também o absentismo dos trabalhadores.
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Para contrariar a baixa produtividade, o dono do Pingo Doce considerou que uma "política de salários baixos é errada" porque "não convence ninguém a trabalhar mais e faltar menos"
...
"A lei que protege as pessoas que não fazem nada tem de acabar", afirmou Soares dos Santos."

Ou seja, segundo a opinião de Soares dos Santos, a culpa da baixa produtividade portuguesa reside nos trabalhadores que trabalham pouco e faltam muito... OK, talvez seja essa a experiência na cadeia de lojas do Pingo Doce. Contudo, quando falamos em comparar os níveis de produtividade de uma empresa portuguesa típica com uma empresa do mesmo sector noutro país da Europa Ocidental o que vemos?

Uma diferença tão grande, mas tão grande que nem que os trabalhadores trabalhassem 12 horas por dia se veria uma aproximação razoável. Aliás, Portugal já é um dos países onde o sector privado trabalha mais horas por ano.

O grande salto de produtividade que as empresas portuguesas precisam de dar tem muitos e bons exemplos cá dentro, basta, para cada sector de actividade, pesquisar a distribuição da produtividade em euros por hora trabalhada e veremos grandes, grandes diferenças. Qual o truque? Uma gestão concentrada em criar valor potencial para os clientes-alvo?

Quantas empresas identificam os seus clientes-alvo?

Quantas empresas formulam uma proposta de valor?

Quantas empresas concentraram as suas actividades num mosaico sinérgico capaz de cumprir a proposta de valor?

Quantas empresas pensam no dia de depois de amanhã?

Quantas empresas planeiam a obsolescência do que fazem?

Quantas empresas divulgam a sua proposta de valor onde os seus clientes-alvo podem ser "tocados"?

E o que faz o "status-quo"?

Apoia as empresas que não fazem nada disto porque o mercado está mau... depois, queixam-se que a capacidade de gestão das empresas não melhora.

"Protecting inefficient firms from going under is a major reason for lower European productivity"

O título diz tudo

2012-01-18T09:08:00.000Z

O título é "“A economia portuguesa não está toda em recessão”, diz Santos Pereira".
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O meu modelo mental interpreta o título desta forma: A redacção económica do Público, das duas uma, ou só com as palavras do ministro se apercebeu dessa realidade e sublinhou esse reconhecimento chamando-o para intitular um artigo sobre uma entrevista que abordou vários temas. Ou não acreditando nas palavras do ministro, porque vão contra o espírito instalado nos media, quis sublinhá-las para que do contraste entre o dito e o vigente nos modelos mentais, surgisse mais um motivo para fazer do ministro, mais uma vez, o bombo da festa.
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Pois é... 3 economias!!!
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O que diria a redacção económica do Público se soubesse que em 2011 houve empresas exportadoras a crescer a 20, a 30, a 60, a 110% face às vendas de 2010.

Sem pistas...

2012-01-18T08:08:00.000Z

Quando oiço o presidente do Fórum para a Competitividade defender que a medida nº 1para aumentar a competitividade é... reduzir salários!
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Quando oiço o director-geral da COTEC diz estas coisas "Daniel Bessa: "Portugal tem que ser um dos países mais baratos":
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"Portugal deve procurar manter a sua mão-de-obra o mais barata possível, de forma a manter-se competitivo no seio da zona euro, defendeu hoje o economista Daniel Bessa."

Percebo que eles e as suas instituições não têm quaisquer pistas sobre as alternativas...

E se os líderes destas organizações não têm pistas... para que servem essas organizações?

Publicidade descarada - Inscrições encerradas

2012-01-18T07:27:00.000Z

View more presentations from Carlos da Cruz.

Vai ser um cocktail...

2012-01-17T19:19:00.000Z

Mais matérias-primas para o cocktail de um futuro mais diversificado, mais próximo, mais pessoalizado, mais liberto do peso do Estado (?), menos, muito menos uniformizado:
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A vivenda electrónica:

Printers 3D e Laser cutting ao alcance de cada vez mais gente;
Robótica ao alcance de todos;
Ligar objectos do dia-a-dia via Internet;

A lei de Murphy

2012-01-17T12:47:00.003Z

Começar pela identificação dos clientes-alvo

2012-01-17T10:57:00.000Z

Num mundo cada vez mais competitivo, num mundo em que existe excesso de oferta e a procura parece retrair-se e migrar, num mundo em que as margens parecem encolher, num mundo cada vez mais exigente... quando o que sempre se fez deixa de dar resultados, talvez seja a altura de testar outro caminho para o negócio.

A pergunta mais importante para qualquer empresário é, na minha opinião:

Quem são os clientes-alvo?

Apesar do que muitos pensam, e apesar do que a linguagem comum me faz escrever muitas vezes, uma empresa, um fornecedor nunca cria valor para os seus clientes. O que uma empresa pode fazer é criar valor potencial, esse valor potencial embebido no produto/serviço é utilizado pelos clientes como um recurso que é integrado nas suas vidas.

Essa integração, uma verdadeira co-produção entre o cliente e os outros actores do ecossistema que participaram na criação da experiência, gera uma experiência de vida que é acompanhada de emoções e sentimentos.

O valor emerge, "materializa-se" quando o cliente toma consciência dos sentimentos que viveu durante e após a experiência.

A experiência é o mais importante!

Contudo, muitas empresas, muitos fornecedores, continuam reféns da ideia de que o que produzem é que tem valor e que, por isso, produzem e acrescentam valor que os clientes estão prontos para receber. Assim, muitas empresas concentram-se nos atributos do produto/serviço.

Muitas vezes escrevo aqui sobre o desenho de experiências (não sobre métodos Taguchi ou outras ferramentas da Engenharia da Qualidade) sobre a concepção das experiências de vida que os clientes-alvo (reparem como acrescentei o sufixo agora) procuram e valorizam. Quando respondemos à pergunta "Quem são os clientes-alvo?" podemos concentrarmos-nos no estudo da sua vida, do seu estilo de vida, da sua "persona, para perceber como é que o nosso produto/serviço vai ser integrado na sua vida como artifício para encontrar a experiência de vida que procura e valoriza dentro de um determinado contexto. Por isso, escrevi há dias que me tinha interessado por esta abordagem:

Em vez de atributos de um produto/serviço, começamos pela vida dos clientes-alvo. Quem são como pessoas? Como ocupam o seu tempo? Em que ambiente circulam? Ou seja, qual é o seu estilo de vida? Como é que o nosso produto/serviço pode melhorar o seu estilo de vida?

Em vez de começarmos pela nossa empresa e pelo que ela faz, é preferível começar pelos clientes-alvo, por clientes-alvo que acabaram de viver uma experiência gratificante que procuravam e valorizam, e recuar, recuar, recuar até ao que a nossa empresa faz. Pelo caminho podemos identificar outros actores que nos podem ajudar a criar um ecossistema que convirja para a realização das tais experiências das quais emerge a percepção pessoal e única do que é valor na mente dos clientes-alvo.

Dessa forma será menos difícil fugir do campeonato do preço e começar a entrar no campeonato do valor.

Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte III)

2012-01-17T09:31:00.000Z

Parte I e parte II.
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Mais alguns tópicos a acrescentar para reforçar a nossa tese de que a desigualdade salarial na indústria é, acima de tudo, uma função das mutações seguidas por cada tipo de empresa.
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"Due to Germany’s skill shortage, offshoring to Eastern Europe has led also to lower wages for skilled workers in Germany. German firms offshored the skill intensive part of the value chain to exploit the low cost skilled labour available in Eastern Europe. As a result, the demand for this type of labour in Germany was lower, putting downward pressure on skilled wages in Germany. Hence, offshoring improved Germany’s competitiveness by increasing German firms’ productivity and by lowering its skilled wages." (aqui)

Na América sem paciência, muitas empresas do ponto de partida inicial deslocalizaram-se para a população2 e não há uma massa crítica com dimensão suficiente nas mutações B e C (aqui, aqui e aqui).

Verdadeiramente absurdo, no longo prazo, como tive oportunidade de comprovar ao vivo no passado Sábado, são as empresas com a mutação C e que se deslocalizaram para a população2. Primeira passo para a sua radioclubização!!!

O destino para quem vive na "Reserva Integral" é este:

E quem é que gosta de viver na "Reserva Integral"?

Continua.

Acerca de modelos de negócio (parte II)

2012-01-17T08:39:00.000Z

Fugir à abordagem eficientista (parte I)

2012-01-16T18:53:00.000Z

Este artigo "Great Products Are Nice. But Great Businesses Add Services To Them" onde se pode ler, por exemplo:
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"Your Product Is Just a Gateway
...
Generally speaking, service-enhanced products command premiums and deliver superior customer experiences compared to their product-only analogs."

Está em linha com o que vamos escrevendo aqui há muito, o produto é cada vez mais uma desculpa, um artifício, para o que é realmente importante: Construir uma relação com os clientes-alvo.

Por isso, também a frase:

"Let Your Customers Show You What They Want

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Another alternative to the traditional model of designing and manufacturing a suite of SKUs is to allow the consumer to become the product designer of customized products made to his or her specifications. This type of service offering is compelling for the customer because of the emotional attachment he or she develops with a product they had a hand in making."

Tudo a convidar a fugir à abordagem eficientista que tudo quer normalizar, padronizar.

Acerca de modelos de negócio

2012-01-16T13:43:00.000Z

"Eight Models of Business Models, & Why They’re Important"
"A Business Model Canvas Set to Explode"
"Scarcity Is A Shitty Business Model" e comparar com isto "Louis C.K. tops $1 million in sales of $5 comedy special" dá para pensar no estilhaçar de velhos modelos de negócio e na explosão criativa de muitos outros...

A soarista

2012-01-16T10:28:00.001Z

A propósito do artigo "Trabalha-se muito em Portugal mas a produtividade é baixa" ocorre-me perguntar como é que se pode escrever assim? Tanta confusão, tantos assuntos metidos a martelo... se ao menos houvesse um fio condutor...
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Se o editor de economia escreve assim, não admira que esteja no mesmo jornal da comentadora económica Ana Sá Lopes.

Ana Sá Lopes não deixa de me surpreender com a sua capacidade verdadeiramente "soarista" de dizer uma coisa e o seu contrário, às vezes numa mesma frase. Depois, de anos a dizer das agências de rating o que Maomé não disse do toucinho, ei-la que alinha ao lado delas.

Exemplos que vêm do Porto

2012-01-16T09:25:00.000Z

Talvez alguns hoteleiros tenham alguma coisa a aprender com as lições deste artigo "Lojas centenárias do Porto resistem à crise":
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"Quando a qualidade de artigos exclusivos (Moi ici: Os atributos do que se oferece, por um lado. Exclusivo significa que não se trabalha para todos, não se trabalha para quem aparece. O cliente tem sempre a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira palavra, quando escolhe com quem e para quem quer trabalhar) anda de mãos dadas ao bom serviço dos empregados, (Moi ici: Gente motivada que sabe co-produzir a melhor solução e, com conhecimentos que permitem uma actuação como consultor de compra e não como um empurrador de vendas) ao investimento (Moi ici: Não é a mentalidade de poupar e cortar em todo o lado, especialmente onde se tem o potencial para fazer a diferença) e empreendedorismo diário (Moi ici: Nunca parar de melhorar a experiência oferecida, estar sempre atento ao feedback dos clientes) e à não exploração do cliente (Moi ici: Não trair as expectativas dos clientes em resultado do que está para trás) asseguram-se os ingredientes certos para que um negócio centenário resista à crise e mantenha lucros."

Tão fácil desenhar o modelo de negócio em que assentam...

Não nos fartamos de propor esta abordagem aqui no blogue. Uns poucos triunfam com base no serviço aos clientes que procuram o serviço mais barato, outros triunfam com base na conveniência, outros podem triunfar com base na qualidade do que oferecem. Assim, de repente, encontramos os três tipos de proposta de valor puras:

o preço mais baixo;
o serviço à medida;
o melhor produto.

Claro que existem milhões de combinações possíveis em função da gradação de cada componente, tudo depende do segmento a quem nos dirigimos.

Admiro tanto estes gerentes que souberam seguir o caminho menos percorrido e encontrarem o seu nicho.

Só sou consultor...

2012-01-16T08:07:00.000Z

"Esta semana, aliás, foi divulgada a fusão entre os grupos Lágrimas e Alexandre Almeida, cadeias que actuam num segmento de mercado de charme, em locais como Coimbra, Bussaco, Curia, Porto e Lisboa. Embora na primeira fase a operação se traduza apenas numa fusão operacional e não de propriedade, o presidente do grupo Lágrimas, Miguel Júdice, adianta que "a gestão conjunta do portefólio permitirá reduzir os custos operacionais em 10%". Para o gestor, o relevante desta operação é tornar "a empresa mais sólida, permitindo ganhos de escala para afirmar a cadeia a nível exterior"."

Só sou consultor... mas misturar "segmento de charme" com ganhos de escala e redução de custos operacionais é perigoso.

E o que é que vão fazer para aumentar o valor potencial da oferta? E o que é vão fazer para tornar a proposta de valor mais atraente?

Prefiro acreditar na abordagem que se segue:

"Já para Manuel Proença, "há sempre lugar para hotéis que se posicionem em nichos de mercado, em novos conceitos e experiências". Basta dar como exemplo o hotel Vila Joya, no Algarve, que actua num mercado muito exclusivo. Contudo, o panorama do sector em Portugal pode ser mais complexo e até apresentar situações de incapacidade de gestão de muitos líderes de empresas. "Existem poucos hoteleiros com capacidade para gerir", salienta Manuel Proença."

Claro que isto implica muito mais do que ter a porta aberta, implica reflexão interna, implica subir na escala de abstracção e escolher um segmento de clientes, os clientes-alvo. Implica nunca parar de procurar servir cada vez melhor esse segmento.

Trechos retirados de "Oportunidades (e pontos fracos) dos hotéis portugueses".

Não esquecer a evolução do sector:

"As dormidas nos estabelecimentos hoteleiros decresceram 3,4% face ao período homólogo, atingindo 1,9 milhões. Esta inversão de tendência deve-se ao contributo negativo dos residentes (-12,2%), já que os não residentes mantiveram uma evolução positiva (+2%).

Os proveitos apresentaram igualmente quebras homólogas, de 4,1% para os proveitos totais e 3,6% para os de aposento."

JUST DO IT!!! (outra vez)

2012-01-15T15:46:00.000Z

"«Vou falar aos franceses no final do mês, vou dizer-lhes quais as decisões importantes que é preciso tomar sem perder tempo»" palavras proferidas a 15 de Janeiro.

Trecho retirado daqui.

Claro que Sarkozy precisa de 15 dias, precisa de 15 dias por que não vai dizer a verdade ao povo francês. Precisa de 15 dias para "inventar" uma maquilhagem para contar ao povo francês e, ingénuo, tentar enganar quem empresta dinheiro à república.

Quando alguém fala em ter coragem é porque... muito provavelmente não a tem.

JUST DO IT!!!

Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte II)

2012-01-15T14:18:00.000Z

Parte I.
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Voltando à figura:

Voltemos ao ponto de partida. Embora cada empresa dentro do sector seja diferente, no nosso exemplo, estabelecemos que teriam o mesmo tipo de clientes e o mesmo volume de facturação. Admitamos, agora, que também os salários pagos dentro de cada empresa teriam uma distribuição mais ou menos semelhante à do sector.
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O que acontece aos salários dos trabalhadores que trabalham em cada mutante?

A - Muitos deixam de ter salário simplesmente porque as mutações A1 não conseguem resistir à vantagem da população2 e, por isso, vão para o desemprego. Os que trabalham para A2, por que estão no mundo da eficiência, ora vão para o desemprego, porque as empresas automatizam e conseguem produzir mais do mesmo com menos gente, ora conseguem manter-se empregados ora com redução de salários, ora com erosão de poder de compra sem redução salarial nominal. Quem trabalha para os mutantes A1 e A2 terá uma evolução salarial em que o seu poder de compra seguirá a espiral na via descendente a partir do ponto inicial. Os encalhados da tríade foram educados num tempo em que o custo era a alavanca, porque o preço era a única variável relevante. Por isso, só falam em redução de salários, ou de desvalorização da moeda, como forma de reconquistar vantagem competitiva. Acredito que, por um lado, não fazem ideia do peso dos salários na estrutura de custos, por outro, não fazem ideia da disparidade dos salários entre a população1 e a população2. Exemplos recentes na net aqui, aqui e aqui .
B1 - Muitos B1 têm uma existência mais ou menos assegurada, mas como não percebem como são diferentes das mutações A, acabam por ter o mesmo tipo de rendimentos e de salários, ou seja, evolução decrescente na espiral do nível de vida. Os B1 que tomam consciência da diferença têm potencial para subir na espiral e melhorar o nível de vida dos seus colaboradores. Contudo, nem sempre o fazem, como os media e os encalhados uniformizam e homogeneízam as indústrias nos media, a percepção é que está tudo mal e que a crise é geral. Assim, qualquer mutação B1 pura pode passar por uma sobrevivente à rasca e pagar o nível de salários de A quando o seu negócio já não é desse campeonato. Recordar o choradinho por causa do aumento do preço do algodão em mais de 25% e as consequências nas vendas dos têxteis portugueses e o outro por causa do efeito do aumento dos preços das matérias-primas em 30% nas vendas do calçado português.
B2 - Os B2 normalmente apostam na subida na espiral do nível de vida dos seus colaboradores por que têm de captar gente com talento para fazer a diferença, e as margens, ganhos de produtividade assentes na criação de valor potencial, permitem a fazê-lo sem perda de competitividade, pelo contrário. A alavanca não é o preço, é o valor percepcionado pelos clientes quando integram o produto ou serviço na sua vida.
C1 - Os C1 apostam na subida na espiral do nível de vida dos seus colaboradores como os B2 pelos mesmos motivos. Estudar bem este exemplo "The Anti-Kodak: How a U.S. Firm Innovates and Thrives" (interessante) por cá encontramos exemplo, à nossa escala, em tantas empresas de sectores tradicionais que têm marca própria e operam na moda e na tecnologia.

Se o proteccionismo nos colocar numa "Reserva Integral" para índios, estaremos na espiral sempre a decrescer, sempre a decrescer. Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? Já sabe a resposta?

Continua.

BTW, os B2 e C1 funcionam sobretudo com empresas que estão na posse de gente paciente e que não tem de prestar contas a outsiders.

Uma dúvida

2012-01-15T12:43:00.003Z

Ora aqui está um bom desafio.
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"Exportações têxteis quebram pelo segundo mês consecutivo"

"De acordo com os dados hoje publicados pelo INE sobre comércio internacional, e analisados pela Associação do Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), entre Janeiro e Novembro de 2011 o sector exportou 3.723 milhões de euros, o que representa um crescimento de 9,3% face a igual período do ano passado. A meta dos 4 mil milhões fixada para o total do ano está próxima de ser cumprida.
Apesar do crescimento acumulado, os números relativos aos dois primeiros meses do último trimestre do ano mostram um recuo nas vendas internacionais deste sector. Depois da quebra de 3,7% em Outubro, em Novembro (o último para o qual há dados disponíveis) registou-se um novo recuo homólogo de 2,5%.
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Os valores mensais compilados pela ATP dão o retrato quase completo relativo a 2011: até Agosto o crescimento homólogo esteve quase sempre acima dos dois dígitos, em Setembro houve ainda um crescimento, ainda que mais ligeiro (5,8%), enquanto o último trimestre arrancou no “vermelho”.

Até que ponto as temperaturas outonais de 2011, relativamente altas, tiveram uma influência neste desempenho?

Uma dúvida para esclarecer com os dados de Dezembro último e Janeiro presente.

Clientes-alvo e rentabilidade

2012-01-15T10:34:00.000Z

Um bom resumo do livro "Islands of Profit in a Sea of Red Ink", publicado em 2010, pode ser encontrado neste postal "Proitability FAQ" escrito por Jonathan Byrnes.
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Tudo ideias que desenvolvemos e defendemos há largos anos neste blogue:
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"All of our management information and processes were developed in a prior business era. Our accounting categories are too broad to see which accounts and products are profitable and which aren’t – so people simply assume that more revenues equals more profits. Some revenues are very profitable, and a surprising portion produce big losses.
...
Como dar a volta à situação:
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"(1) the right information – granular (specific products in specific customers) not aggregated; (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? E quais os produtos e serviços que vão ao encontro das experiências que procuram e valorizam positivamente? E qual o mosaico de actividades que melhor servem esse binómio clientes-alvo e respectivos produtos e serviços) (2) the right priorities – first, secure and grow the profitable business, then improve the marginal business, then reprice the money-losers; (3) the right processes – mostly coordinating sales, marketing, and operations to get things right; and (4) the right compensation, especially for sales – matching compensation to real profitability, not just revenues."

...

Os pecados capitais:

"Three big mistakes: (1) assuming that more revenues means more profits; (2) failing to focus attention and resources on securing and growing the business that produces high sustained profitability – this makes a company vulnerable to focused competitors and reduces reported profits; and (3) failing to put anyone in charge of maximizing account and product profitability at the grassroots level (in contrast with putting lots of people in charge of managing budgets).

...

In the prior “age of mass markets,” companies sought the economies of scale of mass production, coupled with mass distribution using arm’s length customer relationships. In that era, more revenues really did mean lower costs and more profits. In today’s “age of precision markets,” companies form different relationships with different sets of customers, each with different costs and profits. (Moi ici: Esta é a realidade que julgo mais difícil de percepcionar, ter o grau de abstracção suficiente para distinguir diferentes padrões em função de diferentes tipos de clientes. Há dias uma conversa com um empresário começou com ele a defender que todos os clientes eram iguais, não havia clientes-alvo no negócio dele, todos eram alvos. A conversa acabou com o momento de epifania onde emerge na sua cabeça a consequência dessa prática ... ) Yet, virtually all of our management information and processes were developed in the prior era, when all revenues really were equally desirable. This is the underlying reason why almost every company has so much embedded unprofitability and why so many managers fail to see and build their sustainably profitable core of business."

Já aqui contei os casos das empresas industriais que em 2009, apesar de quedas de 30% na facturação ganharam mais ou menos o mesmo... fartavam-se de perder dinheiro com alguns clientes. E outro ponto interessante, esses clientes com os quais perdiam dinheiro, não ficavam com esse valor extraído, porque faliram logo em 2009 ou 2010. Um deles presumo que foi vítima de pedofilia empresarial dado que trabalhava para a indústria automóvel.

Desenvolver uma marca

2012-01-14T13:48:00.002Z

"I read an article by the creative director of a large international ad agency. He said his advertising is not intended to sell products. The objective is to “build brands.”
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What could possibly be a better indicator of whether a brand is being built than whether people are willing to spend their money to buy it?
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First of all, you can’t separate selling products from building brands. The idea of taking a deconstructionist view of brands— that they are somehow discrete from the products they represent—has led to the phenomenon of brands without content, the product equivalents of empty suits. We’ve heard their names, we’ve seen their ads, but we have no idea what they are, what they do, or why we should want them.
...

Second, the brand babblers are wrong about how great brands are built. They think they can do it with shortcuts—with branding. So instead of a brand being an intrinsic, organic thing that evolves over time from (a) the true essence of a company and (b) carefully conceived product advertising, they have turned it into a contrivance that they tack on. It’s the Dennis Rodman school of marketing: if you don’t have a personality, get
some tattoos.
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Great brands have never been created by “branding.” Great brands have been created by excellent product advertising and patience.
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Brands need character, not tattoos.
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As soon as brand became a verb, branding became an activity. And as soon as it became an activity, it turned into an industry with lots of incompetent practitioners and 29,777 how-to books. Well, I’m here to save you a little reading and a lot of money. The idea that a strong brand can be created through branding is wrong.
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Some things can only be achieved indirectly. You can’t be happy by trying to be happy. If you want to be happy you have to go fishing, or eat a pizza, or clean out your closet.
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Sometimes, the more actively and directly you address a problem, the worse it gets. It’s the same in marketing. You want to have a strong brand? Quit branding. A strong brandis a by-product. It comes from doing a lot of other things right. For example:

Make sure you’re selling excellent products.
Make sure you’re taking good care of your customers.
Make sure your ads demonstrate how you are different from and better than your competitors.

That’s what builds brands, and that’s all you need to know. The rest is chitchat."

Trechos retirados de "The Ad Contrarian" e-book.

Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte I)

2012-01-14T12:24:00.000Z

Consideremos um qualquer ponto de partida e façamos dele a nossa referência:

Agora, nesse instante referencial, consideremos uma população1 de empresas num sector de actividade industrial. Estipulemos que, embora sejam diferentes, cada empresa é uma empresa, os membros dessa população têm mais ou menos o mesmo tipo de clientes e o mesmo volume de vendas.
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Admitamos a ocorrência de:

um choque externo, subitamente, o meio onde essa população1 vive é invadido por uma outra população2 que consome o mesmo recurso, poder de compra dos clientes, e tem uma vantagem comparativa enorme a nível de custos que pode suportar;

A população1 começa a sofrer baixas por falta de vendas.
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Quais as reacções dos líderes das empresas da população1 que resistem ao primeiro embate?

Alguns nem vão tomar consciência do que está a acontecer, só quando o seu recurso secar para lá do nível da sobrevivência é que vão acordar;
Alguns vão desistir e fechar por iniciativa própria;
Alguns (A1) vão tentar sobreviver mudando e procurando competir pela eficiência, para conseguir produzir o que já produziam a um custo mais baixo;
Alguns (A2) vão tentar sobreviver mudando e procurando competir pela eficiência, em novos mercados onde não costumavam estar presentes;
Alguns (B) vão tentar sobreviver mudando e procurando competir pelo serviço, pela flexibilidade, pela relação, pela proximidade;
Alguns (C) vão tentar sobreviver mudando e procurando competir pela inovação dos produtos e serviços oferecidos.

O que vai acontecer a cada uma destas mutações da população1 inicial?

A1 - é impossível competir com a população2 de igual para igual, a vantagem desta é muito grande. O que acontece é que os A1 puros morrem e surge uma mutação, um híbrido que consegue encontrar um nicho do qual fica prisioneiro. Os A1.1 conseguem sobreviver como subcontratados das mutações B e C, que aproveitam os baixos custos para a realização de tarefas mais rotineiras e menos exigentes, ao mesmo tempo que aproveitam a flexibilidade que acrescentam. Os A1.1 ao entrarem neste nicho conseguem sobreviver mas ficam prisioneiros, nunca conseguem acumular o capital que lhes permita dar o salto para as novas mutações.
A2 - muitos conseguem adiar a "morte" aliando custos baixos com o acesso a mercados onde têm uma vantagem transitória: mercados que ainda não estão no radar da população2, mercados onde factores extra, como a língua e os costumes, podem servir de refúgio temporário. Alguns, muito poucos, elementos desta população aproveitam para acumular capital e experiência para evoluírem para as mutações B e C. A maioria dos A2 vive tempo emprestado, no dia em que a população2 focar a sua atenção nesses novos mercados ... a história repete-se.
B - alguns vão sobreviver como B puros mas como mentalidade de A1. Assim, conseguem sobreviver mas nunca conseguem acumular capital para sair da cêpa torta. Outros, vão sobreviver como B puros, no entanto, apercebem-se da sua vantagem comparativa face à população2 e outras mutações e tornam-se exímios B1, empresas que dominam a customização e a rapidez, a flexibilidade e a proximidade. A mutação B1 caracteriza-se pelo tipo de equipamentos que utiliza, o tipo de encomendas que aceita, os prazos de entrega que pode oferecer, a panóplia de variedade que pode disponibilizar. Outros B puros, via mutação B1, ou dando o salto directo para uma nova mutação B2 que associa a flexibilidade a uma marca própria e ao contacto directo com o utilizador.
C - alguns, poucos, vão aprender a sobreviver e até a prosperar como inovadores tecnológicos com uma marca própria, os C1. Outros, vão evoluir para C2, aprendem a dominar um canal de distribuição e põem os vários tipos de A, B e C1 a trabalhar para eles

Entretanto, a população2 não fica parada no tempo. O sucesso do modelo que suporta a população2 começa a ser vítima do seu próprio sucesso. A acumulação de capital começa a requerer novas formas de aplicação desse mesmo capital com rentabilidades superiores. A acumulação de capital permite, ou impõe, que se paguem cada vez melhores salários. Não só por imposição governamental mas também pela concorrência entre empregadores e pela escassez de mão-de-obra. Assim:

A1 - começa a ressuscitar o modelo de negócio da eficiência e do baixo custo, com o aumento dos custos da população2 e com o aumento dos custos com a logística.

Entretanto, a democratização do conhecimento, a implosão das referências uniformizadoras sociais, o aumento da dimensão das prateleiras até ao infinito e a redução do seu custo, com a abertura do mundo digital:

B - o mundo das tribos, da proximidade, aumenta a dimensão e a quantidade de nichos que podem suportar B1 e B2.
C - o mundo das tribos, dos "connaisseurs", aumenta a dimensão e a quantidade de nichos que podem suportar C1 e C2.

O que acontece com o nível de vida dos trabalhadores que operam em cada família de mutantes? O que acontece à classe média? O que se passa na espiral lá de cima?

Claro que isto é uma mera simplificação muito rudimentar da realidade. Contudo, a ideia é mostrar a heterogeneidade das respostas e como elas nunca param. Podemos sempre desencantar uma nova mutação B2.1.3 ou A2.B1.2, o erro é declarar uma espécie de "Reserva Integral", como vemos no Parque do Gerês, destinada a proteger a população1 de toda e qualquer interferência externa... uma espécie de Sildávia, pobrezinha mas auto-suficiente.

Continua.

JUST DO IT!!!

2012-01-13T20:59:00.000Z

Just do it!!!
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Caro ministro Álvaro Santos Pereira, considera-se um político profissional? Quer fazer carreira na política? Se for expulso da política tem rede que o ampare na queda não tem?
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Então, por favor, deixe-se deste tipo de discurso "O ministro da Economia afirmou hoje que Portugal precisa de "coragem para fazer reformas" e de "desbloquear problemas que estagnaram o seu crescimento" nos últimos 10 anos, quando se apostou num "modelo económico errado", baseado no investimento público.", por favor.
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Portugal não existe, Portugal não é um ser que decide.
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Tenha a coragem de decidir e avançar, se lhe cortarem as vasas não perde nada!
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JUST DO IT!!!

Não sei se se aperceberam disto

2012-01-13T18:59:00.003Z

Não sei se se aperceberam disto relativamente ao sector do mobiliário português:
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"Embora não estejam ainda disponíveis os dados relativos a Novembro e Dezembro, a associação antecipa que 2011 termine com um crescimento na ordem dos 9% face a 2010, o que, "a verificar-se, coloca, pela primeira vez, as exportações da indústria de mobiliário e colchoaria acima dos mil milhões de euros"".

Entretanto, o que é que aconteceu na Europa ao mercado do mobiliário?

"as austerity has begun to bite and other signs of economic strain have emerged in Europe during 2011, EU imports of wood furniture have weakened again in 2011. In the first 6 months of the year, the value of imports fell by 11 percent.

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Imports were down from all the major supply countries including China (-11 percent), Vietnam (-8 percent), Indonesia (- 20 percent), Malaysia (-21 percent) and Brazil (-24 percent). As with the upturn, the downturn has been almost universal across all EU Member States."

A isto chama-se ganhar quota de mercado!

Isto é o que acontece a quem não combate no campeonato do preço mais baixo!

Abraçar os constrangimentos sem dramas

2012-01-13T16:39:00.000Z

"Don't Relax Constraints, Embrace Them"
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Em sintonia com o que escrevi aqui no passado, sobre a vantagem de abraçar a mudança estrutural em vez de lhe resistir, por exemplo em: "Abraçar a MUDANÇA em vez de lhe resistir"

1 Origem de uma metáfora

2012-01-13T10:22:00.000Z

Quando tinha 12, 13, 14 anos delirava com as histórias de banda desenhada de revistas como o “Falcão” ou como o “Mundo de Aventuras”.

Um dos meus heróis favoritos era o Flash Gordon. Flash, Dale Arden e o Professor Zarkov eram terrestres que tinham chegado ao planeta Mongo, um planeta que se estava a aproximar da Terra.

Em Mongo, o malvado imperador Ming, “O Impiedoso”, planeava um ataque para conquistar a Terra. Flash, ao longo de várias aventuras, consegue unir as diferentes tribos de Mongo contra o poder de Ming e vencê-lo.

A certa altura, ao ler/ver um dos números de uma das revistas, paro, abstraio-me da história e penso naquilo que estava a ver. Vários quadrados tinham sido fundidos num maior que permitia representar uma versão mais detalhada da cartografia de Mongo com os seus mares e continentes.

No mapa, num mesmo plano, estavam representados os principais povos de Mongo. Era possível ver Arboria, era possível ver "A Cidade do Céu" dos Homens-Falcão, era possível ver os Homens-Leão, os Homens-Lama, … e ao olhar para tudo aquilo fui invadido por um sentimento de incredulidade, como era possível, num mesmo planeta, numa mesma época, coexistirem povos com níveis tecnológicos e com costumes tão diferentes? E o que era mais inverosímil para mim, jovem adolescente, era que essa diferença não ocorria por causa de dificuldades ou pobreza mas por opção assumida por cada povo, por cada tribo de Mongo. Para mim, naquela segunda metade da década de setenta do século passado estava bem de ver para onde ía o nosso planeta e não tinha nada a ver com Mongo. Para mim, o planeta Terra caminhava para uma globalização uniformizadora de costumes, com base no padrão ocidental. A roupa e a tecnologia ocidental, iriam homogeneizar o mundo e não seria possível equacionar um futuro com tanta variedade como se podia ver naquele quadrado sobre Mongo.
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Anos depois, esta imagem de Mongo, repleto de diversidade, veio-me à memória enquanto assistia um noticiário televisivo e via imagens da gravação de uma conferência de imprensa de terroristas de uma facção separatista islâmica algures no arquipélago das Filipinas. Eles tinham catanas e velhas espingardas para combater o exército filipino que tinha armas fornecidas pelos Estados Unidos da América. Ao olhar para aquela cena disse, para mim mesmo, com estupefacção:
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“Isto é Mongo!!! Nós vivemos em Mongo!!!”
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Em Novembro de 2007, assisti a uma apresentação de Chris Anderson sobre “A Cauda Longa”. Nela o autor mostrava a explosão de diversidade nos gostos dos norte-americanos, desde a proliferação de canais e séries de televisão, até ao número de marcas e tipos de cerveja na prateleira de um supermercado. Por todo o lado: variedade, variedade e ainda mais variedade. Então, uni as peças do puzzle que a realidade me fornecia mas que ainda não tinha relacionado, e pensei nas prateleiras dos supermercados que conhecia… a multidão de variedades de azeite, de arroz, de vinhos, de chocolates, de pães, …
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Novamente, voltei a murmurar, para mim mesmo, com estupefacção:
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“Isto é Mongo!!! Nós vivemos em Mongo!!!”
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Ou melhor, a nossa economia vai a caminho de se transformar num planeta Mongo. Um planeta, um mercado, pleno de diversidade que resulta do casamento das oportunidades que a tecnologia disponiliza para aumentar a variedade das ofertas, com o estilhaçar das barreiras mentais e culturais que condicionavam as opções pessoais de cada um.

A democratização da produção, da distribuição, do conhecimento, do gosto vão criar milhões de nichos, milhões de tribos, um mundo de diversidade.

Não uniformizarás!

2012-01-13T09:03:00.000Z

"Os patrões estãodeterminados a reduzir os custos de laborais das empresas. Entre as medidas queapresentaram para substituir o aumento de 30 minutos do horário de trabalhodiário, estará uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salárioproporcional, bem como uma alteração do regime de compensação de faltas."
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A parte sublinhada é caricata.
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No entanto, se pegarmos só na segunda parte "estará uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional" faz todo o sentido, face à situação do país. Sim, eu sei que é um corte de 1/5 do salário, mas a alternativa é o despedimento, basta olhar para os números das horas trabalhadas nos serviços.
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O trecho acima começa com "Os patrões estão determinados a reduzir os custos de laborais das empresas". Quem são estes patrões?
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Os patrões são todos iguais? Os patrões estão todos à frente de empresas com o mesmo tipo de problemas?
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Para a maioria dos patrões, os que estão à frente de empresas que vivem para o mercado interno, esta última proposta faz todo o sentido. A maioria destas empresas tem, neste momento, um excesso de capacidade instalada e, face ao colapso da procura interna, vão ter de reduzir custos para atravessar o deserto. A proposta anterior só funciona para quem tem procura suficiente para ocupar essa oferta de mais tempo de trabalho, a não ser que se possa despedir gente tornada excessiva.
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Já para os que estão à frente de empresas que exportam, o aumento de 30 minutos podia ser benéfico para os que competem num sector onde o preço seja um "order winner". Contudo, creio que a maioria (empresas do tipo 1.1 e 1.4) beneficiaria mais de medidas que permitissem flexibilizar a capacidade de resposta das empresas sem grandes custos e burocracias.
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Os patrões não são um grupo homogéneo afligido uniformemente com as mesmas preocupações, tudo depende da forma como as empresas competem no mercado.
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Trecho retirado de "Patrões querem poder cortar salários dos trabalhadores até 20%"

Sistematização de ideias

2012-01-13T08:07:00.000Z

Pensemos em indústrias que fabricam:

Qual o campeonato das empresas que estão em 1?

produz pequenos volumes. Logo, não pode competir por margens pequenas. Assim, o negócio não pode ser o preço mais baixo. Pode ser serviço, a flexibilidade é uma conveniência e pode ter um valor potencial para certo tipo de clientes. A flexibilidade pode traduzir-se em: rapidez de resposta associado a um produto standard, serviço à medida com ou sem rapidez. Pode ser inovação, o domínio de uma vantagem capaz de colocar produtos dedicados com desempenho superior em vários nichos.

Qual o campeonato das empresas que estão em 3?

produz grandes volumes em grandes volumes. Logo, o negócio é escala. O negócio é vender ao preço mais baixo, o negócio é concentração paranóica na eficiência

Agora, para o campeonato das empresas que estão em 1 temos:

Empresas em 1.1 aliam flexibilidade produtiva e capacidade de I&D capaz de lançar constantemente novos produtos. Por exemplo, são empresas como a Felmini que disponibiliza marca e design próprio com rapidez de criação e de reposição.

Empresas em 1.4 competem pela flexibilidade, pelo serviço, pela rapidez. Por exemplo, são empresas como a Lusomedicamenta que disponibiliza recursos para produção de muitas pequenas séries para muitos clientes.

Empresas em 3.3 competem pelo preço mais baixo, com margens apertadas, muita eficiência e com linhas de produção dedicadas à produção de grandes volumes com o mínimo de sobressaltos.
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Tendo em conta esta "sistematização de ideias", a produção de automóveis familiares é um negócio de quantidade e, por isso, as empresas desse sector são do tipo 3.3. Ainda ontem se podia ler no Público: "O construtor automóvel norte-americano General Motors (GM) poderá mudar alguma produção para fábricas na Europa, se conseguir um acordo de redução de custos com o seu sindicato alemão."

Continua.

Talvez fosse bom... (parte II)

2012-01-12T14:41:00.001Z

Sair do gabinete e visitar umas empresas...
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Lembram-se das previsões de Daniel Bessa?
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Longe da realidade e encalhados em modelos mentais obsoletos, em que o preço é a única variável, os membros da tríade são incapazes de perceber como é que isto acontece:
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"Cochrane has invested $5 million and is hiring 130 workers to build middle- to higher-priced solid wood furniture (Moi ici: Fugir do negócio do preço. Um pouco como a TemaHome começou a fazer há uns anos e muitos mais no sector do mobiliário português também. Sector que no ano passado teve o seu recorde de exportações, mais de cerca de 60% da produção. BTW, quando em Agosto e Setembro passado escrevi isto e isto: "começo a desconfiar que a recessão na Europa pode ter um lado positivo para as PMEs portuguesas"; era disto que pensava, por exemplo, as exportações de mobiliário cresceram 9% em 2011, no entanto, "However, as austerity has begun to bite and other signs of economic strain have emerged in Europe during 2011, EU imports of wood furniture have weakened again in 2011. In the first 6 months of the year, the value of imports fell by 11 percent.". O truque não está a ser crescer por que o mercado está a crescer, está a ser conquistar quota de mercado a outros) in the same sprawling Lincolnton warehouse that his family once ran.
...
Obama shared Cochrane's family story of selling the business and then watching jobs go overseas. Cochrane then went overseas himself to work as a consultant for American furniture makers. And then, Obama said, Cochrane noticed something he didn't expect. (Moi ici: Nem ele nem os encalhados que pensam que o preço/custo é tudo)
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"Their customers actually wanted to buy things made in America," (Moi ici: O factor autenticidade) Obama said. "So he came home and started a new company, Lincolnton Furniture, which operates out of the old family factories that had been shut down. He's even rehired many of the former workers from his family business."

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Referring to Cochrane, Sirkin said many manufacturers are feeling pressure from retailers to deliver goods faster. (Moi ici: A vantagem das cadeias logísticas curtas: flexibilidade, rapidez, proximidade que permite customização, que diminui desperdícios, monos e não requer uniformização à la IKEA)
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"He doesn't have to ship furniture that will take three months to get to the U.S.," Sirkin said. "He can build it tomorrow and it can be in California in five days."

Caro Pedro Arroja, se quiser, dou-lhe uma lista de empresas que poderá visitar para recolher informação em primeira mão, sem mediador, onde pode falar com empresários, muitos sem curso, sobre o que é isto de produzir para o campeonato do valor. Uma, onde estive ontem de manhã, cresceu mais de 60% em 2011.

Engraçado no artigo do jornal "Furniture manufacturer brings jobs back to N.C." o jornalista também só apreende e sublinha a mensagem de que vêm aí mais oportunidades porque os custos americanos vão ficar competitivos face à China... sim isso vai ser verdade, para lá e para cá, no entanto, a notícia é sobre alguém que está a pensar nos preços médio-altos.

Talvez fosse bom...

2012-01-12T11:32:00.000Z

Mais importante do que a precisão dos números é a mensagem que os acompanha.
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Enquanto os encalhados continuam agarrados como lapas ao modelo mental associado ao preço mais baixo (custo mais baixo), talvez fosse de reflectir nesta narrativa:
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"Over 60% of companies out there are operating on a dated business model and 20% operating with a mental model that had expired for more than 5 years. There are little reasons for those 20% of companies to survive another 5 years or even 3 and for the other 60% they have a short window of opportunity to design and orchestrate their transformation.
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Rapid changes in external environment, consumer behavior, global economics and disruptive technologies are throwing off the most rigor business strategies and the best trained managers. Although everyone expect to see big changes ahead but people reacts differently to change."
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Quando, há segunda-feira, Medina Carreira na televisão, ou, a qualquer momento, Pedro Arroja na internet, abrem o Evangelho do Proteccionismo, talvez fosse bom que também revissem os seus modelos mentais.

A vantagem dos ignorantes

2012-01-12T09:27:00.000Z

Da próxima vez que ler ou ouvir um encalhado a prever o descalabro da economia portuguesa que exporta (BTW, ontem estive numa empresa que espera este ano não ser obrigada a crescer o mesmo que cresceu em 2011, mais de 60%) vou recordar estas palavras de Gary Hamel retiradas do capítulo VII do livro "The Future of Management"
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O título fez-me recuar a 2009 e ao suíço que se dedicou a produzir azeite quando ainda não era sexy fazê-lo.
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"Going to War with Precedent
To get started, you’re going to have to cross swords with innovation’s deadliest foe: the often unarticulated and mostly unexamined beliefs that tether you and your coleagues to the management status quo. Al of us are held hostage by our axiomatic beliefs. We are jailbirds incarcerated within the fortress of dogma and precedent. And yet, for the most part, we are oblivious to our own captivity. (Moi ici: Como é que os números das exportações portuguesas são explicados pela tríade? Como explicam o seu crescimento? Como explicam a balança comercial sem o impacte dos combustíveis?)
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“The people who have a stake in the old technology are never the ones to embrace the new technology. It’s always someone a bit on the periphery, who hasn’t got anything to gain by the status quo, who is interested in changing it.” Of course it’s hard to think like an outsider when you’ve spent years swimming in the mainstream. (Moi ici: É a companhia de Parsifal e Siegfried, é a vantagem dos que abandonam o rolo uniformizador de modelos mentais da escola...)
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Like fish that can’t conceive of a world not immersed in water, most of us can’t envision management practices that don’t correspond to the norms of our own experience.
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Remember the old saw about the tendency of generals to refight the last war rather than the one at hand? (Moi ici: Quando os generais encalhados da tríade acham que podemos competir no campeonato do preço mais baixo a produzir grandes séries uniformizadas, pensam em reduzir salários e aumentar tempo de trabalho... quantos falam de aumentar a flexibilidade? O que se segue aplica-se tão bem ao que sentia quando escrevi este postal ou ainda este outro) Like experts in other fields, military leaders have a hard time dethroning out-of-date beliefs. One example: for nearly a century after the invention of the musket, European generals continued to arrange their infantry in formations better suited to pikes and bows than to flintlocks. Two generations of commanders had to pass from the scene before new and more appropriate force formations final y supplanted traditional battlefield groupings. This anecdote ilustrates two important characteristics of any dominant paradigm: first, it is usual y bequeathed from one generation to the next; and second, the beneficiaries often take possession without questioning its provenance or its relevance to new contexts.
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Think about it: How did you come by your basic beliefs about the best way to organize, motivate, lead, plan, and alocate resources? No doubt you were socialized and indoctrinated—in B-school lectures and management development programs, in coaching sessions with mentors and in conversations with col eagues. The fact is, you inherited most of your management beliefs from others. They came to you, secondhand, from celebrity CEOs, management gurus, and gray-haired professors—most of whom are either long-dead, long-retired, or long in the tooth. Now, with so much change afoot, it’s time to reexamine your heirloom beliefs.
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Temporary Truths
A glance back through history reminds us that time often proves conventional wisdom wrong. As it happens, the sun doesn’t revolve around the earth. Infectious diseases are not caused by bad humors. And the world wasn’t created in six days. The future has a way of making monkeys out of die-hards who cling too long to old certainties."

Valor

2012-01-12T08:26:00.000Z

Nem de propósito, depois de ontem ter referido Menger.
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"Among the most egregious of the fundamental errors that have had the most far-reaching consequences in the previous development of our science is the argument that goods attain value for us because goods were employed in their production that had value to us.
...
Hence there is no necessary connection between the value of goods of lower or first order in the present and the value of currently available goods of higher order serving for the production of such goods
...
Hence the principle that the value of goods of higher order is governed, not by the value of corresponding goods of lower order of the present, but rather by the prospective value of the product, is the universally valid principle of the determination of the value of goods of higher order.
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Only the satisfaction of our needs has direct and immediate significance to us. In each concrete instance, this significance is measured by the importance of the various satisfactions for our lives and well-being.
...
The value of goods of higher order is therefore, in the final analysis, nothing but a special form of the importance we attribute to our lives and well-being. Thus, as with goods of first order, the factor that is ultimately responsible for the value of goods of higher order is merely the importance that we attribute to those satisfactions with respect to which we are aware of being dependent on the availability of the goods of higher order whose value is under consideration."

Texto escrito em 1871 retirado de "The Value of Goods of Higher Order"

10 tipos de inovação

2012-01-11T10:25:00.000Z

Gostei do esquema:

Que retirei daqui.

Subjectivismo e valor

2012-01-11T09:15:00.000Z

"All economic science has endeavored to account for real-world phenomena. The classical economist believed that these phenomena are to be seen as having been inexorably determined by the underlying physical realities. The availability of scarce natural resources, in conjunction with population and its demographics, basically determine the course of human history. What emerges over history is inescapable, it cannot be substantially altered by human will. Economic history emerges as automatically determined by the objective conditions governing and surrounding production. It was against this premise that Menger did revolutionary battle in his 1871 Grundsätze.
...

The central thrust of Menger’s book, we argue, was not so much his articulation of a subjective (marginal utility) theory of value, as his vision of the entire economic process of production as expressing the imprint, upon external reality, of the human factor. It was this vision that led him to formulate his theory of goods of various “orders,” in which it is the preference of the final consumers that determines the place of each potential resource in the structure of production, and that ultimately assigns market values to all of them.
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It was this vision that led him (some twenty years earlier than his fellow pioneers in the marginalist revolution, in other schools) to glimpse, at least, the outlines of the theory of marginal productivity within the very formulation of the marginal utility theory of value.
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What ultimately determines the economic phenomena that we observe in the real world is, in this Mengerian vision, not the physical conditions governing production, but the needs of human beings. It is the latter that determine production methods, and the assignment of market values to goods, and incomes to owners of agents of production. Menger’s vision is thus subjective in the fundamental sense that what emerges in real-world economies is the expression of human preferences as exercised against a background of given, passive resource constraints and endowments."
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Trecho retirado de "The driving force of the market: essays in Austrian economics" de Israel M.Kirzner.
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Interessante reter "Rational - by definition an ideology"

Em linha com a explosão de diversidade

2012-01-11T07:45:00.000Z

"According to sociological studies, the aestheticization of everyday life and, thus, the aestheticization of comsumption are possibly the strongest characteristics of post-modern European societies. Post-modern individuals are on a never-ending identity quest; a quest to define the meaning of their lives. Consumers go to markets to produce their identity - specially their self-images.
...
According to the English Marketing Society, recent research has revealed a powerful backlash among consumers in sophisticated markets against the common approach of consumer marketing. What is emerging is a tribal brand culture, where the brands are selected by consumers based on attitude and in-depth, sometimes expert, knowledge about the authenticity of a product, and where these brands become the ultimate expression of self. The allure of these brands is about discovery – consumers express the sense that they ‘made’ the brand.
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Consumers increasingly regard brands as shared cultural property rather than as privately owned intellectual property. Familiarity breeds ownership: brands ‘belong to us’ and not to the companies that own them.”

Se isto é verdade... e fico a salivar por um dia ter oportunidade de ler "Consuming People: From Political Economy to Theatres of Consumption" de Dholakia e Firat... está certamente em linha com a explosão de diversidade sobre o qual se alicerça Mongo.

Trecho retirado de "Working consumers: the next step in marketing theory?" de Bernard Cova e Danielle Dalli publicado pela revista Marketing Theory em Setembro de 2009.

Valor versus preço

2012-01-10T17:29:00.000Z

Tal como reza o mantra deste blogue: trabalhar, focar o valor e não o preço.
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"How to Compete on Value, Not Price"
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De salientar em como a maioria das perguntas e sugestões têm a ver com a experiência e contexto de uso.
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Ontem, a trabalhar com uns terapeutas, fiquei fã da abordagem de uma tal "escola canadiana":

A melhor proposta de solução há-de resultar da conjugação das características da Pessoa, tendo emn conta o Ambiente em que vive e as suas Ocupações.
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Como fixei num postal recente de Tim Kastelle:
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"I don’t get it. Would an analysis like that really turn up where I am now?”“I don’t know,” Tamaru said. “It might, and it might not. It depends. I’m just saying that’s what I would do. Because I can’t think of anything else. Every person has his set routines, when it comes to thinking and acting, and where there’s a routine, there’s a weak point.”
“It sounds like a scientific investigation.”
“People need routines. It’s like a theme in music. But it also restricts your thoughts and actions and limits your freedom. It structures your priorities and in some cases distorts your logic…”

Aqui a ideia de Kastelle era a de alertar para o quanto as rotinas nos barram a inovação. Contudo, aqui, falamos de rotinas para descobrir o contexto em que a oferta vai ser usada, que experiências vão ser proporcionadas.

A diferença

2012-01-10T14:44:00.002Z

Quando falo das 3 economias (ver marcador) e da sua heterogeneidade é uma forma de falar desta diferença "Structurally impaired jobs vs. non-impaired jobs".
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É absurdo falar da economia como um todo, com os mesmos problemas e oportunidades.
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BTW, onde é que o Estado andou a torrar dinheiro durante a última década?

O jornal do Bloco?

2012-01-10T10:43:00.000Z

"No período de setembro a novembro de 2011, as saídas de bens registaram um aumento de 15,1% e as entradas uma diminuição de 3,6%, face ao mesmo período de 2010,
...

Em termos das variações homólogas, no mês de novembro de 2011 as saídas aumentaram 15,4%, em resultado da evolução positiva das expedições de bens tanto para os parceiros comunitários como para os Países Terceiros. As entradas diminuíram 7,3% face ao valor registado em novembro de 2010, devido à quebra verificada no Comércio Intracomunitário."
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E que título é que o jornal Público deu a estes factos?
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"Exportações voltam a desacelerar com menos compras por parte da zona euro"
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"Comércio Intracomunitário
No período de setembro a novembro de 2011, as expedições aumentaram 11% enquanto as chegadas diminuíram 8,4%, face ao mesmo período do ano anterior."
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Trechos retirados do boletim do INE.

A revolução em marcha

2012-01-10T09:16:00.000Z

A maior ameaça à sociedade criada pela Revolução Industrial:

"3D Systems, a maker of 3D printers that cost as much as $950,000 each, is rolling out cheaper products and services that could let consumers print out plastic Barbie dolls and bike parts at home.
...
only now is 3D printing becoming cheap enough to appeal to consumers.

...

The move may open up a bigger market for the printer manufacturers while transforming the way some consumer products are delivered. Rather than having to buy replacement parts at a store or getting them through the mail, users could simply print them out. Toys and other small objects would be created the same way."

A explosão de variedade que vai introduzir na nossa vida ... as tribos de Mongo cada vez mais perto da realidade.

Vantagens de um tempo de crise

2012-01-10T08:18:00.001Z

"crisis creates opportunity.
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1: Crisis reduced our time to market: We no longer had to spend a year proving that our ideas were perfect; we only had to prove they were better than the alternative - which was nothing.
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2: Crisis let our team coordinate & cut through red tape: Approvals were faster. Cooperation was greater.
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3: Crisis enhanced our tolerance for risk: Without a product, we were forced to push traditional boundaries.
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4: Crisis forced us to relearn what our customers wanted:
...
You can use crisis to defeat the enemies of innovation."
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A crise pode criar as condições de "burning platform" capazes de gerar o sentido de urgência que despoleta a evolução:
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"Biologists have a word for the way in which solutions emerge from failure: evolution. Often summarised as survival of the fittest, evolution is a process driven by the failure of the less fit. Disconcertingly, given our instinctive belief that complex problems require expertly designed solutions, it is also complets. planned. Astounding complexity emerges in response to a simple process: try out a few variants on what you already have, weed out the failures, copy the successes – and repeat for ever. Variation, and selection, again and again. We are used to thinking about evolution as something that happens in the natural world – a biological phenomenon. But it doesn’t have to be."
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Primeiro trecho retirado de "Exploiting Chaos" de Jeremy Gutsche.
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Segundo trecho de "Adapt" de Tim Harford

Porquê?!

2012-01-09T12:35:00.000Z

Acerca da produtividade leio:
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"if your firm invests in more machines so that less hand labor per loaf is required, output (value added) per hour should go up. But multifactor productivity will not necessarily rise, because your combined input measure will rise by about the same amount as output. There is another potential source, however, of increases in output per hour. If you discover a way to rearrange your labor force and equipment so that production is more efficient, or discover a great new recipe for a loaf that is equally tasty but costs you less to bake, multifactor productivity in your firm may go up, increasing your output (value added) per hour even in the absence of any capital deepening."

Trecho retirado de "Productivity".

O texto comete o mesmo esquecimento de sempre. Segundo o autor, a produtividade aumenta quando se poupa, quando se é eficiente. De acordo!

Nem uma palavra sobre o aumento da produtividade à custa da alteração da qualidade dos outputs... porquê?

Por que é que o mainstream não fala, não escreve sobre o aumento da produtividade à custa da alteração da qualidade, do valor acrescentado do que se produz? É, de longe, o factor com o maior efeito de alavanca...

Definitivamente, o tempo está de feição

2012-01-09T10:07:00.000Z

Ainda ontem escrevia "O tempo está de feição" e no Sábado passado "Tempo de testar novos modelos de negócio?".
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Durante o ano de 2011 fui sendo invadido por dezenas de exemplos de novos modelos de negócio assentes no aluguer, na partilha, na posse conjunta (aqui, aqui, aqui, aqui)
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Agora descubro este exemplo "Tide Dry Cleaners"... uma reacção perante a comoditização do negócio?
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Definitivamente, o tempo está de feição para testar novos modelos de negócio, para abordar o mundo sob outras perspectivas que não as habituais.

O nefasto poder aditivo dos subsídios

2012-01-09T09:03:00.000Z

Há tempos, durante uma reunião de revisão do sistema de gestão de uma empresa, tive oportunidade de saborear o nefasto poder aditivo dos subsídios:

Considerando o arsenal de arquétipos da Dinâmica de Sistemas e escolho o "Shift the Burden" para explicar a situação:

A empresa, por que tem dificuldade em ganhar clientes, em vez de apostar na solução que vai à raiz do problema "Criar produtos mais atraentes ou vender melhor", opção que aumentaria o poder da sua marca mas que demora algum tempo a produzir efeitos, resolve apostar cada vez mais em "Trabalhar para ganhar projectos subsidiados". Assim, os escassos recursos do desenvolvimento são cada vez mais canalizados para os projectos apoiados.

A posição competitiva da empresa vai-se deteriorando, ainda que a facturação não o reflicta de imediato. A redução de vendas no mercado competitivo onde clientes compram por necessidade é compensada pelo crescimento das vendas para clientes suportadas em projectos subsidiados.

A solução fundamental demora tempo e é arriscada, a solução sintomática é mais segura no curto-prazo mas torna a empresa dependente da existência de subsídios. No limite, a empresa, em vez de apostar na sua capacidade de seduzir clientes esmera-se e domina a capacidade de captar subsídios.

As revisões dos sistemas de gestão deviam servir para estas coisas, para identificar estes desafios estratégicos. Uma coisa é gradualmente cair-se neste arquétipo e não ter consciência do que está a acontecer, outra coisa é tomar consciência do filme em que se está e reflectir para tomar decisões.

Por que é que a agricultura subsidiada não sai da cepa torta?

Dedicado aos que seguem a Religião do Grande Geómetra

2012-01-09T08:18:00.000Z

Relativamente aos que acreditam no Grande Geómetra, na Grande Estratégia que um Governo Todo-Poderoso e Sabedor de Tudo deve desenhar e proclamar, para que nós, ignorantes, possamos seguir ordeiramente tão sábias instruções:
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"'History generally, and the history of revolution in particular, is always richer in content, more varied, more many-sided, more lively and subtle than even' the best historian and the best methodologist can imagine. History is full of 'accidents and conjunctures and curious juxtapositions of events' and it demonstrates to us the 'complexity of human change and the unpredictable character of the ultimate consequences of any given act or decision of men'. Are we really to believe that the naive and simple-minded rules which methodologists take as their guide are capable of accounting for such a 'maze of interactions'? And is it not clear that successful participation in a process of this kind is possible only for a ruthless opportunist who is not tied to any particular philosophy and who adopts whatever procedure seems to fit the occasion?"
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Que mil girassóis floresçam!
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Trecho retirado de "Against Method" de Paul Feyrabend.

O tempo está de feição

2012-01-08T15:22:00.001Z

Neste tempo em que se estilhaçam paradigmas e se fazem cortes epistemológicos, tempo em que a construção está pelas ruas da amargura, talvez fizesse sentido alguém olhar para estas imagens:

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=Hdpf-MQM9vY

E pensar em revolucionar a forma como a sua empresa de construção trabalha neste país. Prazos muito mais curtos e muito planeamento. Deixar de construir em obra e passar a montar em obra. Trabalhar em conjunto com fábricas de materiais de construção e de montagem para produzir kits que serão montados em obra.

Em Portugal é muito mais simples

2012-01-08T11:38:00.001Z

Toda a gente sabe que a Kodak está à beira da falência.
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Neste interessante artigo "What Killed Kodak?" tenta-se explicar como é que a empresa chegou a esta situação.
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Em Portugal, país de incumbentes, tudo seria mais fácil para esta empresa:

Honório Novo proporia a proibição das máquinas digitais;
Daniel Campelo proporia a proibição de licenciamento de novos concorrentes;
Salazar aplicaria a "Lei do Condicionamento Industrial";
José Seguro, chocado, proporia um apoio, um subsídio, uma ajuda para manter os milhares de postos de trabalho;
Cavaco Silva, via Facebook, chamaria a atenção para o princípio da equidade, depois, proporia que na venda de máquinas fotográficas, ou telemóveis com essa funcionalidade, fosse cobrado um imposto extraordinário para apoiar essa velha marca, usada nas fotos do seu casamento e nas suas férias em Cabo Verde.

Dedicado aos encalhados da tríade (parte II)

2012-01-08T11:08:00.000Z

"If you’ve spent any time inside large organizations, (Moi ici: A empresa típica portuguesa a PME, não é uma empresa grande em tamanho. Contudo, partilha desta cultura da eficiência. Quantas vezes se prefere ter uma máquina a trabalhar, ainda que se perca dinheiro? Quantas vezes se enche o armazém de produto que ninguém quer mas porque assim fica mais barato? Quantas vezes o denominador da equação da produtividade é a única alavanca que se conhece?) you know that expecting them to be strategicaly nimble, restlessly innovative, or highly engaging places to work - or anything else than merely efficient - is like expecting a dog to do the tango. Dogs are quadrupeds. Dancing isn’t in their DNA. So it is with corporations. Their managerial DNA makes some things easy and others virtual y impossible. Reengineering, cost-cutting, continuous improvement, outsourcing, and offshoring: these things are entirely consistent with the genetic proclivities of large companies.
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They’re al about better, faster, quicker, and cheaper - the corporate equivalent of dogs chasing cats and peeing on lampposts. Unfortunately, though, resolving some of modern management’s more odious trade-offs, and coping with tomorrow’s disorienting discontinuities, is going to require something more akin to gene replacement therapy. Let me explain.
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Modern management isn’t just a suite of useful tools and techniques; it is a paradigm, to borrow a sound bite from Thomas Kuhn’s overused argot. ... We are al prisoners of our paradigms. (Moi ici: Que melhor forma para classificar os encalhados da tríade? Prisioneiros dos seus paradigmas, incapazes de ver que a sua visão, que o seu modelo, que a sua explicação, não adere à realidade que pretendem descrever?) And as managers, we are captives of a paradigm that places the pursuit of efficiency ahead of every other goal. This is hardly surprising, since modern management was invented to solve the problem of in efficiency.
...
While it’s impossible to precisely date the genesis of modern management, most historians locate Frederick Winslow Taylor near the beginning of the epic, and regard him as the most influential management innovator of the 20th century.
...
one can imagine Taylor looking down from his wel -ordered heaven and smiling fondly at the Six Sigma acolytes who continue to spread his gospel. (Moi ici: Custa-me tanto ver empresas, que nunca triunfarão no campeonato da eficiência, a enveredarem por estas ferramentas, muito adequadas aos negócios que podem competir pelo preço. Empresas como a Autoeuropa, porque exportam muito, porque fabricam um produto "tecnologicamente avançado" e complexo, são apresentadas com uma aura de magia e de sucesso. Os ignorantes bem intencionados pensam: "se as técnicas e ferramentas que se aplicam numa Autoeuropa, forem aplicadas na minha empresa, também poderei colher dos mesmos benefícios que eles em termos de produtividade e eficiência". O que eles não percebem é que a Autoeuropa está no campeonato dos preços-baixos e da escala, e que essas ferramentas são ajustadas à sua realidade competitiva e que podem ser perigosas se aplicadas numa PME que não pode competir no campeonato do preço mais baixo. Há anos assisti a uma palestra de um jovem gerente de uma PME, representava a 2ª ou 3ª geração,... referia-se à sua empresa pelo nome como se fosse uma pessoa. Tinha, cabelo, indumentária e gestos de "artista", a empresa trabalhava com designers na produção de materiais de embalagem para uma miríade de clientes, cada um com o seu produto. E, depois de o ouvir falar longamente sobre a sua empresa e como tinham tido sucesso porque não tinham seguido o caminho das grandes séries, da padronização... remata a palestra informando que iria começar a trabalhar com uma empresa de consultoria que trabalhava na Autoeuropa para "produzir mais com menos recursos"... Harakiri? ) (His only surprise might be that 21st-century managers are stil obsessing over the same problems that occupied his inventive mind a hundred years earlier.)
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Taylor’s contribution to economic progress, and that of management more general y, is evidenced by more than a hundred years of everincreasing factory productivity."
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Trecho retirado de "The Future of Management" de Gary Hamel

Dedicado aos encalhados da tríade

2012-01-08T10:06:00.000Z

"Already in 1933, in his inaugural lecture at the College de France, Lucien Febvre had ridiculed writers who, 'sitting at their desks, behind mountains of paper, having closed and covered their windows', made profound judgements about the life of landholders, peasants and farmhands.
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All I say is that non-experts often know more than experts and should therefore be consulted and that prophets of truth (including those who use arguments) more often than not are carried along by a vision that clashes with the very events the vision is supposed to be exploring."

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Trechos retirados de "Against Method" de Paul Feyrabend.

Primeiro as marcas brancas... (parte II)

2012-01-07T23:20:00.001Z

Os estagiários que estão nos jornais podiam cansar-se de serem usados como meros megafones para os interesses de quem ocupa a praça pública.
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É que basta fazer um pouco de pesquisa...
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Há anos que escrevo sobre o leite. O leite é considerado como a commodity alimentar por excelência, estudos feitos revelam que a grande maioria dos consumidores não liga a marcas e usa o preço como critério de compra.
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Assim, o leite é um negócio que assenta na escala e na eficiência.
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Desta fonte "EU DAIRY FARMS REPORT -2010-" retirei esta tabela:

A coluna 1 indica o número médio de vacas por exploração leiteira.
A coluna 2 indica a produção médio de leite por vaca.
A coluna 3 é impressionante, indica a produção média de leite por exploração leiteira, por unidade de negócio.
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Os números referem-se a explorações dedicadas à produção de leite. 99% do leite produzido em Portugal vem deste tipo de explorações.
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Os números já estão desactualizados, por exemplo, no caso do Reino Unido o número médio de vacas por exploração leiteira já vai nas 121, em 1995 era de 77.
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Num negócio em que a escala e a eficiência é que manda o que é que acontece?
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Os mais eficientes e maiores tendem a ficar maiores. Os menos eficientes e mais pequenos tendem a desaparecer.
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No caso do Reino Unido a trajectória tem sido:
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"In June 2007, the UK dairy herd was estimated at two million animals. Since 1995, the number of UK dairy farms has fallen by around 43 per cent, but average herd sizes have actually risen during this time from 71 cows in 1994 to 92 animals in 2004. Similarly, average milk yields have also risen from 5,299 litres per cow in 1994 to 6,770 litres per cow in 2005 (figures from Defra). Future trends suggest herds will get larger with fewer farmers staying in the industry."

Claro que os políticos populistas ignoram tudo isto e querem sol na eira e chuva no nabal.