segunda-feira, dezembro 31, 2018

Really, karma is a bitch!

Leio o caderno de Economia do semanário Expresso de 3 de Novembro de 2018 e encontro este título "Gostaria de ver o PS prometer a abolição de portagens no interior".

Quem é que profere este desejo? João Paulo Catarino. E o que é que faz esse senhor?

É Secretario de Estado da Valorização do Interior.

Aqui no blogue, e na minha vida profissional, escrevo muitas vezes sobre os jogadores amadores de bilhar. Gente tão preocupada com a próxima jogada que não percebe quais serão as consequências dessa jogada.

A vida não é linear, a vida é demasiado complexa para que nos apercebamos de todas as consequências do que defendemos quando começamos com a engenharia social a querer construir um Mundo Novo.

Lembram-se de como uns lobos desviaram um rio?



Quando oiço estes engenheiros sociais, todos cheios de boas-intenções, recuo a 2007 e a “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”:
Lembram-se da malta da APROLEP e do monumental tiro no pé que se auto-infringiram? É recordar "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!"

Em 2009 escrevi "Folhas na corrente (parte VII)":
"Há anos, fiz uns trabalhos para empresas produtoras de materiais para a construção situadas no centro do país. Assim que abriu a A24 abriu-se, naturalmente um novo campo de combate, um novo mercado... Vila real e Chaves. Como os produtos de que estamos a falar eram/são commodities o efeito da escala tornava as pequenas fábricas dessa zona presas fáceis para os predadores habituados a mercados mais competitivos e com uma dimensão várias vezes superior.
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Portanto, os autarcas que se regozijam com a abertura de auto-estradas em Trás-os-montes e Alto Douro são como os jogadores de bilhar amador, só vêem a próxima jogada, não vêem as consequências das jogadas seguintes... mais desemprego na indústria local e mais desertificação..."
Em 2011 ao subir o IP4 a caminho de Bragança pensei, e escrevi depois "Custos da proximidade":
"Agora, com a transformação do IP4 em auto-estrada, qual será o futuro da fábrica de embalagens plásticas que se encontra ao km 131 do actual IP4? Assim que a auto-estrada abrir, torna-se-á mais rápido e, por isso, económico, para os tubarões do litoral chegar à Terra Fria, com preços mais competitivos."
Aos intervencionistas ingénuos respondo com a muito menos cool "via negativa". Imaginem o quanto o estado poderia sair das nossas vidas com consequências positivas!

Portanto, o Secretario de Estado da Valorização do Interior deseja uma medida que desvalorizará o interior ao retirar-lhe a barreira geográfica que protege muitas empresas locais sem estratégia e sem diferenciação que assentam a sua vantagem competitiva na proximidade local e os custos acrescidos para quem vem de fora.

O Secretario de Estado da Valorização do Interior ao propor a medida deve fazê-la acompanhar de um aviso forte e muito sério para as empresas do interior: Preparem-se para mais concorrência! Diferenciem-se das empresas do litoral! Fujam da competição pelo preço!

"choose your future"


Demasiadas vezes percebo que as empresas não têm definido o cliente-algo. Por exemplo, quando uma empresa que fabrica botões acha que cada potencial cliente que não lhe compra botões é um traidor, ou quando uma empresa que desenvolve software para um sector de actividade acha que cada potencial cliente que não lhe compra o software é um traidor. Será que todos os clientes que compram botões só compram botões?

Quando oiço esta conversa do cliente-traidor respondo sempre da mesma maneira:
- Se calhar eles ainda não chegaram ao ponto em que vocês são a resposta certa para aquilo que eles precisam.

Recordo uma outra conversa algures em 2011. O responsável de um ginásio queixava-se de um cliente de longa data, um funcionário público, os ter trocado por um ginásio low-cost, a troika estava a entrar em Portugal, Sócrates tinha cortado os salários dos funcionários públicos. Perante a queixa retorqui: a culpa é vossa. Vocês deixaram de justificar o que lhe cobravam. O que é que ele ainda tem a aprender convosco? Se não tem nada a aprender, porque há-de pagar um preço-prémio? Ele, o vosso cliente, evoluiu, mas vocês não o acompanharam.

Seth Godin em “This Is Marketing” convida a fazer essa caminhada de identificar os clientes-alvo:
"As soon as you ask yourself about the change you seek to make, it becomes quite clear that you have no chance of changing everyone. Everyone is a lot of people. Everyone is too diverse, too enormous, and too indifferent for you to have a chance at changing.
So, you need to change someone. Or perhaps a group of someones.
Which ones?
...
Can you pick them out of a crowd? What makes them different from everyone else and similar to each other?...
But which market?
Which people?
If you have to choose a thousand people to become your true fans, who should you choose?Begin by choosing people based on what they dream of, believe, and want, not based on what they look like. In other words, use psychographics instead of demographics.
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Everyone has a problem, a desire, and a narrative.
Who will you seek to serve?...
Forcing a focus
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The relentless pursuit of mass will make you boring, because mass means average, it means the center of the curve, it requires you to offend no one and satisfy everyone. It will lead to compromises and generalizations. [Moi ici: Recordar Bieber, a Apple e Marcelo] Begin instead with the smallest viable market. What’s the minimum number of people you would need to influence to make it worth the effort?
...
Choose the people who want what you’re offering. Choose the people most open to hearing your message. Choose the people who will tell the right other people
...
Choose the people you serve, choose your future.
The smallest viable market is the focus that, ironically and delightfully, leads to your growth."

domingo, dezembro 30, 2018

Retratos do futuro em Mongo

Uma peça interessante acerca de coisas que serão comuns em Mongo, "Some of the biggest livestreamers in China are not teenagers, but farmers":
"One livestreamer recently managed to sell 1 million kilos of oranges in just 13 days, according to reports. Chen Jiubei, who goes under the username Xiangxi Jiumei, streams herself on Taobao doing farm work, talking about her cured meat or eggs or just making meals in her humble countryside home.
...
So what draws people to peek into village life? Some people tune in to check where the product they’re buying comes from, with sellers reassuring them that farm products are grown in a natural way and in an area without pollution – something that is becoming increasingly important for Chinese shoppers."
O poder da relação directa entre os produtores e os consumidores:
  • a remoção da distribuição da equação;
  • a importância da confiança e da autenticidade.
Como escrevi aqui em , os agricultores não devem assumir a missão de alimentar o mundo. Devem olhar para a sua actividade e ganhar a sua vida com ela, nem que para isso tenham de mudar de produtos ou de prateleiras.

Acerca do papel da estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Voltemos à Parte I, e ao exemplo da empresa 4:
"empresa a querer mudar de concorrentes, sinónimo de querer subir na escala de valor - ainda precisa de perceber que existem diferentes tipos de clientes e que recusar encomendas não é pecado."
Escrever "empresa a querer mudar de concorrentes" significa que a empresa não gosta do campeonato onde se descobriu. Por exemplo, pode ser um cenário deste tipo:

Ou seja, quer subir na escala de valor. Será que desempenho é o vector a ter em conta?

Assim de repente vêm-me à cabeça:
  • Os macacos não voam - não se pode pensar que "out of thin air" se vai competir com o cadastro alemão em termos de marca associada a desempenho e fiabilidade;
  • Proposta de valor baseada na inovação > 5 anos "Kaplan e Norton afirmam que a aposta na eficiência dá resultados num espaço de 6 a 24 meses, a aposta no serviço começa a dar resultados ao fim de 24 a 48 meses e que a aposta na inovação pode só vir a dar resultados ao fim de 8/10 anos, há uma marca por criar, uma tradição por inculcar";
  • Ganham os alemães. "there is an asymmetry in competition across tiers. Price cuts by higher quality tiers are more powerful in pulling customers up from lower tiers, than lower tier price cuts are in pulling customers down from upper tiers; i.e., customers "trade up" more readily than they "trade down.""
  • Teoria dos jogos e não jogar em tabuleiros em que os outros mandam: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"
Talvez a aposta em vectores alternativos: Flexibilidade? Rapidez? Nichos? 

Recordo que estratégia a sério terá de passar por um trade-off forte, por causa das fiambreiras.

Um princípio a respeitar: começar a partir daquilo que já se tem. Por isso, convido a começar pelo concreto, em vez de elucubrações abstractas bem intencionadas: "Do concreto para o abstracto e não o contrário". E uma boa forma de partir do concreto passa por perceber quem são os clientes actuais que já dão a rentabilidade desejada. Recordar a curva de Stobachoff.



sábado, dezembro 29, 2018

Ainda acreditam na treta do "erro humano"?

Foi ao final da tarde de sexta-feira que tive conhecimento da conclusão "ERRO HUMANO" via Twitter!



Fiquei estupefacto!
Estamos a chegar ao final de 2018 e ainda se permite escrever num relatório que a causa de um acidente é "Erro humano"

O que só revela o quão heterogénea é a disseminação do conhecimento, das boas-práticas na sociedade. Amigos economistas, estão a ver como a hipótese de que num mercado existe transmissão perfeita de informação é treta?

Em Abril de 1996 morreu um trabalhador nas obras de construção da ponte Vasco da Gama. Alguns dias depois, um dos técnicos chamado a investigar o acidente foi interpelado por um jornalista da rádio que lhe lançou a pergunta: "Trata-se de um erro humano?"

Era um Sábado de manhã, ia no final do IP5 que ligava o nó de Angeja a Aveiro a caminho de uma acção de formação, e nunca me esqueço da resposta do técnico. Algo do género:
- O erro humano não existe! 

Os ingleses tratam o tema da segurança com duas palavras diferentes: safety e security.

Security quando há uma vontade deliberada (por exemplo, a EDP pode preocupar-se muito com a safety dos seus trabalhadores, mas não ligar à sua security quando vão cortar a luz a um apartamento num bairro cigano na Figueira da Foz). 

"Segundo as informações divulgadas esta sexta-feira pela Carris, o guarda-freio não respeitou a sinalização específica, nem acionou de “forma correta” os sistemas de frenagem.
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"O acidente não pode ser justificado por anomalias no veículo, tendo-se provado que os respetivos sistemas de frenagem estavam em perfeitas condições de funcionamento”, referem as principais conclusões do inquérito ao acidente.
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“O acidente ocorreu por erro humano, não tendo o guarda-freio respeitado sinalização específica existente na Rua S. Domingos à Lapa, e não tendo posteriormente acionado de forma correta os sistemas de frenagem disponíveis no elétrico”, acrescenta."
Uma pessoa sem cultura de segurança, sem cultura de melhoria da qualidade, lê isto e só pode concluir: Erro humano! A culpa foi do guarda-freios!

Uma pessoa com cultura de segurança, com cultura de melhoria da qualidade, divaga: certamente o guarda-freios não é um terrorista que quisesse provocar o acidente. Por que é que não respeitou a sinalização específica? Por que não accionou de “forma correta” os sistemas de frenagem?

Reparem, com a conclusão "Erro humano" a investigação pára e o guarda-freios é o culpado, o guarda-freios é o bode expiatório que iliba a organização de qualquer investigação extra que a levasse a questionar-se. Poka-yoka. Conhecem? Nunca apareceria, nunca aparece numa cultura que aceita a desculpa "Erro humano".

O tema "Erro humano" é um tema que sigo aqui no blogue desde 2006. Neste postal "A treta do "erro humano"" listo uma série de reflexões sobre o tema:
"The ‘human error’ explanation does not seem to serve safety, so what does it serve? Perhaps it partly serves society’s need for simple explanations and someone to blame, while absolving society itself for its demands."
“A cultura de culpabilização individual assenta no facto de se tornar o “erro humano” mais como um explicação de per si, do que algo que precisa de ser explicado e compreendido nas suas profundas motivações. Como decorre, a culpa é de quem errou, ocultando-se o facto fundamental de que “as melhores pessoas podem cometer os piores erros”. Este ciclo de culpa inicia-se com a noção de que, sendo senhores da escolha do nosso destino poderemos sempre escolher entre as boas e as más acções, por outro lado e optando pela teoria do menor esforço, é mais fácil a quem analisa parar nas causas de erro que se encontram associadas a quem actua no extremo das acções, o actuante ou interventor directo, a pessoa. Encontrada essa “culpa” é cómodo que a acção de procura cesse a esse nível base, por outro lado, essa é ainda a conveniência administrativa e institucional, que assim vê minimizadas as suas próprias responsabilidades. As instituições que, analisando um qualquer acidente, se ficam pelo modelo de “culpa individual” perdem a possibilidade de alterar o “sistema” e melhorar a segurança pela introdução de novas políticas que tornem novos erros menos prováveis. Ao punir, simplesmente, um indivíduo a organização nega de forma subliminar a sua responsabilidade no evento negativo, mas não o corrige verdadeiramente. É o princípio da negação dos acidentes, que caracteriza as organizações demasiado burocratizadas e sem abertura a qualquer processo de inovação regenerativa. Face a um acidente que ocorre, a tendência é isolá-lo, punir o responsável mais directo, impedir a divulgação do facto e, seguir em frente, após ter tomado medidas limitadas a nível local. Uma atitude diferente desta atitude de negação de acidentes, é a atitude que divulga o evento negativo, encarando-o como algo que merece ser analisado a todos os níveis, começando pelo da organização, e aceita abertamente as novas ideias de mudança, traduzindo assim flexibilidade.”
Escrevia isto. Fechava o postal e publicava-o ainda incrédulo sobre como é possível que em 2018, quase 2019, um relatório feche com uma conclusão deste calibre. Imaginem que em cada empresa deste país, por cada reclamação recebida, a gerência/administração conclua, após investigação independente, que a causa foi erro humano: a costureira enganou-se nos botões; o torneiro enganou-se na espessura da chapa; a camareira enganou-se na temperatura do quarto; o montador enganou-se na sola; ... Resultado: despedir esta gente que faz mal, que trabalha para insatisfazer clientes.

Só que antes de publicar o postal ainda tive oportunidade de ler a versão do JN sobre o relatório, "Condutor de elétrico que descarrilou vai ser alvo de processo disciplinar" e reparem como se abrem tantas portas para continuar a investigar a causa-raiz:
"Questionado sobre a sua formação, nomeadamente sobre a obrigatoriedade de imobilizar o veículo na presença da sinalização apropriada e sobre como combater o escorregamento, disse que sabe que deve efetuar as paragens em causa e que também praticou o bloqueamento das rodas, colocando o manipulo em neutro e atuando os sistemas de frenagem.
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O guarda-freio declarou ainda que o piso estaria escorregadio, afirmando que observou um carro dos bombeiros a derrapar na sua travagem.
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À data do acidente, o guarda-freio tinha 23 dias de condução, tendo iniciado a atividade no passado dia 6 de novembro, e já tinha tido um acidente com responsabilidade no dia 06 de dezembro, refere a Carris, sem avançar mais pormenores sobre este acidente.
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Posteriormente a este acidente de 06 de dezembro, o guarda-freio foi acompanhado e foram dados conselhos para guardar distância de segurança para os veículos da frente.
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"Em termos de condução, o tripulante apresentou algumas dificuldades ao nível da passagem por obstáculos, dificuldade essa que foi melhorando ao longo do tempo após várias correções e sensibilizações", adianta a Carris.
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"Do ponto de vista das suas aptidões físicas e psicológicas não apresenta inconvenientes para o exercício das suas funções", acrescenta a empresa.
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No relatório, a Comissão de Inquérito recomenda "o reforço da quantidade de inspetores, entre um a dois elementos, para reduzir o rácio de guarda-freios por inspetor, de forma a potenciar e a reforçar" a formação contínua de guarda-freios, bem como a inspeção com maior frequência em locais classificados como "perigosos".
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Aconselha também a revisão do Manual de Formação do Guarda-Freio, adicionando como deve ser a presença de cada um dos sinais específicos e não apenas a apresentação do seu esquema gráfico e designação.
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A realização de inspeções de rotina por parte dos "inspetores de enquadramento" (formação contínua) em diversos locais no sentido de "identificar e agir, proactivamente, nos casos de incumprimento" de sinalização específica, em particular no que concerne às paragens obrigatórias de segurança, que venham a ser detetados."
 Ainda acreditam na treta do "Erro humano"? Por isso é que é preciso rever o Manual de Formação do Guarda-Freio? Será que a formação dada é a adequada? Será que o treino dado é realista e representativo? Travar um elétrico carregado de gente é o mesmo que travar um eléctrico vazio? Travar um eléctrico a seco é o mesmo que travar num piso escorregadio?

O crescimento canceroso (parte II)

Parte I.

Ontem de manhã, antes dum compromisso, tive oportunidade de fazer uma caminhada de 8 km em Rio Tinto onde, entre outras coisas, li um pouco do primeiro capítulo de "Price Management: Strategy, Analysis, Decision, Implementation":
we can conclude that it is more advantageous for profit to grow through price increases than through volume increases. Conversely, it is better from a profit perspective to accept lower volumes than lower prices.
Confront managers with these statements as they need to choose between alternatives A and B below, and you get an explosive debate.
Alternative A: Accept a price cut of 5% (e.g., in the form of a rebate) and volume remains constant.Alternative B: Accept a volume reduction of 5% and price remains constant.We have discussed these alternatives with hundreds of managers in seminars and workshops. Almost all of them lean toward Alternative A, which means they defend volume at the expense of price, even though profit is $3 million lower (using our earlier numbers) than in Alternative B. Even in the case of improved profit drivers, many practitioners prefer volume growth, usually making the argument that market share is higher under that alternative.”
BTW, recordar as curvas de isolucro sobre como o volume tem de crescer para compensar a quebra do preço e, sobre como o volume pode cair por causa da subida do preço:


Entretanto à tarde, já depois das 17h apanhei este tweet:


sexta-feira, dezembro 28, 2018

O crescimento canceroso

O D. Pedro IV chamou-me a tenção para o artigo "AEP e Pão de Açucar exportam 460 mil euros em vinho verde para o Brasil" e para os números envolvidos:
"Associação Empresarial de Portugal e a cadeia de distribuição brasileira Pão de Açúcar uniram-se em mais uma ação de promoção de vinho verde no mercado brasileiro, que resultou na exportação de cerca de 200 mil garrafas de vinho, de 13 produtores nacionais, num total de 460 mil euros."
Tanto investimento, viagens, tempo para vender garrafas a apenas 2,3 €! Duh!

É isto que acontece quando se sente a necessidade de aumentar a rentabilidade e tem-se uma visão muito amputada de como tal pode acontecer: o crescimento canceroso. Muito trabalho para uma margem de caca.

Anónimo da província, mas muito à frente

Este anónimo engenheiro da província, enquanto o mainstream culpava o euro, apontava o dedo acusador à China:
Entretanto, em Outubro de 2018 o semanário Expresso chegou lá, "Negócios da China custaram 162 mil empregos a Portugal":
"Segundo o coautor, Portugal foi claramente um dos perdedores da globalização chinesa, “não em termos de concorrência direta (importações de produtos chineses para Portugal), mas em termos de concorrência indireta, ou seja, pela substituição da exportação de produtos portugueses por produtos chineses em países como a Alemanha, França e outros”." [Moi ici: Imaginem que ainda estávamos com uma moeda manipulável por governos volúveis e ignorantes. Imaginam a dimensão da manipulação monetária para tentar competir com a China via desvalorização cambial?]
A propósito desta interpretação:
"“As empresas recusaram-se [Moi ici: A abarrotar de "hindsight bias". As empresas não se recusaram, as empresas foram sendo dizimadas. Lembrem-se que os académicos previam o fim do sector. As empresas comportaram-se como a Natureza, "nature evolves away from constraints, not toward goals", quando as primeiras começaram a ter sinais positivos começou a contaminação por spillover. Só à posteriori parece que foi pensado e deliberado] a vender minutos de produção e apostaram no desenvolvimento de produtos de excelência e valor acrescentado e nas marcas”, explica. Se tivessem escolhido outro o caminho, reconhece Paulo Gonçalves, “teria sido o nosso suicídio coletivo”" 
E ainda, a propósito de:
"“Os têxteis nacionais não competem com a China. Se competíssemos com a China, já não teríamos sequer indústria.”"[Moi ici: Lembram-se de quando este senhor achava que competíamos com o Paquistão? Não? Então, regressem a Outubro de 2010]

quinta-feira, dezembro 27, 2018

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Isto, "Governo quer reduzir vagas nas universidades de Lisboa e Porto", que se transformou nisto, "Corte de 1100 vagas no Ensino Superior em Lisboa e Porto", para obrigar as famílias a mandar os filhos estudar no interior, resultou nisto, "Número de alunos sobe há quatro anos nas universidades privadas".

Um bom exemplo do que acontece no mundo:
"nature evolves away from constraints, not toward goals"
Faz-me recordar a tese de Moisés Naim, "The End of Power: From Boardrooms to Battlefields and Churches to States, Why Being in Charge Isn't What It Used to Be"

Acerca do papel da estratégia (parte III)

Parte II e Parte I.

Voltemos ao texto, "If Your Business Strategy Looks Too Complicated, It Probably Is. Here's Why":
"2. Set a clear definition of success and a timeline.
Beyond direction, a good strategy needs a clear desired outcome and definition of success. Too many strategies stop at big ideas without nailing down specifics. The devil lies in the details. Too often, I see a team of people agree to a high level strategic priority, only to discover they are on vastly different pages when the details are fleshed out.
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For each strategic direction, create a set of specific goals that are both measurable and time bound. It should be clear to everyone what constitutes completion, and it ideally should include a handful of objective criteria. I generally suggest a simple checklist or short description of the outcome or product."
Na Parte II listamos acções a desenvolver para executar a estratégia e dúvidas ainda por resolver.

A propósito de "For each strategic direction, create a set of specific goals that are both measurable and time bound." a minha técnica preferida ganhei-a ao estudar a Teoria das Restrições, e está descrita na série "Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia", na apresentação:


O importante é não esquecer que uma estratégia começa por ser uma narrativa. Uma narrativa que tem de ser implementada, que tem de ser executada. Executar uma estratégia significa transformar uma organização de forma alinhada e focada. O que precisa de ser transformado? Que projectos desenvolver?


quarta-feira, dezembro 26, 2018

O choque em curso

Em "Acerca das exportações YTD - mês 10 (2018)" publiquei este quadro:

Nele podemos ver que o código 64, onde se inclui o calçado, teve uma queda homóloga de 3%. Contudo, o código 64 também inclui a marroquinaria que tem tido um ano excepcional com a instalação e arranque de várias fábricas.

Em "Emprego cresce mais no norte" podemos encontrar números mais precisos que ilustram melhor o choque que o calçado português está a sofrer:
""Este abrandamento foi motivado sobretudo pela evolução das exportações de produtos tradicionais como o vestuário de malha, o mobiliário e o calçado, bem como de máquinas, aparelhos e materiais elétricos", refere esta análise, apontando por exemplo , o facto do vestuário de malha ter passado de um crescimento homólogo de 7,2% no segundo trimestre para para uma queda de 2,9% no terceiro.
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No mesmo sentido, as exportações da indústria do calçado passaram de um desempenho positivo de 2,4% a meio do ano para uma quebra de 5,6% no terceiro trimestre."
Entretanto, o mainstream anda iludido com o efeito do banhista gordo na banheira que transborda (Autoeuropa/Peugeot).

Acerca do papel da estratégia (parte II)

De "If Your Business Strategy Looks Too Complicated, It Probably Is. Here's Why" retirei:
"1. Set a clear (and limited) set of focused priorities.In essence, strategy is about choice. And the first objective is to set a clear and decisive set of priorities for the organization. The fewer the better. These need to be above and beyond the day-to-day work and focused on long-term goals and key moves needed to get there.
...
Another trick I often employ is to list all of the strategy options that the team eliminated or de-prioritized. By publishing these strategies as well, you're making specifically clear what you're NOT doing in the coming year."
Recordar daqui:
"O que acho interessante nestes pedaços é a clareza da escolha sobre o que fazer, sobre o que diferencia e, muito menos comum, sobre o que não fazer!
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E isto não é treta barata de consultor: Cada vez mais penso que é mais importante ser claro sobre o que não fazer do que sobre o que fazer. Nunca nos esquecemos de listar, de determinar o que vamos fazer. No entanto, raramente clarificamos o que não vamos fazer."
Acrescento de Seth Godin em “This Is Marketing”:
Too many choices.
Old-fashioned industrial marketing is built around the person who pays for the ads. It’s done to the customer, not for him or her. Traditional marketing uses pressure, bait and switch, and any available coercive methods to make the sale—to land the client, to get the money, to sign on the line that is dotted.
When the customer has no choice but to listen to you and engage with you, when there are only three TV channels, only one store in town, only a few choices, the race to the bottom is the race worth winning.
But the newly empowered consumer has discovered that what looks like clutter to the marketer feels like choice. They’ve come to realize that there are an infinite number of choices, an endless parade of alternatives. For the marketer, it’s like trying to sell sand in a desert.”
...
Surrounded by this tsunami of choice, most of it offered by folks who are simply selfish, the consumer has made an obvious choice. Walk away."
Voltemos à Parte I, e ao exemplo da empresa 1. Por que estão a ganhar negócios atrás de negócios?
Por que é que os clientes optam pela empresa?
PMEs, e multinacionais na área do luxo valorizam a flexibilidade para desenvolver produtos à medida a um preço muito competitivo.

Uma alternativa estratégica pode passar por:

  • aproveitar a interacção com os clientes, que gera o desenvolvimento de produtos muito mais próximos das necessidade dos clientes concretos de hoje, para se internacionalizar com produtos diferenciados;
  • desenvolver uma marca em torno da flexibilidade, para poder começar a fazer a transição para preços mais altos
Dúvidas:
  • Será que a internacionalização tem de passar por estar nas mesmas feiras onde estão os concorrentes, ou por estar em prateleiras alternativas?
  • Ao procurar aumentar os preços que outra vantagem pode/deve começar a ser desenvolvida em substituição do preço catita? Rapidez? 
  • Necessidade de fazer um spin-off e sair da órbita do negócio tradicional?
Principais obstáculos:
  • Falta de pessoal para a produção;

terça-feira, dezembro 25, 2018

Um Santo Natal!



Lc 2, 8-12
"8Na mesma região encontravam-se uns pastores que pernoitavam nos campos, guardando os seus rebanhos durante a noite. 9Um anjo do Senhor apareceu-lhes, e a glória do Senhor refulgiu em volta deles; e tiveram muito medo. 10O anjo disse-lhes: «Não temais, pois anuncio-vos uma grande alegria, que o será para todo o povo: 11Hoje, na cidade de David, nasceu-vos um Salvador, que é o Messias Senhor. 12Isto vos servirá de sinal: encontrareis um menino envolto em panos e deitado numa manjedoura.»"

segunda-feira, dezembro 24, 2018

I rest my case!


Depois de "Para aumentar salários ... (parte I)" e de "O jogo mudou de nível! É a vida!" encontro "Sector do retalho diz que não consegue contratar". O artigo está centrado nos hipermercados, negócios baseados no custo-baixo.

Ontem de manhã cedo, 8h30, fui ao Continente do Gaiashoping e enquanto estava na fila única reparei que agora têm uma controleira a indicar qual a próxima caixa. Se estivesse com o meu parceiro das conversas oxigenadoras, a última foi muito boa mesmo, falaríamos sobre o significado da existência da controleira, um avatar de muita coisa.

Como é que Vieira Lopes comentará o artigo?

Eu, a Vieira Lopes recomendaria um outro artigo, "Retailers Are Squandering Their Most Potent Weapons":
"The Problem.
To compete with online rivals, brick-and-mortar retailers are reducing costs by cutting the number of store employees and money for training. This undermines one of their big advantages over e-tailers: knowledgeable salespeople who can help customers face-to-face.
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The Root Cause.
Payroll is a big variable cost that can be trimmed quickly. And given the high turnover that plagues retailers, spending on training can appear to be a waste."
O artigo tem valor, é útil, embora lhe falte dar o salto de Orange para Teal (Recordar "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations" de Frederic Laloux).

Como não recuar a Agosto de 2008 e a "A importância das pessoas para o sucesso de qualquer empreendimento" ou a Março de 2009 e a "Vendedor vs consultor de compra".

O meu parceiro das conversas oxigenadoras na passada sexta-feira por várias vezes repetiu a palavra "visibilidade". O que Vieira Lopes precisa é que alguém o ajude a transformar o custo em investimento.

"hav[ing] the conversation with the client"

Ao ler:
""One of the most common mistakes [small business owners make] is to avoid hav[ing] the conversation with the client regarding [the client's] expectations," the Speros pointed out. "These expectations can often be unrealistic, unmeasured, and don't match what they actually are trying to communicate."
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As a business owner, it is your responsibility to initiate that difficult conversation. Customers should have a realistic picture of what they are buying, including the cost of their purchase, what it includes, what they can expect as a result, and any return or refund policy you may have in place."
Como não recordar logo de imediato "aposta noutro mindset" onde a isto:


Contrapus:
"Every visit customers have to make are an opportunity for interaction and co-creation"
Trecho inicial retirado de "Customer Retention Strategies for Small Businesses"

domingo, dezembro 23, 2018

Curiosidade do dia

"Last week we discussed Adam and Eve’s discovery of the future and the revelation of the possibility of the future, including the possibility of tragedy and suffering in the future. It’s our knowledge of the possibility of tragedy and suffering in the future that motivates us to sacrifice in the present, so that we can reduce the unnecessary anxiety, uncertainty, and pain that awaits us. Now, that’s a negative way of putting it. We’re also doing it so that we can have some joy, and so that we can make life better, and all of that. That’s not trivial. But the fundamental issue, especially once you have small children, is to stave the suffering the hell off, right? That’s what you want to do. That’s your primary moral obligation if you’re a person who has any—if your eyes are open, at all, that’s your primary obligation. And so you make the sacrifices that are necessary, and you set up the future."
Relacionar com "Sem poupança estamos já a gastar o futuro". Depois, quando a tragédia acontece, e não é se vai ou não acontecer, mas quando vai acontecer, a culpa será de Abel dos alemães, do que poupa, do que se sacrifica, do que se prepara para o futuro.


Trecho retirado de "Biblical Series V: Cain and Abel: The Hostile Brothers Transcript"

Lembrem-se!

Lembrem-se!

A quantidade de leis, regulamentos, imposições e restrições à liberdade das pessoas, das ideias e dos negócios que nascem com a mesma solidez intelectual que suporta isto:



Acham que as Venezuelas deste mundo acontecem a partir do nada?

Depois gozam com os 50% de islandeses que acreditam na existência de elfos.

Acerca do eficientismo

Este blogue fala do eficientismo e da paranóia da eficiência há muitos anos (por exemplo, em 2012 e 2011).
"The Problem Management has come to be seen as a science whose purpose is to make commercial enterprises more efficient. But the single-minded pursuit of efficiency makes businesses less resilient. [Moi ici: Por um lado, recordar os nabateus e a sua lição, por outro recordar a fragilização decorrente de uma estratégia pura e, em paralelo, recordar que o negócio do preço não é para quem quer, mas para quem pode]
...
The Solution Business, government, and management education need to increase their emphasis on organizational resilience. This will involve limiting the size of businesses, introducing more friction into global trade and the capital markets, giving long-term investors a larger say in strategic decision making, creating jobs that are richer in learning opportunities, and offering educational programs that balance efficiency and resilience. [Moi ici: Não vai ser preciso fazer nada disto com intervencionismo ingénuo basta deixar que Mongo faça o seu trabalho com a variedade, a proximidade, a interacção e a co-criação]
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Smith, Ricardo, Taylor, and Deming together turned management into a science whose objective function was the elimination of waste—whether of time, materials, or capital. The belief in the unalloyed virtue of efficiency has never dimmed. [Moi ici: Fui um crente a 100% na bondade da redução da variabilidade como estratégia para o sucesso, até que percebi que isso era uma visão redutora e só para quem pode, (Redsigma - O fim da linha) e quem pode é cada vez menos porque o mundo caminha para Mongo, o mundo da variedade]
A partir daqui divirjo da receita que Roger Martin prescreve. Em vez de intervencionismo, deixar Mongo fazer o seu caminho e não deixar que os estados apoiem os seus amigos-incumbentes.

Oh! BTW, lembrem-se da malta da Junqueira e da sua mania das grandezas.

Trechos retirados de "Rethinking Efficiency"

sábado, dezembro 22, 2018

Acerca do papel da estratégia (parte I)


Quatro empresas:
  1. empresa em crescimento rápido, a sair da fase de atelier/oficina para a de pequena fábrica - ainda não arranjou tempo para parar e perceber porque está a ter tanto sucesso e como tem de se organizar para o futuro;
  2. empresa a zombificar, em deterioração lenta com tendência para piorar, por causa da exaustão do modelo de negócio que tanto sucesso lhe trouxe no passado - ainda não arranjou tempo para pensar em alternativas para mudar de vida;
  3. empresa em crescimento de quase dois dígitos, enquanto o sector passa por crise, devido à adopção de um novo modelo de negócio - ainda precisa de pensar nas implicações da alteração do modelo de negócio na metade esquerda do canvas (parcerias, recursos e processos);
  4. empresa a querer mudar de concorrentes, sinónimo de querer subir na escala de valor - ainda precisa de perceber que existem diferentes tipos de clientes e que recusar encomendas não é pecado.
Quatro exemplos do papel da estratégia, de como tem sempre um prazo de validade, de como a sua formulação deliberada permite uma oportunidade para mudar de vida, de como a sua ausência dificulta o aproveitamento integral do que está a dar (o que chamo de batota).

sexta-feira, dezembro 21, 2018

Para equacionar mais cedo do que tarde

Algo que algumas empresas vão ter de equacionar mais cedo do que tarde:
"Companies increasingly use digital technologies to circumvent distributors and enter into direct relationships with their end-users. These relationships can create efficient new sales channels and powerful feedback mechanisms or unlock entirely new business models. But they also risk alienating the longstanding partners that companies count on for their core business.
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Embrace Stealth
.
In the past, companies looking to test new business models could quietly enter a new geography free from restrictive distribution contracts that limit their ability to go direct in their traditional geographies. But that is harder to do in the digital age, as customers and partners anywhere can easily see what you’re doing online.
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Alternatively, the company can operate in stealth mode by targeting customer segments that have been poorly served or ignored by traditional distributors.
...
Create Hooks
.
Distribution partners willingness to retaliate can be minimized if companies are able to create hooks that compel and reduce their negotiating leverage. There are many ways to build hooks, including bundling products, monopolizing a category, or developing features that are indispensable to a subset of customers.
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Minimize Pain
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Supporting downstream partners’ business can also reduce the risk of retaliation.
...
Digital represents a significant opportunity for many B2B companies, but also risk. Failure to act enables competitors and new entrants, while action risks retaliation from existing partners. To break this stalemate, leadership should align on the imperative to act, acknowledge the risks of action, and identify the right strategy with which to move ahead. Your long-term partners are more likely to stand by you if they see your direct-to-consumer move not as an act of aggression but as a plan for growth."
Trechos retirados de "Building a Direct-to-Consumer Strategy Without Alienating Your Distributors"

"It just gets too easy to throw money at problems"

“When money is no object we abdicate our most powerful resource: our ideas. It just gets too easy to throw money at problems and yet we see time and time again that money often creates problems rather than solving them.”

Trecho retirado de “2 Second Lean" de Paul A. Akers

quinta-feira, dezembro 20, 2018

Avaliar competências

Exemplo de como pode ser feita a avaliação das competências

Usamos como base a função de “Soldador Supervisor” exercida pelo XXXX YYYY.

O que esperamos que a pessoa faça no dia-a-dia? A resposta é dada pelo quadro “Atividades e Responsabilidades” que retirei do Manual de Funções da empresa:

No referido quadro sublinhei um conjunto de actividades e responsabilidades que requerem conhecimentos específicos. Assim, podemos avançar que um supervisor soldador na XYZ, além das competências humanas de relacionamento e liderança deve ser competente em:
 
Claro que as pontuações foram atribuídas à sorte.

O primeiro resultado que se pretende do supervisor soldador, com base no Manuel de Funções, é que: Participe no controlo de qualidade do produto. Através de um breve brainstorming, definimos que para participar no controlo da qualidade do produto como deve ser, alguém tem de conhecer estes 7 parâmetros na coluna mais à esquerda da figura abaixo, os requisitos de competência:
O que é uma pessoa competente?
Por exemplo, uma pessoa que não tenha nenhum requisito de competência avaliado com o nível 1 ou 2.

De acordo com o critério de pessoa competente para uma função e de acordo com o exemplo da figura acima, a empresa tem de colmatar lacunas nas competências ao nível do conhecimento dos pontos de controlo da qualidade do produto e da sua frequência de controlo.

O Plano Anual de Formação há-de incluir formas de ajudar a passar de 2 para 3 ou 4 naqueles dois itens (formação, simulação, acompanhamento, ...). 

A avaliação da eficácia pode passar por, na próxima avaliação anual verificar se a nova pontuação que a chefia atribui, permite passar de 2 para 3, ou seja concluir se as formas escolhidas foram eficazes ou não.







#schadenfreude


Considerar a evolução de que os media não falam "Acerca das exportações YTD - mês 10 (2018)", uma crescente dependência do crescimento das exportações nos automóveis.

Considerar a evolução da procura externa de automóveis "Indústria automóvel próxima da primeira recessão desde 2009".

Considerar a previsão da evolução da economia, "Banco de Portugal revê em baixa PIB de 2018 e passa a ser dos mais pessimistas".

E relacionar com os direitos adquiridos e o crescimento do número de funcionários públicos com a incorporação dos precários e o aumento de quase 2 mil milhões de euros no crescimento da massa salarial, "Centeno: Despesa com funcionários públicos aumentará 1,95 mil milhões em quatro anos".

Quando o ciclo inverter, ou se calhar quando o ciclo travar, como prevê o BdP, como vai ser financiada esta opção política legítima? Mais impostagem sobre os contribuintes líquidos? Mais saque normando sobre os saxões do costume?

Preocupados com a treta de amanhã dos coletes amarelos oportunistas?

Recordam-se dos últimos dias de Sócrates e da manifestação dos deolindeiros?

Já sentem as bandarilhas da austeridade no lombo de muitos apoiantes das legítimas opções dos últimos anos, e no dos outros que estavam contra elas?

Preparem-se para os coletes amarelos genuínos do futuro.

Só espero que o próximo governo PS tenha maioria absoluta. Sem ironia! #schadenfreude


quarta-feira, dezembro 19, 2018

Deixem as empresas morrer!

Há dias no parte I da série "Gabiche?" escrevi:
"Como é que o anónimo da província responde à pergunta sobre como se aumenta a produtividade?
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Deixem as empresas morrer!"
Como não recordar este título de um postal de 2009: "Deixem as empresas morrer, se querem criar a economia do futuro, deixem de apoiar as empresas do passado"

Entretanto, comecei a ler um documento que o Rui Moreira me enviou. Nele encontro "Zombie Companies in Portugal - The non tradable sectors of Construction and Services" de Gabriel Osório de Barros, Filipe Bento Caires e Dora Xarepe Pereira.
"The present study shows that between 2008 and 2015, in the Portuguese non-tradable sectors of Construction and Services, between 5.2% (2008) and 12.5% (2013) of companies in the market were zombies.
.
We also confirm the theoretical predictions and previous empirical results that a greater zombie presence in Construction and Services has significant negative implications on healthy companies operating in the same sector, namely reducing investment and employment and increasing the productivity gap between companies more and less productive in each sector.
...
define zombie companies, characterizing them as companies with more than a decade of existence that do not generate sufficient revenues in their regular activity, persistently dependent on bank credit and that usually pay high wages considering the productivity of the sectors in which they operate. The productivity of these companies is much lower, contributing to decrease productivity in the different sectors where they are installed. This performance causes congestion and inefficiency in the market, among other factors, because'',
  • Encourages inefficient companies to remain in the market, since easy access to bank credit gives them the possibility to continue their activity; 
  • Attracting financial resources through the banking system reduces available credit and makes it impossible for viable companies to stay and progress; and 
  • Prevent the entry of new companies, willing to innovate and to be more productive."
...
These results indicate not only that the presence of zombies in these sectors of the Portuguese economy may have amplified the negative consequences of the crisis but also that they may be slowing the recovery of the economy, distorting the capture and application of resources by healthy companies. Taking into account all the companies studied, the implications for product growth and job creation (not destruction) are especially relevant at the aggregate level.
...
This result highlights two important issues. On one hand, the prevalence and persistence of zombie companies that, in normal conditions, would terminate activity causes a reduction in the level of productivity of the sectors and consequently in the economy, undermining their growth. On the other hand, new companies wanting to enter the market need to achieve higher levels of productivity to compensate for the reduction in market profitability caused by zombie congestion and to be able to compete with the most productive companies in their sector. This process perpetuates the productivity gap between zombies and non-zombies, while the former continue to be able to survive." 




terça-feira, dezembro 18, 2018

Curiosidade do dia

Em Popper li "Viver é resolver problemas".

De Jordan Peterson captei que os humanos estão potencialmente rodeados pelo caos e que algumas regras aprendidas ao longo dos tempos pelas gerações anteriores podem ser úteis para minimizar o caos e o sofrimento das gerações anteriores.

Popper dizia que não devemos aceitara criticamente o que a tradição nos legou, mas que também não a devemos lançar para o caixote do lixo de forma leviana. As tradições são o resultado da aplicação da evolução às respostas dos nossos antepassadas perante os desafios que a vida nos coloca.

Vivemos num mundo que tende mais facilmente a deitar fora o passado, que tende mais facilmente a privilegiar o imediato, que tende a valorizar demais a razão (quando a razão é uma forma imperfeita de lidar com o mundo).

Quando leio notícias sobre pais agredidos pelos filhos, não consigo deixar de pensar que só colhem o que semearem (claro que pode ser um exagero da minha parte).

Por isso, ao ler artigos como estes:

Não posso deixar de pensar o quanto os antigos tinham uma solução para isto.

BTW do segundo artigo sublinho:
"Loneliness undermines health and is linked to early mortality—and baby boomers are especially feeling the effects"



"When you pay attention to the outcomes that produce results"

Um trecho a merecer reflexão:
"Because there are outcomes that occur all along the path to results, the outcomes are worth noticing and appreciating. Each outcome that results in progress are worth planning and executing well because they are important—and often critical—to producing results. When you pay attention to the outcomes that produce results, you increase the likelihood of producing those results."
Como não recordar a obliquidade.
Há desafios que queremos atingir (results), mas que não podemos eleger como objectivos directos, terão de ser consequência de outros objectivos (outcomes).

Trecho retirado de "Underestimating Progress"

Para aumentar salários ... (parte IV)

Parte III, parte II e parte I.

Perguntou-me o César Escobar Gaspar Macedo no FB:
"referia-me ao que estará antes, no modelo do CCZ, da subida de salários ... a subida, mas na cadeia de valor, para q a subida de salários possa ser sustentável"
Não quero maçar com temas já abordados aqui no blogue no passado. No entanto, como não sei até onde o Gaspar faz o favor de acompanhar este blogue, tomo a liberdade de começar a responder recuando a 1992 e aos meus 28 anos: "E o burro era eu!"


A figura mostra o resultado de conseguir uma redução de 1% nos custos fixos versus o esforço de aumentar 1% o preço. Como as PMEs não são monopolistas, se aumentarem o preço sem aumentarem a "Willingness To Pay" (WTP) dos clientes vai perder mercado para os concorrentes. o truque é trabalhar a WTP.

Quando descobri que o burro era eu, porque não tinha percebido a importância de trabalhar o WTP, a minha pregação nas empresas passou a ser a do Evangelho do Valor.

Subir salários de forma sustentada ... na verdade no mundo dos negócios não há direitos adquiridos, no mundo dos negócios as empresas só prosperam e/ou sobrevivem enquanto houver "audiência" que sustente o palco. A Kodak é um bom exemplo do que é ser sustentável até...

... deixar de o ser.

Subir salários de forma sustentada passa por trabalhar na zona B da figura que se segue (ver postal para a interpretação fina), trabalhar para aumentar a Wiligness To Pay:


 Trabalhar na zona A não permite subir salários? Sim ... e não! Trabalhar na zona A, reduzir os Costs To Serve, faz as empresas e os trabalhadores entrarem no que chamo há muito a guerra do gato e do rato. Recordar a primeira figura lá em cima, reduzir 1% os custos fixos e os custos variáveis, para depois voltar a aumentá-los com os salários (Recordar a doutrina do professor universitário Teixeira dos Santos, então ministro das Finanças em 2010, um exemplo de como esta abordagem ainda não chegou à academia). Isto gera a race-to-the-bottom como a proposta pelo Banco Mundial. BTW, esquerda e direita são irmãs nesta visão: uma propõe a redução de salários a outra a ilusão monetária.

Trabalhar na zona B permite dar saltos na rentabilidade que podem ser melhor partilhados com os trabalhadores porque são saltos maiores e, como também não dependem do crescimento canceroso, o que temos são empresas que até podem encolher, mas que vendem cada vez mais.

Há anos que uso a seguinte imagem da equação que permite o cálculo da produtividade:
Trabalhar na zona A é trabalhar o denominador e trabalhar o denominador tem um limite.

Trabalhar na zona B é trabalhar o numerador e trabalhar o numerador não tem limite.


Há meses encontrei um exemplo super interessante desse crescimento na escala de valor: pescas.

Imaginem como é que as pescas podem subir salários?

É tão fácil adoptar a visão amputada da parte II (Nota: na figura que se segue onde se lê vendas deve ler-se quantidade):

Conseguem-se suportar aumentos salariais pescando mais e mais e, eventualmente, pescando mais espécies mais valorizadas pelos consumidores.

Ou ... seguir o exemplo islandês que incluí em "Blahblah economia do mar blahblah". Pescam cada vez menos e ganham mais de 290 vezes com cada bacalhau que pescam.

No calçado recordo sempre este exemplo:
"Os sapatos vendiam-se a 20 euros e deixaram de ter procura. Hoje, vendem-se entre os 90 e os 230 euros e têm procura."
Exemplos à espera de acontecerem na agricultura são ilustrados por este exemplo alemão com folhas de videira portuguesas.

Estas mudanças, estas subidas na escala de valor são contrariadas pela maioria dos apoios governamentais, activismo político que defende o passado em vez de fomentar a busca do futuro (em Portugal e no resto do mundo).

Como é que se sobe na escala de valor?

Quando não se desiste e se percebe que não se pode continuar a repetir o modelo que foi bem sucedido, mas que já não serve para o nível seguinte do jogo. Nessa altura, os empresários ou os que constroem a alternativa olham para o que têm, para a sua experiência e para onde podem ter uma vantagem competitiva. No limite, os custos de oportunidade podem ditar a saída do jogo.

Esta subida na escala de valor não é fácil, às vezes sinto que Nassim Taleb tem toda a razão, apesar do esforço que faço para o contrariar em o todo versus o individual:
"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"
Afinal também presente num texto de Maliranta sobre a experiência finlandesa e que foi seminal para o meu pensamento:
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."


segunda-feira, dezembro 17, 2018

"transparency created value"

A propósito de "Cooks Make Tastier Food When They Can See Their Customers":
"The results showed that when the cooks could see their patrons, the food quality got higher ratings.
...
The results were pretty compelling: Customer satisfaction with the food shot up 10% when the cooks could see the customers, even though the customers couldn’t see the cooks. In the opposite situation, there was no improvement in satisfaction from the baseline condition in which neither group could see the other. But even more striking, when customers and cooks both could see one another, satisfaction went up 17.3%, and service was 13.2% faster. Transparency between customers and providers seems to really improve service. [Moi ici: De pessoas para pessoas. O poder da interacção. A força de Mongo]
...
We consistently found that transparency created value.
...
Being appreciated makes work meaningful. People feel what they do matters. Human connections seem to trigger that.
...
What’s exciting is that these are often subtle alterations. It’s not expensive or difficult to create transparency between consumers and producers. Just by opening up the work environment, you could improve value and quality. Transparency becomes a low-cost strategic advantage."
Ao ler isto recordei-me do que escrevi sobre a Eureka em 2015 e 2018.

Para aumentar salários ... (parte III)


Ontem, via Twitter, cheguei a "Progressivity, not Productivity" e senti-me em sintonia:
"We aren’t really designing tools or practices to increase output, per se, despite using the term ‘productivity’ so liberally. We are really seeking to improve outcomes, which is something different altogether. And that distinction is critical, because it opens the door to incorporating innovation, creativity, and the emergent value of people cooperating toward mutual ends."
Interessante como isto está relacionado com "Para aumentar salários ... (parte II e parte I)"

Agora reparo que posso induzir em erro na parte II e parte I ao escrever "vendas +". Na verdade, talvez a formação mais feliz na matriz seja "quantidade +".


domingo, dezembro 16, 2018

Para aumentar salários ... (parte II)

Parte I.

Muitas empresas olham para o desafio da rentabilidade de uma forma amputada:


O máximo que esperam da margem unitária é que não baixe, porque o normal será que baixe e, por isso, só vêem uma saída, o crescimento das vendas, o aumento da dimensão da empresa para que possa produzir cada vez mais e mais.

E penso em Mongo, penso no futuro económico em que nos estamos a entranhar e nas suas consequências para o modelo do século XX baseado em "faster and cheaper, repeat".

Claro que continuará a existir espaço para as empresas grandes que tiram partido das grandes quantidades. Afinal em Mongo ainda existirá um centrão, cada vez mais pequeno, mas ainda existirá:

Mas será um espaço cada vez mais profissional e exigente, o tal espaço que não é para quem quer, mas para quem pode.

E o triste ou problemático é Mongo estar a entranhar-se e tantas PMEs, capazes de trabalharem a vantagem competitiva de fazerem algo de "pessoas para pessoas", serem incapazes de ultrapassar a sua amputação e perceberem que se pode subir na escala de valor:













"This is the history of the twentieth century"

O que escrevo aqui há mais de uma década sobre Mongo e o seu paradigma de produção, (por exemplo aqui "Flexigurança, fiscalidade e competitividade")
E o que Seth Godin escreveu ontem em "Working in a studio":
"The boss in a factory relies on compliance. More compliance leads to more profits. Do what you’re told, faster and cheaper, repeat.
.
This is the history of the twentieth century.
.
The studio, on the other hand, is about initiative. Creativity, sure, but mostly the initiative to make a new thing, a better thing, a process that leads to better.
.
It’s peer to peer. The hierarchy is mostly gone, because the tasks can be outsourced. So all that’s left is leadership.
...
You can tell a studio and factory apart in about three minutes. Where do you work?"
Mas já não estamos no século XX.

Estão a ver a relação com os que pensam que a automatização vai resolver tudo... que o mote do século XXI passará por "Do what you’re told, faster and cheaper, repeat."?


sábado, dezembro 15, 2018

Para aumentar salários ... (parte I)

Há dias visitei uma empresa com a qual trabalhei há uns anos. Entretanto, a execução da estratégia gerou uma sextuplicação das vendas. E a empresa que tinha um quadro com um curso superior, na área administrativa tem agora dezenas e dezenas de quadros com cursos superiores. Na altura pensei na necessidade de crescimento do valor acrescentado bruto para suportar o aumento da carga salarial.

Entretanto, ontem voltei-me a lembrar desse pensamento ao ler "Vagas de emprego em Portugal alcançam valor mais elevado desde 2001".

Lembram-se deste postal "O jogo mudou de nível! É a vida!" e desta imagem:

Chamo a atenção para a frase e o mindset que a gera:
"Para aumentar salários é preciso baixar a carga fiscal"
Acham que a carga fiscal baixou para a empresa que menciono acima?

Como é que uma empresa pode aumentar salários, apesar do monstro fiscal normando?

No fim, tudo se resume a:

Como se aumenta a rentabilidade?

Mexer nas quantidades vendidas e/ou mexer na margem unitária:


Ou uma empresa aumenta vendas, ou uma empresa aumenta margens unitárias.

Olhemos para as zonas cinzentas (1 e 2):
Como é que se mexe na margem unitária?

  • mexendo no preço ao mexer na percepção de valor = marca e/ou aposta em produtos diferentes
  • mexendo nos custos e/ou mexendo na eficiência dos processos

Uma empresa para aumentar salários tem de:

  • a) aumentar vendas e aumentar ou manter margem unitária
  • b) aumentar vendas que compensem uma diminuição da margem unitária
  • c) aumentar a margem unitária e aumentar ou manter vendas
  • d) aumentar a margem unitária que compense a diminuição das vendas
d) - diminuição das vendas implica uma subida na escala de valor 
c) - subir na escala de valor ou aumentar eficiência
b) - aposta numa descida na escala de valor acompanhada de um grande aumento da produção
a) - aposta no aumento das vendas mantendo ou subindo a posição na escala de valor