Balanced Scorecard (parte II)

Parte I.
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Numa situação tipo 3, quando se começa, a única certeza é que o que existe hoje não serve para o futuro. Por isso, vai ser preciso construir uma nova alternativa para o futuro.
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No último projecto Balanced Scorecard que facilitei, no relatório da primeira sessão de trabalho escrevi antes de mais nada:

"Ponto prévio

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Estratégia é escolher.

Estratégia é renunciar.

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Um consultor não faz escolhas nem renúncias em nome de uma empresa.

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Um consultor é um outsider que facilita as reflexões que levam as empresas a fazer escolhas e renúncias. E quando decisões são tomadas, o consultor deve ainda fazer o papel de advogado do diabo, para que a empresa tome consciência das consequências dessas decisões. 

Todas as decisões, todas as escolhas e renúncias acarretam riscos que devem ser avaliados."

Nem de propósito, ontem durante a caminhada matinal li este working paper "Strategy and the Strategist: How It Matters Who Develops the Strategy", de um autor que muito aprecio, Eric Van den Steen:

"when or why should a company’s strategy be developed by its CEO – the paper shows that strategy formulation by the CEO (or by a strategist with control over the right decisions) leads to both a better strategy and better execution when the strategic decision is controversial. [Moi ici: E para uma empresa na situação 3 o mais provável é que a decisão seja controversa porque vai passar por uma mudança de vida] With regard to the second question, the paper shows that a strategist’s vision (as a strong belief) may improve implementation, but only if two conditions are met: the strong belief must be about a strategic decision and that decision must be controlled by the strategist. Vision about non-strategic decisions may in fact hurt the strategy’s implementation."

Numa situação tipo 3 as coisas não poderão continuar como estão e não basta uma melhoria de eficiência, é preciso mudar de "jogo", é preciso mudar de modelo de negócio.
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O Normalistão, o modelo económico do século XX, deixou-nos a herança mental de que os clientes são todos iguais e que o preço é a variável mais importante para eles. Assim, a maioria das PME, imersa nesta visão económica, compete pelo preço e tenta ser tudo para todos, tenta ter o melhor preço e, em simultâneo, tanto oferecer pequenas como grandes séries.
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Quando os negócios correm mal a tentação é fazer uns descontos e tentar seduzir clientes por essa via. Normalmente essa é uma via que acelera o caminho para a desgraça.
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Continua.