domingo, maio 31, 2015

Curiosidade do dia

"The questions were practically identical, but the answers people gave to them were -- and are -- wildly different. People would say they would pay two grand for the antidote, for instance, but would need to be paid half a million dollars to expose themselves to the virus. "Economic theory is not alone in saying that the answers should be identical," writes Thaler. "Logical consistency demands it. … To an economist, these findings are somewhere between puzzling and preposterous. I showed them to (his thesis adviser) and he told me to stop wasting my time and get back to work on my thesis.
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Instead, Thaler began to keep a list of things that people did that made a mockery of economic models of rational choice.
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That's the point: It's obvious to anyone who pays any attention at all to himself or his fellow human beings that we are not maximizers, or optimizers, or logical, or even all that sensible. In the early 1970s, when Thaler was a student, his professors didn't argue that human beings were perfectly rational. They argued that human irrationality didn't matter, for the purpose of economic theory, because it wasn't systematic. It could be treated as self-cancelling noise."

Trechos retirados de "The Economist Who Realized How Crazy We Are"

"Once a new platform gains momentum "

Excelente texto, "The Lesson of “Don’t forget all the parts move”", sobre o que acontece durante a disrupção provocada por uma plataforma:
"What happens, almost all the time, in technology is that disruptive entrants gain ecosystem momentum. There’s a finite bandwidth in the best people (engineers, partners, channel) to improve, integrate, promote products. Once the new product appears compelling in some way then there’s a race to gain a perceived first  mover advantage. Or said another way, the leaders of the old world were already established and so a new platform yields a new chance to a leader.
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The assumption that everyone is sitting still is flawed. Or just as likely, many of those incumbents will choose to assume their small part of the blackberry world will move ahead unscathed.
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In a platform transition, everything is up for grabs. If you’re the platform you have to change everything and not just a few little things. First, no matter what you do  the change is still going to happen. It means that you don’t have the option of doing nothing. Once a new platform gains momentum and you start losing your partners (of all kinds) or can no longer attract the top talent to the platform you have seen the warning sign and so has everyone else.
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As Blackberry learned, you can’t take the path of trying to just change a few things and hope that taking what you perceive as the one missing piece and adding it to your platform will make the competitor go away.
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That’s why all the parts are moving, because everything you ever did will get revisited in a new context with a new implementation even if it (a) means the use case goes unanswered for a while and (b) the execution ends up being slightly different.
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The lesson always comes back to underestimating the power of ecosystem momentum and the desire and ability of new players to do new things on a new platform."
Isto é verdade e merece reflexão séria.
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No entanto, às vezes, quando uso o canvas em workshops sobre o desenvolvimento de modelos de negócio, sinto que é uma ferramenta útil mas algo incompleta porque não obriga a pensar em estratégia. No mundo da tecnologia, com tanta novidade, há muito "oceano azul" e quase basta aparecer para ter sucesso. Contudo, um dia, estaremos rodeados por muitas plataformas concorrentes e será preciso algo mais para fazer a diferença.

A lição dos nabateus e a crença nos números

Sorri ao ler "Hidden Suppliers Can Make or Break Your Operations" e interroguei-me sobre se serei eu que estou errado:
"With the size and complexity of supply chains soaring, a daunting challenge is confronting companies: identifying the critical nodes hidden within the vast expanse of their supply networks. These are suppliers, or supplier sites, that might be in the second-tier or lower, which means the big buying companies would ordinarily have no contact and might not even know exist.
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If companies could get their hands on such data for all the members of their supply networks, they could compute centrality measures for all of their suppliers and identify the most critical ones based their scores. Yes, there could be thousands of these nexus suppliers, but we now have the computing power to identify how critical each is.
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Once a buying firm has identified and scored the nodes in its supply chain, it can group its nexus suppliers into different categories according to their distinct network positions and develop and implement suitable strategies to manage each type in order to achieve such objectives as minimizing costs, mitigating risks, increasing responsiveness, and discovering and accelerating the development of potential innovations. Then it can start monitoring its nexus suppliers and make use of the knowledge they can provide.
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In an era when extended, complex supply chains pose unprecedented risks and opportunities, big buying companies cannot afford to be in the dark about suppliers far down their supply chains. Thanks to advances in knowledge about network modelling, databases, and analytics, they don’t have to be."
Comecei por recordar:

Como se mais computação, como se mais estatísticas reduzam a incerteza...
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Como se em Mongo as cadeias de fornecimento não terão tendência a serem mais pequenas, mais ágeis, mais flexíveis, mais pessoais...
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Este tipo podia não ganhar muito, comparado com quem actualmente está na sua posição, mas nunca daria os estouros que actualmente se podem dar:

Convém recordar "A lição dos nabateus". O modelo do século XX conjugado com o poder da computação dá uma combinação ilusória que não resulta face a humanos irracionais nas suas escolhas e preferências... e ainda bem.


Para reflexão (parte V)

Parte I, parte IIparte III e parte IV.

Ontem, ao limpar o Cabinet, dei de caras com o livro já aqui citado "Act like a leader, think like a leader" de Herminia Ibarra.
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Foi então que percebi o quanto da sua leitura incorporei e embebi no meu pensamento, para dar origem a esta série (sobretudo a parte I e IV) sem o ter recordado.
"You’ll need to change your mind-set, and there’s only one way to do that: by acting differently.
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“Adults are more likely to act their way into a new way of thinking than to think their way into a new way of acting.”
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Paradoxically, we only increase our self-knowledge in the process of making changes. We try something new and then observe the results - how it feels to us, how others around us react - and only later reflect on and perhaps internalize what our experience taught us. In other words, we act like a leader and then think like a leader.
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the only way to think like a leader is to first act: to plunge yourself into new projects and activities, interact with very different kinds of people, and experiment with unfamiliar ways of getting things done. Those freshly challenging experiences and their outcomes will transform the habitual actions and thoughts that currently define your limits. In times of transition and uncertainty, thinking and introspection should follow action and experimentation—not vice versa. New experiences not only change how you think—your perspective on what is important and worth doing—but also change who you become. They help you let go of old sources of self-esteem, old goals, and old habits, not just because the old ways no longer fit the situation at hand but because you have discovered new purposes and more relevant and valuable things to do.
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Outsight, much more than reflection, lets you reshape your image of what you can do and what is worth doing."
Pesquisando Ibarra aqui no blogue cheguei ainda a isto:
"Instead of spending a lot of time thinking about what might happen in the face of uncertainty, entrepreneurs plunge in and see. In other words, instead of trying to predict the future, they create it.
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Act your way into a new way of thinking, instead of thinking your way into action."

sábado, maio 30, 2015

Curiosidade do dia

"The first mortal blow to Hilbert’s program was dealt by a 25 year old Austrian named Kurt Gödel with his incompleteness theorems, which used logic to kill logic. Essentially, he proved that any formal system could be complete or consistent, but not both."
Interessante, pensei logo no destino da Igreja Anglicana... a caminho da morte por causa do fim do misterioso a favor da razão e o racionalismo em tudo.

Trecho retirado de "The Uncertainty Problem"

Para reflexão (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Não tenho informação privilegiada, apenas comento o que descobri através da leitura de "Sonae testa nova loja dedicada a reparações de equipamentos":
"Primeira Worten Resolve abre, sábado, em Matosinhos e é um projecto-piloto do grupo, que diz estar a responder a uma "necessidade do mercado".
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diz que ainda é prematuro falar sobre novas aberturas este ano. “Esta nova loja é uma primeira abordagem ao mercado e vai testar um conceito no qual depositamos uma grande expectativa.
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A empresa não adiantou o volume de investimento no novo conceito, mas sublinhou que não foi “necessário um esforço adicional para este lançamento”. Quanto a uma possível expansão através de franchising ou fora de Portugal, nomeadamente em Espanha (onde a Worten tem forte presença) Pedro Chaínho diz apenas que a “nova loja é uma primeira abordagem ao mercado”."
Ora aqui temos uma das maiores empresas do país, a exibir comportamento de empresa pequena, e isto é um elogio.
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Em vez de fazer muitos estudos, em vez de fazer um lançamento em grande, apaixonou-se por um desafio, por um conceito e, em vez de casar com ele, investindo uma pipa de massa, vai fazer uma experiência, vai testar o conceito e deixar o mercado funcionar... e, como proposto na parte I, aprender fazendo.
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Também, um pouco na linha de "The Uncertainty Problem":
"We can, of course, limit uncertainty by sticking with what we know and avoiding what we don’t. Still, uncertainty is not a bug, but a feature of any system that is exposed to the real world. Sooner or later, no matter what we do, it’s going to catch up with us. So, in the end, we need to meet it head on.
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Being in a position of responsibility means that you have to make decisions, without all the facts, in a rapidly changing context.
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You do so in the full knowledge that if you are wrong, you will bear the blame and no one else. You can never be certain of what your decision will bring, only that it is you who has to make it.
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[Moi ici: O trecho que se segue é precioso neste tempo de tanta gente que sonha com o Big Data como a solução para tudo] While many see the digital economy as an opportunity to take refuge in metrics, the truth is that our numbers are always wrong. Sometimes they’re off by a little, sometimes by a lot, but they are always wrong. The answer is not to try harder to get them right—they’ll still be wrong—but to become less wrong over time. We  need to take a more Bayesian approach."
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Parabéns a quem na Sonae tem esta agilidade e humildade. Votos de sucesso!!!

"Tão... século XX" (parte II)

Daqui "Ulrich: Exportações portuguesas estão a atravessar "história de sucesso"" sublinho:
"Ulrich lembrou que o peso das vendas portuguesas de bens e serviços ao estrangeiro passou de 30% para 40% do PIB (produto interno bruto), nos últimos 10 anos, o que coloca o país "à frente da Finlândia e próximo da Suécia e da Áustria", neste domínio."
Recordo o que escrevi ontem em "Tão... século XX" e acrescento:
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A Finlândia (posição 20 no IMD) é mais competitiva que Portugal (posição 36), and yet...
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A Suécia (posição 9) é mais competitiva que Portugal (posição 36), and yet...
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A Áustria (posição 26) é mais competitiva que Portugal (posição 36), and yet...

Exportações, governos e anónimos

Ulrich costuma usar uma linguagem mais colorida:
"O presidente executivo do BPI, Fernando Ulrich, afirmou hoje que as exportações portuguesas estão a atravessar “uma história de sucesso”, num encontro sobre novas oportunidades e mercados nas exportações.
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É uma história de sucesso esta das exportações portuguesas, com um mérito que pertence apenas às empresas e aos empresários”, afirmou Ulrich num discurso, durante a abertura do encontro organizado pelo BPI e pela Cosec."
O Oje aproveitou este trecho para arranjar o título: "Ulrich Exclui Governo Da “História De Sucesso” Das Exportações".
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Demasiadas vezes a mensagem do título é incorrecta. Este título pressupõe que os governos não contribuem para o sucesso das exportações e mais nada. E quantas vezes a actuação dos governos a prejudica?
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Por isso, escreveria algo que juntasse: "apesar dos governos" com "o sucesso das exportações".
(a vermelho a tendência, a azul os valores reais das exportações de bens)
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BTW, também não usaria esta expressão "É uma história de sucesso esta das exportações portuguesas". São n histórias, são muitas histórias, são muitos sonhos, são muitos sacrifícios"

sexta-feira, maio 29, 2015

Curiosidade do dia

Isto, "António Costa defende ligação ferroviária entre Sines e Badajoz", talvez, estou disposto a conceder o benefício da dúvida, talvez possa fazer sentido.
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Agora isto, "Costa defende linha ferroviária de mercadorias para ligar região centro à Europa", para quem ele o disse (em visita à Simoldes em Oliveira de Azeméis) e, como o disse, não faz sentido.
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Comboio transporta graneis (carvão, cimento, brita, madeira, automóveis, cereais, ...) agora ponham comboios a transportar as exportações das PME e verão o sucesso que vão ter.
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As exportações das PME precisam de rapidez e flexibilidade... conseguem imaginar comboios de mercadorias a cumprir isso?
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Simples, identifiquem em qualquer parte do mundo capitalista exemplos de uso do comboio para transporte rápido e flexível de pequenas quantidades em viagens transfronteiriças.
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Fico à espera.
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Claro que n interessados no negócio e nas obras vão apresentar n estudos a defender o retorno da coisa. Este, que anda a fazer o circuito da carne assada para ganhar um Nobel vai logo dizer que sim. O que vale é que os meus filhos já foram educados para irem embora deste país assim que puderem trabalhar, para não terem de andar a pagar estas baboseiras.

"política partidária travestida de comentário económico"

No dia 3 de Fevereiro de 2015, uma Terça-feira, escrevi neste blogue:
"Ainda no princípio da semana Nicolau Santos na Antena 1 dizia que não havia investimento em Portugal."
Como ando pelo terreno e contacto com muitas PME indignei-me. O que o senhor diz, é mais motivado por política partidária travestida de comentário económico. Por isso, durante uns tempos alimentei aqui a série "Acerca do investimento (parte VIII)"
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Hoje, encontro "Investimento com maior crescimento desde 1998"

Dar a volta ao texto

Ontem o JdN publicou um artigo de Nuno Aguiar, "Exportar 100 mil euros já é uma grande conquista", com mensagens algo contraditórias.
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O corpo do artigo usa como exemplo central, a Necton, uma empresa algarvia que produz sal marinho e microalgas, com esta mensagem:
"No caso da Necton, procura-se provar que descer os custos não é a única forma de ganhar competitividade. [Moi ici: BTW, relacionar com isto] "Ela pode ser conseguida aumentando os custos de produção""[Moi ici: Uma mensagem tão em sintonia com a mensagem deste blogue]  
O artigo é sobre o desafio, para as empresas algarvias, de exportar para a Alemanha. Depois, numa coluna, o autor enumera uma espécie de análise SWOT relacionada com o desafio:
"AMEAÇAS
Existe uma concorrência muito elevada no mercado alemão, com empresas internacionais já presentes e um domínio de grandes grupos. Houve também um aumento da exigência de certificações, concorrência de países de mão-de-obra muito barata, alterações ao perfil de consumo e um mercado de vendas online cada vez mais desenvolvido.
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BARREIRAS
Uma grande exigência de qualidade a preços baixos, diferenças na cultura de negócio, dificuldades no primeiro contacto, a língua e uma exigência de investimento.
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OPORTUNIDADES Há uma crescente oferta nacional de produtos. Portugal já tem 3.600 empresas a vender para a Alemanha, onde existe um apetite cada vez maior por produtos que respeitem o ambiente.
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PONTOS FRACOS Há uma ausência de marcas de referência em Portugal, falta material promocional e existem poucos vendedores que dominem a língua alemã."
Esta coluna fez-me recordar "Acerca da análise SWOT e do leite" e, sobretudo ""Assim, partem já derrotados"".
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Uma análise SWOT terá um resultado específico para cada empresa. Aquilo que para umas empresas é um ponto fraco, para outras pode ser um ponto forte e vice versa. Tudo depende da estratégia da empresa. Fazer análises SWOT desligadas das escolhas de uma estratégia não é muito sensato.
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Por exemplo. o texto cita como ameaças tópicos como "concorrência de países de mão-de-obra muito barata,", cita como barreiras "Uma grande exigência de qualidade a preços baixos,", cita como ponto fraco "Há uma ausência de marcas de referência".
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Agora, é comparar esses pontos com o que se diz no texto: "descer os custos não é a única forma de ganhar competitividade. "Ela pode ser conseguida aumentando os custos de produção"". Ou seja, o preço mais baixo não é a vantagem competitiva.
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Agora, é comparar com o que os russos pensam sobre a actuação massificadora espanhola versus o poder da autenticidade portuguesa "A marca Portugal". Assim, a "ausência de marcas de referência em Portugal" pode não ser tão relevante como se imagina quando se pensa na abordagem clássica massificadora. BTW, porque é que as empresas "mittelstand"que constituem o núcleo do sucesso alemão são chamadas de campeões escondidos? Trabalham para nichos. As marcas portuguesas para aspirarem a valor acrescentado têm de trabalhar para nichos.
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Quanto a "existem poucos vendedores que dominem a língua alemã", existem tanto portugueses que vivem ou viveram uma vida na Alemanha e que agora até podem estar reformados. Não haverá um grupo interessado que possa ser escolhido e preparado para usar o seu know-how sobre a Alemanha?

De ajavardamento em ajavardamento

Sim eu sei, a linguagem não é a mais correcta, mas quero ferir susceptibilidades.
"Marca de luxo fez corte inédito nos preços. Consumidores chineses estão a acampar à porta de lojas para aproveitar oportunidade.
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A Gucci está a provocar uma loucura na China, graças a um desconto histórico que ‘cortou’ ao meio o preço de quase todos os produtos da marca."
Qualquer dia temos artigos Gucci, genuínos, divulgados nos catálogos do Lidl!!!
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Recordar:


Trecho inicial retirado de "China Desconto de 50% provoca loucura à volta da Gucci"

Isto é tão.... século XX

A propósito de "Portugal foi o segundo país que mais subiu no ranking mundial da competitividade".
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Isto é tão.... século XX, tão obsoleto, tão duh!
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Acham mesmo que a China, quando começou a sugar investimento, emprego industrial e fábricas de todo o mundo para as suas zonas especiais, sairia bem colocada neste ranking mundial?
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Isto é assumir que os países competem de igual para igual, independentemente da sua cultura, tradição, história e localização na atracção do investimento.
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A Finlândia é mais competitiva que a China, and yet...
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A Malásia é mais competitiva que Israel, and yet ...

quinta-feira, maio 28, 2015

Curiosidade do dia

Enquanto no dia-a-dia a TAP vai sendo encurralada, sofrendo a erosão competitiva no topo, por concorrentes deste tipo “Viagens em jatos de luxo ganham mais adeptos em Portugal”, na base vai sofrendo o ataque das low-cost deste mundo.
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Atacada e encostada à parede, em ambos os extremos do mercado e em simultâneo, um sinal evidente da expiração do seu actual modelo de negócio. Entretanto, “Privatização Reestruturar a TAP sim. Mudar 'regras do jogo' não”.
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Fiem-se na Virgem e não corram que vão ver onde vão acabar. Um conselho, não fiquem à espera que o tribunal constitucional torne inconstitucional o acesso a outras companhias aéreas, ou que uma qualquer providência cautelar a salve.

Depois, a culpa é da crise

Lojas onde não se faz batota, onde não se cultiva a experiência, onde não se pratica a interacção criativa com os clientes, culpam a troika, o poder de compra, o IVA, os centros comerciais, os trabalhadores, o governo, a oposição.
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Entretanto, certamente cometendo alguma qualquer inconstitucionalidade, os consumidores vão mudando de canal, vão mudando de prateleira, "Porque É Relaxante Portugueses Compram Cada Vez Mais Na Internet".

Para reflexão (parte III)

Parte I e parte II.
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No final da parte I escrevi:
"Claro, isto é pensar para daqui a 5/10 anos... quantos terão um horizonte temporal tão alargado?"
Ontem de manhã, o José Silva do Norteamos disse-me:
"- Não concordo consigo, que 5/10 anos? Vai durar muito menos tempo!" 
Entretanto, ao final do dia, li:
"Ten days after launching its new Powerwall and Powerpack batteries, Tesla announced that it was sold out through 2016.
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"Tesla sees enormous potential for the Powerwall in markets like Hawaii, Germany, and Australia, where the price of electricity is significantly more expensive than the price a utility will pay a homeowner for excess solar production," says Alexis Georgeson from Tesla. "In these markets today, the Powerwall can provide compelling economics." 
BTW, se é um negócio tentador para a Alemanha, também o será para Portugal:
"Em Portugal, o preço médio cobrado por 100 kilowatts hora de electricidade, ajustado à paridade do poder de compra, custava 27,4 euros no segundo semestre de 2014. O Chipre surge ex aequo com Portugal, com Espanha na terceira posição ao cobrar 26 euros em média. Só os preços cobrados na Alemanha (28,2 euros) superam os de Portugal entre os 28 países europeus.
E, por cá o solar dará muito mais do que na Alemanha.
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Conclusão, sem a protecção dos governos, as utilities, are toasted

Stuff vs experiences (parte III)

Parte I e parte II.
"people are shifting from a materialistic mindset to an “experientialist” one.
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Businesses need to make money to prosper, but they don't necessarily need to sell physical stuff. They need to have sustaining business models that result in profit. The message of Stuffocation isn't anti-consumerism, anti-capitalism or even anti-business. The message of Stuffocation, for businesses, is that the best place to connect with consumers and be sustainable in the long term is to evolve away from business plans based on materialism, and toward strategies based on experientialism. So instead of trying to sell as much material stuff as possible — which will exacerbate all the problems that come with Stuffocation, like damaging the planet, creating clutter in people's homes, causing anxiety and stress — smart businesses will dematerialize their offer, reduce their negative footprint, and focus on selling the best experiences they can.
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People are shifting their allegiance from material to experiences – from having things to doing things."
Trechos retirados de "James Wallman Interview: Experiencing Stuffocation"

Acerca do valor

Várias abordagens sobre o que é o valor, sobre como pode ser avaliado, sobre como é descrito.
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Ajuda a perspectivar as diferentes "verdades" usadas para o caracterizar.
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Imagem retirada de "Value creation processes and value outcomes in marketing theory: Strangers or siblings?" de Johanna Gummerus, publicado por Marketing Theory 13(1) 19–46

quarta-feira, maio 27, 2015

Curiosidade do dia II

Sugestão a Centeno e elementos do PS que defendem a redução da TSU dos trabalhadores.
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Primeiro, esta informação do IEFP:
"O Instituto de Emprego e Formação Profissional está a receber mais ofertas de emprego esta ano e o número de colocações também tem aumentado. No entanto, segundo o Jornal de Notícias, no final do mês de Abril estavam por preencher 20.849 vagas de emprego.
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Comércio, turismo e restauração, e imobiliário e serviços de apoio são as actividades que mais procuram novos trabalhadores
."
Reparem no título do artigo "Emprego: IEFP tem 20 mil vagas que ninguém quer"
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Onde está o grosso do desemprego português?
Vou especular.
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Os desempregados não aceitam esses empregos porque ganham mais com o subsídio de desemprego, ou porque acham que o que é proposto como vencimento não merece o esforço.
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Se calhar as empresas não podem oferecer mais. Então, para esses salários baixos, porque não testar o que os ingleses testaram com um largo sucesso? Baixaram os impostos sobre os trabalhadores que recebiam o salário mínimo e, sem subir o valor nominal do salário mínimo, os trabalhadores passaram a levar para casa mais 20% do salário. O exemplo inglês é descrito em "TSU 2.0 (parte II)"

Curiosidade do dia

Há anos descobri, com surpresa, que em torno de uma novela de televisão desenvolvem-se vários tipos de revistas que são publicadas regularmente, e que tratam aquela ficção como se fosse a realidade.
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Esta tarde, ao passar na rotunda de Sto. Ovídio em Gaia, apanhei esta mensagem:
E pensei...
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Podia-se fazer um filme, ou dedicar um número de uma revista, ou um telejornal fictício, a simular o day-after da saída do euro. A maioria das pessoas não lida bem com abstracções estratosféricas, são como os "so-called" lesados do BES, embarcam facilmente no canto das sereias:

Depois, perante a catadupa, a avalancha das consequências inesperadas, inesperadas porque são jogadores amadores de bilhar, porque uma vez tomada a decisão, o resto fica automaticamente escrito nas estrelas, gritam que foram lesados, que sofrem de iliteracia política ...
Era mesmo bom que pudessem viver a experiência por um dia...
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Ao fim de seis meses nem papel higiénico tinham nas prateleiras



Hei, mas o burro devo ser eu que nunca ganharei um Nobel.

Há coisas que me custam tanto a perceber...
"O prémio Nobel Paul Krugman considera que uma eventual saída do euro por parte da Grécia, depois de meses de impasses nas negociações com o Eurogrupo, poderia trazer problemas de curto prazo. “Seria seguramente feio para a Grécia, pelo menos de início". Mas, dentro de um ou dois anos, a principal questão seria outra: “O risco real para o euro não é que a Grécia falhe, mas que seja bem sucedida”."
Depois, ainda acrescenta:
"“Suponha que um novo dracma muito desvalorizado traz uma avalanche de britânicos bebedores de cerveja para o Mar Jónico, e que a Grécia recupera. Isso encorajaria os desafiadores da austeridade e da desvalorização interna noutros lugares”, sustenta." 
Quer dizer que uma desvalorização interna brutal (40 a 50%) de um dia para o outro não daria origem a um período de austeridade violenta?
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Quer dizer que a Venezuela não vive um período de austeridade violenta?
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Hei, mas o burro devo ser eu que nunca ganharei um Nobel.

Trechos retirados de "Paul Krugman: o risco da saída da Grécia é ser bem sucedida"

Para usar na batota

"Indeed, family-business branding builds trust: Seventy-six percent of companies surveyed report that they refer to themselves as a family business in their  marketing materials to establish a strong identity, differentiate, and build trust with customers and employees.
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family businesses are, overall, the most trusted of any business type worldwide, with the exception of the Asia-Pacific region."

Trechos retirados de "Study: Customers Really Do Trust Family Businesses More"

"Learn to Compete Peacefully"

"Competition is a process that expedites change from the status quo. The pursuit of an ideal outcome can inspire new adaptations and techniques. Over time, these incremental improvements become the new baseline.
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Competition encourages new frontiers to be explored and new techniques to be invented — enabling greater heights to be reached by all.
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What matters most is how one reacts to the challenge of competition. When your opposition throws down the gauntlet, your first decision is whether or not to engage.
Does one avoid the conflict entirely? That would certainly require less effort and resolve, but would result in a suboptimal outcome. If you avoid competition, you’re accepting mediocrity. You’re not striving for greatness."
Estes trechos, retirados de "Competition Makes You Better", embora encerrem algo de verdade, também encerram algo de muito errado. O olhar para a concorrência nos negócios como sendo uma luta sem quartel, do género "ou nós ou eles". Como se o mundo dos negócios tivesse de ser uma batalha ou uma prova desportiva onde só pode haver um vencedor e uma série de perdedores.
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Recordo "É muito mais do que o confronto de um jogo de soma-nula", sobretudo da lição de Hermann Simon, "Learn to Compete Peacefully"

Stuff vs experiences (parte II)

Parte I.
"As organizations move from push, fairly generic and commodized marketing and general, passive customer awareness to customer-centricity and understanding/ leveraging of customer needs and expectations, we have progressed from functional value delivery to emotion-based relationships and optimized, personalized experience.
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Today, emotions and personalization have everything to do with optimizing, or crippling, the customer experience. Emotions and personalization can drive bonded customer behaviour; and they also have the power to create rejection and anger."

Trechos retirados de "Strategic Customer Brand-bonding: Building Personalized Value and Loyal Behaviour through Obsessive Focus, Discipline, and Innovative and Engaging Communication", de Michael Lowenstein, publicado por Journal of Creating Value 1(1) 108 –118.
"We comment on Gilovich and colleagues' program of research on happiness resulting from experiential versus material purchases, and  critique these authors' interpretation that people derive more happiness  from experiences than from material possessions. Unlike goods, experiences cannot be purchased, and possessions versus experiences do not seem to form the endpoints of the same continuum. As an alternative, we present a consumer-experience model that views materialism and experientialism as two separate dimensions whose effects on consumer happiness, both in the form of pleasure and in the form of meaning, depend on the type of brand experiences evoked. Thus, a good life in a consumerist society means integrating material and experiential consumptions rather than shifting spending from material to experiential purchases."
Trechos retirados de "From experiential psychology to consumer experience" de Bernd Schmitt, J. Joško Brakus e Lia Zarantonello, publicado por Journal of Consumer Psychology 25, 1 (2015) 166–171

terça-feira, maio 26, 2015

Curiosidade do dia

Isto é tão verdade mas tão verdade que até dói:
"Se a palavra "troika" é associada a uma realidade, essa é, inevitavelmente, "dívida" - porque foi a acumulação de dívidas (do Estado, das empresas, das famílias) que conduziu à bancarrota que, sem a benevolência da troika, teria implicado, não o empobrecimento, mas a miséria e a ruína de todos e de um dia para o outro. Foi para mim um mistério ver como observadores responsáveis se recusavam a reconhecer que se seguia numa trajectória para a impossibilidade. Agora, é para mim um mistério ver como classificam de empobrecimento aquilo que é apenas a consequência lógica e inevitável de o enriquecimento anterior ser uma fantasia que foi paga com endividamento.
 .
O que designam por empobrecimento ou por austeridade não é mais do que a nudez forte da verdade sem o manto diáfano da fantasia: as dívidas que se acumularam são a prova material, real, de que esse enriquecimento nunca existiu, foi o resultado de um imenso dispositivo distributivo que transferiu recursos financeiros emprestados para pagar o que sucessivos responsáveis políticos designaram como direitos que eles próprios atribuíam - e que financiavam com o dinheiro de estrangeiros. Se esse enriquecimento nunca existiu, que justificação pode ter quem fala de empobrecimento?"

Trechos retirados de "Ricos de dívidas"

Formação versus Cultura

Excelente reflexão, boa para nos deixar a pensar porque isto acontece muitas vezes, demasiadas até:
"Companies’ default position to problems is that there is something wrong with the ‘knowing’. When the knowing is the focus, the solution is ‘knowing more’, which equals training.
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The problem is culture. Cultures are not created by training. Cultures are behavioural fabrics that are created as social phenomenon (Homo Imitans)
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Training is hardly the solution. On the contrary, it is a distraction and a alibi.
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‘Render unto Training the things that are Training, and unto Culture the things that are Behavioural’.
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The laws of knowing and behaving are different as night and day."
Trechos retirados de "Most likely the problem is not ‘knowing’. So, (1) re-training is a distraction; (2) Behaving is the issue; (3) That means culture,"


Trecho retirado de "Most likely the problem is not ‘knowing’. So, (1) re-training is a distraction; (2) Behaving is the issue; (3) That means culture,"

Trabalhar para os underserved, o melhor conselho

Julgo que foi nas férias da Páscoa de 1983 que fiz o meu baptismo de Douro Internacional. Fui de comboio, com o Zé Alberto, até ao Pocinho. Depois, apanhamos uma camioneta até Mogadouro, para então, apanharmos uma outra camioneta até Lagoaça.
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Choveu no dia em que chegamos. Montámos as tendas e, nessa primeira noite, com um saco-cama que até aí tinha usado no campismo de praia, rapei um frio medonho, quase não dormi.
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Assim que o sol nasceu saí da tenda, o que me valeu observar um gigantesco grifo pousado a poucos metros:
Tomei a decisão de trabalhar no Verão seguinte, para comprar um saco-cama à prova de Inverno nuclear (foi numa loja que já fechou, na Rua de Cedofeita).
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Por que recordo isto?
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Por causa deste trecho:
"What advice would you give other entrepreneurs on how to build a great business?
One: Focus on value, not price. At The North Face we wanted to make the best and we assumed there was a market for it. If you’ve ever spent the night in a sleeping bag at 20 below zero and you couldn’t sleep because it was too cold, you would pay $200 more for one that works. We knew that the people who really needed a sleeping bag to work at 20 below would buy ours and they would influence other people. Markets are wide at the bottom and narrow at the top. You need to know who the influencers are in your business. In outdoor gear, it was the mountaineers.
Two: Focus on consumer needs. People buy what they need, not what you sell. Three: You should have a higher calling, a triple bottom line. Build your team around things that transcend making money."
Trecho retirado de "Kenneth “Hap” Klopp: “Focus on Value, Not Price”"


Para reflexão (parte II)

Parte I.
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Ontem, ao terminar a parte I escrevi:
"Claro, isto é pensar para daqui a 5/10 anos... quantos terão um horizonte temporal tão alargado?"
Pensava que é capaz de levar alguns anos a atravessar o "chasm":
Entretanto, lembrei-me de mais algumas alternativas para acelerar a transição. Inicialmente, o corte com a rede eléctrica será feito pelos libertários e entusiastas tecnológicos e levará alguns anos a chegar aos pragmáticos da maioria, mais renitentes a mudar.
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Aí, uma entidade executante que tenha abraçado esta oportunidade de negócio pode alterar o modelo de negócio e, acrescentar a esta lista de serviços:
O fornecimento, a instalação e a operação dos equipamentos produtores, passando a ser, para todos os efeitos o novo fornecedor de energia. Os consumidores cederiam o espaço para instalação e pagariam o consumo... nesse caso a nova empresas produtora até podia criar redes municipais, redes privadas...
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O caminho faz-se caminhando... em vez de esperar e entrar mais lá à frente, quanto mais cedo se entrar mais cedo se identificarão novas oportunidades de negócio, novos nichos, novas fontes de receita.
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Sugestões para reflexão e aprofundamento em "Is Rooftop Solar Finally Good Enough to Disrupt the Grid?"


Stuff vs experiences

Cada vez aparecem mais sintomas nos media que sustentam esta afirmação:
"[Even the Chinese are] tilting a bit from having to being"
Eis outro exemplo:
"Americans are, in fact, getting out their wallets—but they’re not spending it with traditional retailers. “We’re seeing people consistently spending. We just don’t want stuff,” says Sarah Quinlan of MasterCard Advisors. “We are spending on experiences. And it doesn't matter what your income level is, you have to feel you’re getting a value for the experience you're purchasing.”"
Alguns números:
"Here are several things Americans are spending plenty of money on:
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Air travel. Enplanements, a statistic that tracks passenger boarding, were up 2.8% during the first two months of the year (the latest available data), according to the Department of Transportation. Quinlan says summer bookings look even better. Plus, growth is coming from consumers, not business travelers.
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Hotels. Occupancy rates were up 3.1% in the first quarter, year over year,
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Restaurants. Sales at food service and drinking places were up 9% during the first 4 months of 2015
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Jewelry. Mastercard’s (MA) data show jewelry sales rose for 25-straight months before dipping slightly in April. The average purchase costs a whopping $2,400.
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Smartphones. Everybody will have one eventually, with sales up 28% so far in 2015,
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And here’s where consumer spending has been surprisingly weak:
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Department stores. Year-over-year sales are down 1.9% for the first four months of 2015,
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Electronics (other than smartphones). Sales at stores that sell computers, software, cameras, TVs and appliances are down 1% so far in 2015, according to Census.
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Teen clothing."
Agora, imaginem dizer isto por cá às empresas que estão na mesma situação e que continuam a criticar a troika. É tão bom ter um culpado externo como bode expiatório e nos ilibar de ter de fazer algo...
"For struggling merchants, the problem isn’t shell-shocked consumers afraid to pull out their wallets. It’s outdated business models tuned to the spending habits of the past. Consumers seem unlikely to abandon their new habits, which means business need to change theirs."

Trechos retirados de "Here’s what Americans are really spending money on"


E, desconfio que isto "From pants to panettone" está relacionado.

segunda-feira, maio 25, 2015

Curiosidade do dia


Continua o saque, a violação de Pandora... como é possível a eucaliptação não ter fim?

"A ministra da Agricultura indicou que os novos fundos comunitários vão premiar os investimentos feitos em conjunto e que podem ajudar a superar a falta de matéria-prima para a indústria de pasta e papel."
Daqui a 50/60 anos vamos ter as consequências desta sofreguidão bem visíveis...

"Citando "três mitos" que envolvem este sector - a indústria papeleira destrói a floresta"
Chamar "floresta" a uma monocultura de árvores todas da mesma idade, sem variedade, sem sombra, é um insulto!
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Volto a perguntar: como é que numa indústria como a da pasta do papel, Portugal pode ser líder mundial? Acham mesmo que é por causa da capacidade dos gestores? Não será antes por lhes ser permitido fazer por cá, coisas que noutros países são proibidas?

Não tentar marcar o 2º golo antes de marcar o 1º

Este Domingo, durante uma visita familiar, descreveram-me um negócio de gente que conhecem, que está a dar os primeiros passos.
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Julgo que o negócio tem muito potencial. No entanto, chamei a atenção para um perigo. Depois, quando cheguei a casa encontrei uma figura que enviei para expor melhor o meu medo.
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Se olharmos para o ecossistema em que o negócio pode estar inserido... há tantas possibilidades, há tantas abordagens possíveis, há tantos potenciais intervenientes, que o mais provável é a jovem empresa gastar demasiados recursos a seguir em tantas direcções que pode acabar por não ser especial em nada.
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A figura que mandei é uma adaptação da figura de Geoffrey Moore:
A jovem empresa em causa está no ponto 1 da figura, devia concentrar-se nos visionários e inovadores "excêntricos" do ponto 2.
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No entanto, seduzida pela quantidade de oportunidades, já está a pensar no ponto 3, reino dos pragmáticos, gente que está disposta a correr menos riscos com um fornecedor que aparece a oferecer um novo serviço.
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Há tempos recordaram-me que o comboio quando apareceu tinha um nicho especial, substituir as mulas de carga das minas. Por isso, pôde ter um tratamento especial junto de um conjunto de clientes-alvo, que aceitaram e toleraram os erros da infância e, só depois, o comboio pôde crescer em novas aplicações e para novos clientes e mercados.
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Foi o que pensei quando vi este exemplo "Shoes that guide blind people". Um produto que nasce para servir um nicho, primeiro. Um nicho que poderá ajudar a afinar o produto e a ultrapassar os problemas de infância. Depois, poderá vir a ter outras aplicações, clientes e contextos de uso.

"The way you handle your price will largely determine ..."

"Unfortunately, many businesses and salespeople operate under the false notion that people (and businesses) buy on price - and price alone. Nothing could be farther from the truth. Our research clearly shows that price is almost never the primary reason why anybody buys anything. In fact, if price were the only reason anybody bought anything, then only one seller - the one with the lowest price - would sell all there is to sell of that product. [Moi ici: O autor cita estudos que concluíram que quanto mais inexperiente é um comprador mais importância dá ao preço. A experiência traz os dissabores que fazem com que um comprador aprenda que é mais importante, por exemplo, a entrega fiável do que um bom preço. Uma encomenda a um bom preço que não chega a tempo sai muito caro à empresa e à saúde do comprador]
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prospects and customers don’t buy primarily on price. If price were the only reason anybody bought anything, we wouldn’t need salespeople. In fact, we wouldn’t even need people to answer the phone or give a quote.
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Price is virtually always more important in the mind of the seller than in the mind of the buyer.[Moi ici: Segue-se a explicação prática do porque é que tantas e tantas empresas que querem subir na escala de valor têm problemas gerados pelos vendedores... educados numa cultura de venda baseada no desconto, eles são os primeiros a dar os argumentos para que os compradores apertem no preço. Quase sempre é preciso mudar de equipa de vendas: a proposta de valor e a forma de desenvolver a relação são radicalmente diferentes]
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The way you handle your price will largely determine the probability that you will get your price. Until the salesperson can handle his or her price credibly, confidently, and comfortably, he or she will have a very difficult time selling at prices  that are higher than his or her competitor."

Despedir clientes? Ganhar inimigos

Lembram-se da série do "Tecto de vidro", ou do marcador "clientes-alvo"?
"Successful salespeople can differentiate between good customers and mediocre ones. They study the subtle differences and focus on looking for those who fit that "ideal" profile. What about the bad customers?
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They fire them.
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Yes, successful salespeople know that the time, energy, and effort wasted on "net loss" customers can adversely affect their opportunity costs--the relationship between scarcity and choice. Smart salespeople choose whom they will sell to.
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They profile their existing customers and categorize them into three basic groups--Ideal, Acceptable, and Poor."
Não admira que assim se ganhem inimigos!!!
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Trechos retirados de "Smart Salespeople Aren't Afraid to Do This With Their Customers"

Para reflexão

Consideremos o paradigma actual da produção e consumo de energia:
Alguém produz a energia.
Alguém conduz a energia em alta tensão.
Alguém conduz a energia em média e baixa tensão.
Alguém consome a energia em baixa tensão.
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Neste paradigma, quando alguém tem um problema durante o consumo de energia:
Contacta um call-center que funciona em nome da EDP e, em função da área geográfica, uma equipa no terreno, que pode pertencer ao adjudicatário de um contrato de empreitada contínua ou a um subcontratado deste, avança para reparar a avaria em casa do cliente.
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Agora imaginem que o consumidor resolve fazer isto:
Resolve cortar a sua ligação à rede e, avançar para auto-produção com armazenamento da energia em baterias:
Estamos a falar de inovadores visionários, estamos a falar de libertários que terão um prazer em se desligar do jugo da rede eléctrica. Motivações tecnológicas e/ou políticas levarão os primeiros anónimos a desligarem-se da rede (isto se o Estado e os seus lobbyes deixarem)

No entanto, os consumidores "desligados" continuarão a ter necessidades e não fará sentido que tenham de recorrer à EDP para as solucionar:
Assim, a entidade executante de hoje, que tem como seu cliente o adjudicatário, e que actua ou na rede ou na casa do consumidor, pode vir a ocupar um lugar interessante no futuro, já não no mundo do B2B mas no do B2C, trabalhando directamente para o consumidor, para o produtor-consumidor de energia.
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Só que é um modelo de negócio completamente novo:
Os clientes serão diferentes.
A proposta de valor será diferente.
Os canais serão diferentes.
O relacionamento será desenvolvido de forma diferente.
Os processos-chave serão outros.
Os recursos-chave serão outros.
Os parceiros-chave serão outros.
As fontes de financiamento serão outras.
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Se eu fosse líder de um adjudicatário, ou de uma entidade executante, e quisesse ter um papel nesse futuro, montaria 3 ou 4, ou 5 ou 10 dessas casas auto-suficientes, e usaria-as como cobaias, para perceber:
  • que problemas;
  • que avarias;
  • que ferramentas;
  • que instrumentos;
  • que manutenção;
  • ...
Voltando ao texto citado neste postal "Qualquer um pode fazer a diferença" será uma forma de aproveitar a ocasião para criar uma marca e fazer batota de-comoditizando um sector de actividade.
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Claro, isto é pensar para daqui a 5/10 anos... quantos terão um horizonte temporal tão alargado?






domingo, maio 24, 2015

Curiosidade do dia

Uma fonte:
"We will cut spending but not as fast or as nastily as the Conservatives; we be­lieve in a market economy but not very strongly.” These were central elements of the Labour party’s economic policies in last week’s UK general election. They do not constitute a persuasive narrative and they did not persuade." 
Outra fonte:
"If anyone wants to listen to the so-called “shy Tories”, what you will often hear is not talk of aspiration but a desire to be left alone by the state – even a deep suspicion of it. This contradiction for anyone on the left has long been apparent. Imagining that all good reform comes from the state and everything bad from outside just does not correspond to people’s lived experience." 
Outra fonte:
"Almost all of our institutions and many of our laws are based on the notion of the job as the normal mode of working life. Schools prepare us for jobs. Politicians campaign on job creation. Labour laws are based on the employer-employee relationship."

Acerca da concorrência imperfeita

Seth Godin resume, e bem, o truque da concorrência imperfeita neste trecho:
"Your job then, isn't to merely set your price low enough to keep people from seeking substitutes. It's to create a product or service unique or connected or noteworthy enough that the other choices are ever more imperfect."
Qual é a força-motriz da sua empresa?

  • a redução do preço?
  • a diferenciação?
Infelizmente a maioria acha que a diferenciação está só ao alcance dos que têm dinheiro... esquecem o poder de outro truque, o da relação, o da interacção e, esquecem que quanto maiores as empresas maior a tendência para a uniformização, para a padronização, para o apelo ao "lowest common denominator".

Relações e sentimentos

Ao longo dos anos neste blogue, escrevo sobre as relações amorosas em detrimento do excel:

"Quem está longe da micro-economia não tem relações amorosas com produtos e serviços concretos, não consegue ver para além dos custos da equação da produtividade, não consegue olhar para o numerador da equação, não consegue pensar em valor."
Esta semana encontrei:

"I know that love seems like a weird word to use in the context of business eelationships, but it fits."
Que nos faz pensar na importância da interacção das empresas com clientes:
"The more I ask and listen with an attitude of curiosity and anticipation, the more I learn. Within two or three meetings, my clients become more than a title, an office, and a paycheck. They become endearingly human. I fall in love and feel compelled to help."




"Managing without soul has become an epidemic in society: managers who specialize in killing cultures, at the expense of human engagement.
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This technocratic detachment is bad enough—numbers, numbers. numbers. The worst of it is also mean-spirited, by bullying people and playing them off against each other."

Recursos e posicionamento

Esta semana, no Twitter, citei Paula Jarzabkowski:
"strategizing oscillates, …, between some desired future and current activity, in which current activity helps to create the future, while anticipations of the future shape current activity."
Depois, ao reler "Strategy Is About Both Resources and Positioning" fiz logo a ponte com:
"Think about it. Attempting to stake out an advantaged position in a given market/industry/arena without thinking about the resources necessary to support the advantage is clearly a stupid idea. But equally stupid is to think that one can develop a valuable, rare, inimitable, and non-substitutable resource outside the context of a particular position in a particular market/industry/arena. No advantage I have ever seen is independent of a distinctive set of capabilities and no resource that I have ever seen is competitively valuable independent of context.
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It is unarguable that you need both. You need a where-to-play and a how-to-win. They have to be a matched pair. Strategy, at its heart, is about positioning and resources - together. The art of strategy is in toggling back and forth between the two to find a positioning that exploits resources to create an advantage that endures enough to justify the resource investment in the first place."

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte V)

Parte I, parte IIparte III e parte IV.
"Why Companies Cut Price When They Get into Trouble
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When a business gets into trouble, it has a cash-flow problem and a margin problem - not a profitability problem.
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An organization gets into trouble when it can’t pay bills and/or can’t meet payroll. It has a cash-flow problem (or more correctly, a cash-trickle problem). This creates an intolerable situation for the organization. If the bills aren’t paid, it will be cut off from needed services and supplies; if payroll isn’t met, there will be no one to do the work. So, the first thing executives start worrying about is, “How can we get some cash? . . . How can we get that cash in the fastest way?” You guessed it. It has got to sell something! How to sell that something? Use the old standby: Cut the price. Unfortunately, cutting the price immediately creates the three danger signs that signal the organization may soon become a bankruptcy statistic: (1) gross  margin goes down, (2) wages as a percentage of sales go up, and (3) sales volume begins to increase.
...
Many salespeople have the feeling that when they’re out in the marketplace, the only way to sell and compete is to cut price when the competition starts cutting its price. They think, “Hey, we’re getting killed. We’re getting hammered. Our competitors are selling at a lower price than we are. They keep cutting price. We can’t compete on an unlevel playing field. And, if those guys can sell at that price, we can too.” So they go back to the boss, and say, “Hey, boss, we’re getting smashed out there. Those guys are selling at a lower price. And we need to do the same thing or we won’t ever be competitive.” Well, the bottom line is - If those guys can sell at that price and go broke - you can, too. Just because your competition is selling at a price or offering products or services at a price lower than you are, it doesn’t mean you can—or should even try to - meet their price, because most of that competition is going broke."
Se voltarmos à parte I e recordarmos a quantidade de empresas que todos os anos fecham, e que antes de fecharem acham que sobreviverão se baixarem os preços... é fácil perceber o filme.
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Continua.
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Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

sábado, maio 23, 2015

Mirtilhos, proximidade e normandagem

Que timing!!!
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De manhã fui à Biobaga, em Avanca, comprar mirtilhos (variedades Camelia e Palmeto). 
As groselhas ainda precisam de mais 2 ou 3 semanas:
Dá-me um gozo tremendo comprar directamente ao produtor um produto biológico e local!
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"If you’re looking for the next organic on a broad scale, better to look toward local local. It is a designation that has become so appealing to consumers that in some ways it is surpassing the popularity — although not yet the dollar value — of organics.
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The authenticity halo around organic and natural has begun to fade, and local foods and beverages are poised to surpass them as a symbol of trust and transparency. ... local is no longer merely a bridge between organic and natural; local now speaks to consumer desires for a food system with integrity.
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With its connotations of community, economy and environmental stewardship, local offers compelling narratives that include small-scale production and closer, reciprocal relationships with food producers. These authentic stories have become a major part of the shopping, cooking and eating experience for consumers — a key aspect of the movement toward fresh, less processed food. Although some local products may carry prices that put them out of reach for many people, consumers in all segments are turning toward local to help them resolve their confusion and uncertainty surrounding organic certifications and the claims of the organic marketplace. People believe in the integrity of local producers and small farmers, seeing them as deeply invested in the quality of their products."
Claro que aqueles que um dia serão chamados de "os totalitários do século XXI", "equivalentes aos totalitários do século XX" e que, tal como aqueles gozam do apoio da maioria da população, preferem outro mercado... "O saque normando"

Acerca da evolução do desemprego

A propósito dos números do IEFP de Abril de 2015 sobre a evolução do desemprego:

Estamos ao nível de Outubro-Novembro de 2011.

Custo, preço, valor e patentes

Um exemplo concreto de um erro muito comum, achar que o preço de algo deve ter uma relação matemática qualquer com o custo. Podem ser professores de Harvard mas erram na mesma:
"Avorn and Angell are focused on the wrong issue. When it comes to the pricing of new drugs, R&D costs are not the major driver. Nor should they be. The driver should be the value the drug brings to the healthcare system.
...
when innovation leads to the discovery and development of an important new medicine, then its price, in turn, should be driven by the value that it brings.
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Innovation, however, doesn’t guarantee pricing."
E se alguém não gosta do sistema devia era combater o sistema de patentes.
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Trechos retirados de "Do R&D Costs Matter When It Comes To Drug Pricing?"

“The minute the future becomes unpredictable, efficiency can become your enemy.”

Isto é tão, mas tão a mensagem deste blogue "Letting Go of Efficiency Can Accelerate Your Company — Here's How":
"a culture shift toward transparency, experimentation and empowerment can make companies more successful at any size.
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The first modern companies were bureaucratic juggernauts like the East India Company, and their practices still prevail. When you’re running an empire, efficiency - not innovation - is king. For most of history, companies just needed to deliver products and services as quickly as possible to as many people as possible. Competition became about efficiency and scale, and the hierarchy of management we still use today emerged to divide the thinkers who had ideas and the doers who executed them.
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“Efficiency is great if you can plan for the long-term,” Pisoni says. “If you know what you’re going to do for a long period of time, you can really get into the nuts and bolts of how to do it efficiently.” But because efficiency, by design, locks in roles, processes and practices, it also makes it much harder to change.[Moi ici: Por isso é que a automatização em Mongo tem de ter conta peso e medida, pois os robots têm custos e consequências]
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Flash forward to 2015, when the future is more unpredictable than ever. The connectivity we've achieved over the last decade has changed everything. “We moved from a world of information scarcity to a world of information ubiquity,” Pisoni says. Consumers are learning, sharing, adapting — and changing their expectations more rapidly. “The world formed a giant network. And that has accelerated the pace of change to crescendo.”
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Still, a shocking number of companies are designed so they literally can’t change with the shifting tide of consumer demand. “The fundamental problem organizations face is that they can no longer keep up with their customers. The hierarchy and the network are smashing into each other, and organizations of all kinds can't keep up with the people they serve,” Pisoni says.
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The minute the future becomes unpredictable, efficiency can become your enemy.
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The shift from the efficiency model to the responsiveness model is a cultural one - it means unlearning over a century of inherited instincts.
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Efficiency stems from long-term planning - if anything went wrong, it was because you weren't able to predict and plan for it. In an era that demands you leverage the benefits of unpredictability, you need to create a culture of hypothesis-testing and quickly change course based on results. [Moi ici: E estão a imaginar o discurso dos socialistas de todos os partidos, todos cheios de certezas, todos cheios de respostas, todos ávidos de nos iluminarem com as suas estratégias]
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In a world where you can’t predict what’s coming, you have to give up some control:[Moi ici: Ainda me lembro do choque libertador desta descoberta, daquilo a que alguém me ensinou a chamar o "optimismo não documentado"]
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Creating lasting change is about changing everyday decisions.[Moi ici: Outra verdade fundamental!!! Como citava ontem num outro texto, a mudança não é um evento, a mudança é um processo]
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The notion of moving away from efficiency may be anathema to many startup leaders. It disrupts what many organizations see as their competitive advantage. Will you lose your edge if you invest in experimentation? Pisoni’s answer is a resounding no. “To be clear, I’m not against efficiency," he says. "I’m against the idea of long-term planning efficiency.” When we can’t predict the future, efficiency can no longer drive decisions."

E volto a Alicia Juarrero:
"Resilience is evolving towards greater evolvability, enabling creativity and emergence"

Plataformas ganhar-ganhar


Este texto, "How Farmers Can Use Data to Push Back Against Big Ag", dá mais um exemplo dos "low hanging fruits" que estão à espera de novos modelos de negócio para serem aproveitados em plataformas ganhar-ganhar.
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Pena que a Big Ag não tenha aproveitado a ideia... não podia aproveitar, o seu modelo de negócio não está baseado na interacção.
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Claro que em Mongo as empresas grandes vão ter problemas.

sexta-feira, maio 22, 2015

Curiosidade do dia

"A generalidade das opiniões acerca da conjuntura não fala de futuro, mas de culpas. Analisar a evolução, compreender os problemas e determinar a abordagem é exigente, trabalhoso, complexo. Muito mais fácil e gratificante é enunciar apreciações dogmáticas, trocadilhos retóricos ou acusações morais, que parecem fundamentadas, mas desviam e evitam a questão. Ignoram-se as novidades preferindo-se descrever obsessivamente as supostas asneiras do governo, Alemanha ou FMI e os vícios das terríveis doutrinas neoliberais ou keynesianas. Assim se omite a realidade.
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Uma ideologia não é erro ou capricho, mas algo indispensável, pois não podemos enfrentar o mundo sem critérios. O mal está, não na doutrina, mas na sua absolutização, que leva a esquecer a presença da realidade e a validade das alternativas. Ter um modelo de pensamento é imprescindível, mas ele deve ser continuamente testado na evolução da existência, única referência decisiva, sobretudo em alturas de clivagem. Por outro lado nunca podemos esquecer que os adversários, precisamente por o serem, têm sempre muito a ensinar-nos.
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Não interessa o que acontece, mas os erros dos que lidam com o que acontece. Em vez de debater progresso, tecnologias e novidades, denunciam-se corruptos e especuladores, políticos e empresários. Troca-se a procura de novas possibilidades e produtividades pela invocação de direitos adquiridos e preconceitos caducos. Entretanto o mundo passa ao lado.
A cada momento ouvimos vítimas da crise explicar o seu sofrimento pela maldade ou estupidez dos dirigentes, sem procurar sequer entender o que realmente aconteceu. Pode ser compreensível, mas é negativo e ocioso. Prefere-se a ignorância indignada ao conhecimento da evolução. Não interessam as novas dinâmicas, só as antigas queixas."

Trechos retirados de "O que não se diz"

"how prices are framed and the context of the purchase significantly influence our willingness to pay"

"When economists were treating preference, price, and value as stable and absolute, Kahneman, Tversky, and other psychologists argued that in the human mind, everything is relative and depends on context. And when we say everything we really mean everything, from judgments of physical attractiveness to judgments of  reference, price, and value. Almost all human judgments are made in relation to a reference point.
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Our perception of, and reaction to, reality is subjective. How you feel about products, or even about your life, is at least as important, and probably much more  important, than the product or your life’s objective characteristics.”
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the brain didn’t evolve to perceive reality as it is. It evolved to make approximations that are reliable.
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Coherent arbitrariness tells us that absolute preferences are volatile, but relative preferences are stable. This creates an illusion of order that disguises the largely arbitrary nature of how we value things.
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If we accept coherent arbitrariness, we should dismiss (or at least discourage) the idea that market price is solely determined by a balance between demand and supply. [Moi ici: Ehehehe subversão para cima da tríade] Just like the valuation of the man’s wealth depends on his wife’s sister’s husband, his willingness to pay for a product depends on his perception of fairness, not a cold calculation of what the product should be worth based on its market price. The behavioral economist would argue that even though market price is not entirely arbitrary - no one could get away with selling a six-pack of beer for one thousand dollars - how prices are framed and the context of the purchase significantly influence our willingness to pay.
...
The second interpretation is that high and low anchors make us feel like we’re deciding rationally, even though we’re probably just responding to social pressures and loss aversion—we don’t want to be perceived as cheap, but we don’t want to get ripped off, so we opt for the middle option.
...
in the luxury trade where expensive items that don’t sell change what does. Thus, if a retailer wants to sell a pair of shoes that cost $100, they should put them next to a pair of shoes that cost $150. That way, the retailer will activate the trade-off contrast principle, which says that if item X is clearly better than item Y consumers will tend to buy X, even when X is only better relative to Y—and potentially worse than comparable items.[Moi ici: Recordar o exemplo das conservas da Comur]
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Neoclassical economic models predict that customers weigh all the options rationally. In reality, when we encounter too much choice - just like we would in a shoe store - we tend to opt for items that we can justify. We talk ourselves into X because it looks better than Y."

Deliciosos trechos retirados de "What Makes Us Tick?"

Qualquer um pode fazer a diferença

Em "Good Enough, Not Good Enough, and the Value of Brands" apresenta-se uma perspectiva estratosférica dos negócios, uma visão a 10 mil metros de altura:
"Executives who seek to avoid commoditization often rely on the strength of their brands to sustain their profitability—but brands become commoditized and de-commoditized, too. Brands are most valuable when they are created at the stages of the value-added chain where things aren’t yet good enough. When customers aren’t yet certain whether a product’s performance will be satisfactory, a well crafted brand can step in and close some of the gap between what customers need and what they fear they might get if they buy the product from a supplier of unknown reputation.
...
For similar logic, however, the ability of brands to command premium prices tends to atrophy when the performance of a class of products from multiple suppliers is manifestly more than adequate.
...
The migration of branding power in a market that is composed of multiple tiers is a process, not an event. Accordingly, the brands of companies with proprietary products typically create value mapping upward from their position on the improvement trajectory - toward those customers who still are not satisfied with the functionality and reliability of the best that is available. But mapping downward from that same point - toward the world of modular products where speed, convenience, and responsiveness drive competitive success - the power to create profitable brands migrates away from the end-use product, toward the subsystems and the channel.
...
Where the products’ functionality and reliability have become more than good enough and it is the simplicity and convenience of purchase and use that is not good enough, then the power to brand has begun migrating to the channel whose business model is delivering on this as-yet-unsatisfied dimension."
O racional descrito no texto tem sentido, é lógico e podem encontrar-se muitos exemplos que o demonstram. Contudo, a minha primeira reacção foi achá-lo simplista, porque descarta a possibilidade de actores isolados e anónimos lutarem contra uma inevitável corrente macro. Depois, lembrei-me daquela descoberta do meu Maio de 2010, a caminho desta reunião, que relatei em "A realidade e a teoria". Claro que me lembrei de "A distribuição de produtividades a funcionar, um exemplo tuga", ou de "É deixá-las morrer!" ou mesmo de "Shift happens!".
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Por fim, três exemplos práticos entraram-me pelos olhos e que demonstram que este racional pode ser contrariado:
Bom momento para acrescentar esta visão:
"competitive advantage is importantly driven by exogenous initial variation and with the more 'rational' or 'strategic' perspective that views firms as responding with foresight to changes in their environment."
Qualquer um pode fazer a diferença. Claro que tem de trabalhar para isso e, apesar disso, não tem garantias de sucesso no final. Recordar o Eclesiastes.
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Trecho final retirado de "Untangling the origins of competitive advantage" de Iain M Cockburn; Rebecca M Henderson e Scott Stern, publicado por Strategic Management Journal; Oct/Nov 2000; 21.