sábado, fevereiro 28, 2015

Curiosidade do dia

Ainda esta semana fomos interpelados pelo "Estado disto tudo".


Percebemos que tudo pode, facilmente, ir por água abaixo, basta voltar ao tempo de comprar emprego e PIB com impostos a contribuintes futuros. Com títulos destes "Sindicato diz que só depende do Governo criação de empregos" compreende-se que o caminho feito pode ser facilmente revertido.

Uma espécie de newspeak

A propósito de "Nasce uma nova incubadora rodeada de estendais na Mouraria" onde se lê:
"A inauguração está prevista para 25 de maio - data em que a Câmara Municipal de Lisboa espera que já estejam a trabalhar no espaço 50 criativos das áreas da música, da moda, do design, dos media, da gastronomia e de ofícios tradicionais como a azulejaria, a olaria ou a joalharia."
Será que a designação "incubadora" é a mais adequada?
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Por que se usa o termo incubadora?
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Penso que o termo incubadora, na sua génese, está relacionado com a fase de uma startup antes de ter um modelo de negócio escalável. Enquanto uma startup não tem um modelo de negócio validado pelo choque com o mercado, tem de testar e pivotar, como Steven Blank tão bem explica. Nessa fase, a startup até pode estar inscrita como empresa, mas não passa de um projecto de empresa à procura do seu lugar no mercado: que oferta; que proposta de valor, para que clientes, com que parceiros, através de que canais...
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Sem querer diminuir nenhum daqueles ofícios tradicionais (e este blogue é um espelho de como os valorizo e, de como os defendo de quem pensa que só a tecnologia nos salva) e os outros, faz sentido usar o termo "incubadora"?
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Estão à procura de um modelo de negócio?
Estão à procura de uma proposta de valor?
Estão à procura de encontrar a oferta que devem colocar no mercado?
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Será que eu, empresário em nome individual há 20 anos sou elegível para beneficiar do espaço e serviços de uma incubadora?
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Julgo que uma incubadora não deveria albergar "life-style businesses", uma incubadora devia ser exigente e interesseira, quer lançar "rapidamente" projectos de empresas que a breve trecho possam andar por elas próprias e abandonar o espaço para dar lugar a outras. Um "life-style business" como o meu não cabe nessa categoria.
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Não estou a criticar os futuros ocupantes desse espaço, até tenho uma inveja sã de não poder fazer parte desse ambiente, estou a criticar é o nome dado ao espaço.

"When is a company too big to manage?"

Incrível!!!
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Como a realidade consegue ser mais interessante que a ficção. Ou melhor, isto é bom demais para ser real, tem de ser inventado!
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Sabem o que penso sobre as consequências do eficientismo, que levam à concentração bem-intencionada de escolas, de hospitais, de empresas, em monstros burocráticos que se abatem sob o peso do seu próprio peso:
"Os partidários de Golias, da escala, da massa, do volume, acreditam no eficientismo, acreditam nas lojas digitais acima de tudo, acreditam nos hospitais-cidade, nas escolas-cidade, na concentração, no grande, no mega, no hiper, no tera..."
Agora imaginem ler um artigo no FT com o título "When is a company too big to manage?", sobre o recente escândalo com o HSBC e descobrir que o CEO se chama Stuart Gulliver!

A lembrar Caim o artigo começa com:
“Can I know what every one of 257,000 people is doing? Clearly I can’t.”
Um artigo interessante e que vale a pena ler.

Acerca da importância do empreendedorismo

"As start-ups, empresas no primeiro ano de vida, representam em média 18% do emprego criado em Portugal anualmente; e, se olharmos para o grupo das empresas jovens, (menos de 5 anos de actividade) elas representam 46% do emprego criado em cada ano.
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Em relação à totalidade do tecido empresarial, as empresas jovens representam 34% das empresas, concentram 15% dos empregados e 9,6% do volume de negócios."
Trecho retirado de "O empreendedorismo em Portugal entre 2007 e 2014"

Humanidade, falência e produtividade

Há tempos no Twitter, numa troca de tweets em que estava incluído, alguém escreveu:
"a maior parte dos empresários com humanidade acabam na falência"
A frase não me tem saído da cabeça. 
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Ontem, ao ler ""Start-ups" exportam mais e empregam menos" voltei a matutar sobre ela, com o auxílio do gráfico:

Não, não acredito que a frase "a maior parte dos empresários com humanidade acabam na falência" seja verdadeira. Acredito é que também ajuda a explicar a nossa produtividade.

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Penso já ter referido o fenómeno aqui no blogue no ano passado. Todos os anos ainda me surpreendo com o número de empresários que encontro e que optam por não despedir, apesar de terem gente a mais, apesar de terem gente incompetente, apesar de terem deficientes, e não é adjectivo, a executarem tarefas críticas que executam mal e geram reclamações e devoluções caras.
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Há um sentimento de comunidade, de grupo, do tipo "quando a empresa esteve mal não me abandonaram, agora não sou eu que os vou abandonar".
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Interessante, como as ideias se ligam... ontem, alguém falava-me de uma empresa onde trabalhei há muitos anos. A empresa onde trabalhei (fornecedor), nem sempre tem os melhores preços. No entanto, o cliente não troca porque... em tempos imemoriais, quando o cliente passou mal, este fornecedor não o abandonou.
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Quantos pontos percentuais esta "humanidade" come em relação à nossa produtividade potencial actual, ou seja, à nossa produtividade com o mesmo perfil de produção que o actual?
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O meu papel, como consultor, não é o de tomar decisões, é o de apontar as situações e deixar aos empresários o peso e as consequências da decisão. Porque faço parte desta cultura, porque não sou um "OVNI", muitas das vezes se calhar tomava a mesma decisão que eles.
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Afinal, uma das mensagens deste blogue é que há muitas oportunidades para lá da folha de excel, para lá da competitividade baseada no custo... muitas vezes os empresários não estão é preparados ou dispostos a seguir essa via.

sexta-feira, fevereiro 27, 2015

Curiosidade do dia


Qual é a história? Uma dúvida genuína.

Ontem li "Vasques de Carvalho investe 4,8 milhões para lançar vinhos do Porto ‘premium’" e uma dúvida não me saiu da cabeça:
- Qual é a história?
Ao ler:
"Vasques de Carvalho é a mais recentemente marca de vinhos ‘premium' do Porto e Douro e surge num âmbito de um projecto de investimento de 4,8 milhões de euros. A empresa duriense está desde 2012 a produzir vinhos, mas só hoje os vai apresentar ao mercado. São vinhos para nichos de mercado, com produções muito limitadas, e que são envolvidos em garrafas personalizadas e num ´packing' onde prima o cuidado com a imagem."
Questionei-me, será assim tão não-difícil criar uma marca de vinhos do Porto premium?
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Qual é a história que vão contar ao mercado para criar a magia que suporta o preço superior? É premium só por causa da embalagem personalizada e packing especial? Qual é a relação que vão desenvolver com os clientes? Como é que uma marca de vinhos premium vende, através de feiras?
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BTW, alguém conhece a Kurtpace mencionada na notícia? A única que aparece na internet é uma empresa de construções, será a mesma? Como é que uma empresa comercial não está na internet?

Vou apenas especular

Deixem um ignorante, ignorante porque vou apenas especular. Vou, com base em alguns dedos imaginar um braço até ao ombro.
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Não se iludam, é mesmo uma especulação.
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A propósito deste resultado "Sonae Indústria melhorou margens mas agravou prejuízos em 2014" chamou-me a atenção este pormenor:
"O volume de negócios decresceu ligeiramente, passando de 1.051 milhões para 1.015 milhões de euros, prejudicado, sobretudo, pela redução de procura na Alemanha."
A Alemanha não está em crise... será por causa da demografia? Lê-se que estão a entrar muito emigrantes da Europa de Leste...
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Mais à frente lê-se:
"O investimento da empresa duplicou no ano passado, "atingindo os 43 milhões de euros, em comparação com 22 milhões de no ano anterior". A maioria destes investimentos foram para Oliveira do Hospital e Nettgau na Alemanha, na substituição de linhas de montagem e aumento da capacidade.
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A empresa salientou ainda que "em 2014, o índice médio de utilização de capacidade das unidades industriais da Sonae Indústria continuou a melhorar, alcançando cerca de 75%, uma subida de 2 pontos percentuais face a 2013". A sociedade referiu que isto deveu-se a uma "melhoria do desempenho no segmento de aglomerados, alcançada através da concentração da produção nas unidades mais eficientes, reflectindo a estratégia do grupo em ajustar a capacidade de produção aos níveis de procura do mercado".
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Os custos fixos desceram em 3%, ou sete milhões de euros, "No final de 2014, os custos fixos da Sonae Indústria (excluindo a contribuição das operações descontinuadas e custos de reestruturação) representavam cerca de 19% do volume de negócios consolidado (face a 20% no ano anterior)", disse a empresa."
A Sonae Indústria, na sua génese é uma empresa de engenheiros com cultura de engenheiros. Engenheiros químicos para ser mais preciso.
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Eu também já fui engenheiro químico numa outra vida, formado na mesma escola e o meu estágio pós curso foi na... Sonae Indústria. Eu fui moldado no mesmo barro. Been there, done that stuff, know the mindset, até que Ananias me abriu os olhos.
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O que é que um engenheiro químico, um curso que dava pouca atenção à componente de gestão, faz quando chega a posições de gestão de topo?
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Procura formação dada por...                                 economistas...
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Qual é o mundo dos economistas que deram formação a estes engenheiros? O mundo dos econs racionais, o mundo em que o preço é a única variável de jeito para ganhar clientes. .
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E é outra "self-fulfilling prophecy", se nos ajustamos para servir clientes de preço, os nossos clientes serão cada vez mais clientes de preço. O cadastro de Minkowski reduz o campo de possibilidades a explorar no futuro.
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Pergunto, será que na Sonae Indústria estão a combater uma guerra do século XX, com eficiências e capacidades, quando já estamos em Mongo?
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Será que na Sonae Indústria estão como as cervejeiras, tão concentradas na eficiência que vão perdendo nichos cada vez maiores para as cervejas artesanais e outras bebidas?
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BTW, em "Sonae Indústria abandona produção em França" leio:
"a concorrência dos países de Leste aumentou a pressão sobre a empresa,"
Ainda hoje li no Twitter:
"The Customer You Attract with Low Price Will Be the Customer You Lose to Low Price"
Esta nota da concorrência dos países de Leste reforça a ideia de que a Sonae Indústria está "desesperadamente" a tentar ganhar escala para competir no negócio pelo preço... e não havia alternativa?
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Como é que escrevi ontem?
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"Em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário,não o de reduzir o custo unitário"
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Claro que para apostar na subida dos preços unitários a cultura teria de ser outra... recordar o que escrevi sobre Zapatero, ou sobre os que se eternizam... o que faz pensar no papel da morte.

A forma como se olha é importante

"If you change the way you look at things, the things you look at change"
Hoje, ao ler esta citação de Max Planck no Twitter revi-me logo numa afirmação que fiz recentemente numa empresa.
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Quando uma empresa "acorda" e retira as palas que a afunilaram e algemaram a uma certa visão do seu mundo, começa a ver o mundo de forma diferente e, começa a encontrar novas oportunidades de servir e de se relacionar com o mundo.
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É como num fenómeno autocatalítico, quanto mais nos embrenhamos nessa nova visão do mundo mais oportunidades parecem surgir.
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O que me remete para o outro lado:
"Pessimistic prophecies are self-fulfilling."
Cuidado com as constanças cortisol e sá

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XI)

Parte I , parte II parte IIIparte IVparte Vparte VIparte VIIparte VIIIparte IX e parte X.
"Happy customers are good, but profitable customers are much better.
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amid all these measures of customer success, some companies lose sight of the ultimate objective: to make a profit from selling products and services. In their zeal to delight customers, these companies actually lose money with them. They become customer-obsessed rather than customer-focused. When the customer says "jump," they ask "how high?" They offer additional product features and services to their customers, but fail to receive prices that cover the costs for these additional features and services.
How can companies avoid this situation? By adding a metric that summarizes customer profitability.
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The ability to measure profitability at the individual customer level allows companies to consider new customer profitability metrics such as "percentage of unprofitable customers," or "dollars lost in unprofitable customer relationships." Such customer profitability measures provide a valuable signal that satisfaction, retention, and growth in customer relationships are desirable only if these relationships contribute to higher, not lower, profits."

Trecho retirado de "A Balanced Scorecard Approach To Measure Customer Profitability " de Robert Kaplan.

Água mole em pedra dura...

Lentamente, a mensagem deste blogue vai entrando:
"mais importante do que a facturação é a rentabilidade"
Recordar:
Volume is vanity,
Profit is sanity.
Trecho retirado de "Metalúrgica Cifial quer voltar à ribalta em três anos"

quinta-feira, fevereiro 26, 2015

Curiosidade do dia

Via Twitter:
Bom para relacionar com e com:

Para reflexão

Como ao ler "Managing to Lead" de Mintzberg, não pensar nos políticos que sabem o que é que é bom para nós, melhor do que nós mesmos.
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Como não pensar nos políticos, sempre bem intencionados, mas que não têm qualquer ideia de como funciona a economia livre onde cidadãos anónimos têm a palavra sobre que empresas, que marcas e que produtos sobrevivem, têm sucesso ou definham e morrem.
"It has also become fashionable to complain that we are being over-managed and under-led. The opposite is now a greater problem: we have too much heroic leadership and not enough engaging management."

Em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário,não o de reduzir o custo unitário

Ontem, no editorial do DE, "O vestuário, o calçado e a indústria nacional", a propósito do bom momento destes sectores, podia ler-se:
"Há alguns anos ninguém acreditaria que os dois sectores pudessem transformar-se nos ex-libris da indústria e das exportações nacionais. A transformação tecnológica colocou-os entre os mais avançados da Europa." 
Acham mesmo que foi a transformação tecnológica? Acham que a tecnologia é uma vantagem competitiva? Acham que as PME portuguesas têm mais facilidade em comprar tecnologia que as PME de outros países europeus e asiáticos? (BTW, não esquecer o exemplo do denim japonês, nem o da Chicoração)
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Sim, existe tecnologia mas essa é a fatia visionária que vai à frente, muito à frente. O grosso da coluna aposta:

  • flexibilidade;
  • proximidade;
  • pequenas séries;
  • design;
  • rapidez;
  • relação qualidade/preço
O mito da transformação tecnológica assenta na crença no eficientismo do século XX, na produtividade baseada na quantidade por unidade de tempo, baseada na redução do custo unitário. Quando, em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário.

Dizer não!

Interessante:
"If you are a chief financial officer, you are probably already aware that your role is undergoing a historic transformation. You and your predecessors have always been guardians of shareholder value and financial integrity.
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But now, the CFO role is expanding to include being the company’s premier champion of strategic discipline as well. You are charged with ensuring value creation, and your main tool for doing so is a simple one that has long been at your disposal, but never used this way before: the word no. [Moi ici: E a série "Tecto de vidro" mostra claramente a necessidade de alguém dizer não!]
...
you are the voice of focused investment, asking the right questions and providing the right insights so that everyone understands when to say no and how to say yes. You help the company turn down many activities so that the few most important can thrive. The deciding factor is strategic value. Economies of scale and market clout are no longer the formidable barriers to entry they once were. The allocation of resources must now favor a company’s most distinctive capabilities - those differentiating things it does particularly well that enable it to outperform competitors over time."
Trechos retirados de "The Redefined No of the CFO"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte X)

Parte I , parte II parte IIIparte IVparte Vparte VIparte VIIparte VIII e parte IX.
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Voltando ao artigo citado na parte V, "The implementation of customer profitability analysis: A case study" de Erik M. van Raaij, Maarten J.A. Vernooijb, Sander van Triestc, publicado em Industrial Marketing Management 32 (2003) 573– 583. Mais um exemplo da necessidade de perceber quem são os clientes rentáveis:
"Within any given customer base, there will be differences in the revenues customers generate for the firm and in the costs the firm has to incur to secure those revenues. While most firms will know the customer revenues, many firms are unaware of all costs associated with customer relationships.
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In general, product costs will be known for each customer, but sales and marketing, service, and support costs are mostly treated as overhead." [Moi ici: Faz-me lembrar a experiência industrial sobre os custos da manutenção, o tal "Ovo de Colombo"]
Na empresa do artigo, uma empresa americana e grande:
"The largest 20% of customers were not responsible for 80% of revenues as the 20/80 rule suggests but for 93% of revenues and for 95% of profits. It is not surprising that the top customers account for the largest share of absolute profits, but do they also have higher profit margins on their revenues? 
...
The results also provided support for a differentiated CRM strategy that the firm had introduced around the time the customer profitability project was started: a ‘‘small business’’ concept with more standardized, low-cost services for smaller customers. This differentiated approach should help alleviate the disappointing profitability figures for small customers and small customer locations. But while many firms may be tempted to concentrate exclusively on taking measures towards unprofitable customers, this firm chose to give extra attention to the profitable customers, especially in those market sectors that showed a vulnerable customer base, i.e., those sectors showing a high degree of dependency."
E no caso da sua empresa, sabe?

  • Quais são as suas fontes e sumidouros de lucro?
  • Como associa o tipo de relação com as características e custos dos clientes?
  • Como aloca os recursos entre os diferentes clientes?
Não devia saber?

O ecossistema da procura das parafarmácias

Em "Value co-creation and resource integration in Italian drugs distribution" de Melia, Caridà e Colurcio, um artigo de 2011, encontramos um tema muito querido deste blogue, o tema dos ecossistemas da procura (aqui também).
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Em Itália, tal como em Portugal,a venda de OTC foi liberalizada:
"The so-called Bersani decree (d.l. 4 July 2006 no. 233 law no. 248/2006) was a breakthrough in Italian drugs distribution in  providing for the liberalization of the sale of these products. The main change Bersani decree effected consists of the extension of commercial distribution patterns to some drugs: over the counter (OTC) and without medical prescription drugs (WMP). Before this conceptual and marketing revolution occurred, in Italy customers could buy drugs only at the chemist’s; now consumers can find these products in corner inside distribution and parapharmacy shops too.

According to the results, pharmaceutical network appears as a relational locus where value co-creation occurs. All the economic and social actors of the network integrate their own resources for the benefit of another entity or the entity itself. We observed that each actor interact with others to obtain individual relational, cultural and affective benefits." 

quarta-feira, fevereiro 25, 2015

Curiosidade do dia

"The case against patents can be summarized briefly: there is no empirical evidence that they serve to increase innovation and productivity, unless productivity is identifified with the number of patents awarded - which, as evidence shows, has no correlation with measured productivity. This disconnect is at the root of what is called the “patent puzzle”: in spite of the enormous increase in the number of patents and in the strength of their legal protection, the US economy has seen neither a dramatic acceleration in the rate of technological progress nor a major increase in the levels of research and development expenditure.
Both theory and evidence suggest that while patents can have a partial equilibrium effect of improving incentives to invent, the general equilibrium effect on innovation can be negative. The historical and international evidence suggests that while weak patent systems may mildly increase innovation with limited side effects, strong patent systems retard innovation with many negative side effects."
E também:
"And yet…companies are chasing patents like never before. In 2014, the U.S. issued for the first time more than 300,000 patents. More than 1 million are pending.
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Patents might be a grand waste of time, but companies feel pressure to chase them because other companies are chasing them."

Recordar "O que acontece num mundo sem patentes?"
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Primeiro texto retirado de "The Case Against Patents"
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Segundo texto retirado de "How Patents Kill Innovation and Hold Tech Companies Back"

Um novo nível, com novas regras

Na linha de algo que escrevemos aqui há muitos anos.
"In the 20th Century organization, efficiency and predictability were paramount. But the world has changed. Line organizations driven by efficiency and predictability will have trouble in flourishing: they lack the ability to sense and adapt to the dynamic complexity of their environments."
Trecho retirado de "A New Center Of Gravity For Management?"

Acerca do pricing

O pricing é um tema tão interessante:

Sou eu que sou mau carácter?

Eu não devia escrever estas coisas porque só prejudicam a minha actividade profissional.
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Quando o mundo muda, nem sempre os líderes do mundo que acabou são os mais adequados para liderar no novo mundo que começa. Recordo este texto de 2009, "Parte VII – Zapatero e os outros."
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Já por várias vezes escrevi aqui no blogue sobre a importância das associações empresariais serem lideradas por gente optimista, gente que consegue subir mais alto e ver mais longe, gente que em vez de defender o passado, tem como prioridade abraçar o futuro, conquistar o futuro, criar o futuro... mais, deviam ser refinados batoteiros, gente que não espera pelo futuro,  antes aspira a criá-lo, a construí-lo, a influenciá-lo.
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Já por várias vezes escrevi aqui no blogue sobre as direcções de associações empresariais que estão tão preocupadas com a salvação do passado que não conseguem sentir as oportunidades do futuro. Por isso, escrevo que são associações em que os associados individualmente estão muito à frente do pensamento dos dirigentes associativos. Depois, a realidade acaba por desarmar o discurso desses dirigentes, a realidade deixa de encaixar na conversa da protecção do passado e, eles começam a ensaiar um novo discurso. O mundo mudou mas ele continuam a liderar essas associações.
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Com o tempo, ensaiam um discurso cada vez mais optimista. No entanto, julgo que continuam a não interiorizar verdadeiramente o que está a acontecer.
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No passado mês de Dezembro a ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal fez a apresentação pública do Plano Estratégico Têxtil 2020. Nele, podia ler-se:
"O plano estratégico aponta para que em 2020 existam em Portugal cinco mil empresas do têxtil e vestuário e 100 mil trabalhadores, com um volume de negócios de 6,5 mil milhões de euros e um valor de exportações de cinco mil milhões de euros."
Cinco anos para chegar à fasquia de cinco mil milhões de euros.
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Entretanto, hoje em "Indústria têxtil antecipa em cinco anos meta de cinco mil milhões de exportações" leio:
"A indústria têxtil está confiante na manutenção do ritmo de crescimentos das vendas no mercado externo, admitindo que em 2015 possa atingir cinco mil milhões de euros em exportações, o que representa uma antecipação do que estava previsto para 2020."
A tinta do Plano Estratégico ainda mal secou e o plano já está desactualizado!!!
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Sou eu que sou mau carácter, ou há mesmo qualquer coisa que não bate certo?

"This is not Saint Étienne"

Esta é a mudança que muitos ainda não perceberam:
"For fifty years, TV and TV-thinking was the shortcut. Make average stuff for average people (by definition = mass) and promote to every stranger within reach. It worked.
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But mass is fading, fading faster than our desire to be mass marketers is fading. The shortcut doesn't work every time now, and the expectation that success is the same as popularity is still with us.
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Fifty years ago, producers and marketers got smart. They saw the miracle of mass marketing and they adopted it as their own. They amped up mass production and bet on the masses.
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The smart creators today are seeing the shift and doing precisely the opposite:
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Produce for a micro market.
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Market to a micro market.
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When someone wants to know how big you can make (your audience, your market share, your volume), it might be worth pointing out that it's better to be important, to be in sync, to be the one that's hard to be replaced. And the only way to be important is to be relevant, focused and specific."
Por isso, continuam a sonhar com o paradigma dos anos 60 do século passado, continuam a acreditar nas empresas grandes e nas multinacionais que podem ser seduzidas por governos.
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Só que o mundo mudou, o nível do jogo é diferente, os truques agora são outros.


Trechos retirados de "Mass production and mass media"

Há muitos anos, na década de 70 do século passado, a 2 de Novembro de 1977 o FC Porto defrontou no estádio das Antas o Manchester United para a extinta Taça dos Campeões. Na ronda anterior o Manchester tinha eliminado o Saint Étienne. No dia seguinte, o Jornal de Notícias trazia o relato da festa nas Antas (o Porto ganhou 4 - 0, 3 golos de Duda e um de Oliveira, vocês ainda se lembram do velho Duda?), nesse relato havia uma foto que nunca esqueci. Um grupo levava uma tira de lençol branco, presa a uns paus, onde se lia "Attention Manchester United, this is not Saint Étienne, this FC Porto"
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Yes! We are not in Kansas anymore!

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte IX)

Parte I , parte II parte IIIparte IVparte Vparte VIparte VII e parte VIII.
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Outro artigo, "Understanding Customer Level Profitability Implications of Satisfaction Programs" de Rakesh Niraj, George Foster, Mahendra Gupta e Chakravarthi Narasimhan,  que chama a atenção para o facto dos clientes não serem todos iguais e, para a importância de ter cuidado com indicadores como a satisfação dos clientes e a sua relação com a rentabilidade:
"This paper examines the relationship between individual customer level satisfaction and profitability using data on the customer base of a beverage distribution company before and after a customer satisfaction initiative was implemented. The initiative resulted in increased customer satisfaction, but allocating costs using ABC analysis reveals that increased satisfaction does not necessarily translate to increased net profitability of the customers.
...
The results we report highlight the complex relation between [customer satisfaction] CS and [customer profitability] CP. While there is an evidence of a positive relationship between CS and gross profit, this effect varies by customer size and the customer’s current level of satisfaction. In addition, we found that the cost of improving customer satisfaction could far outweigh the revenue increase for most customers.
There are three broad implications from our study. First, the results highlight that the cost of increasing satisfaction should be accounted for in any economic evaluation of satisfaction programs."

terça-feira, fevereiro 24, 2015

Curiosidade do dia

Via Twitter

Conseguem imaginar os job-to-be-done?

A propósito de "Como se controla um drone com a mente?" recordo "This Clever Smartphone For The Paralyzed Could Have Mass Appeal".
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O que estarão as empresas que servem a 3ª idade, ou os deficientes, a pensar fazer com esta tecnologia?
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Conseguem imaginar os job-to-be-done?
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Autonomia, amor próprio, qualidade de vida ...

A importância da segmentação

Um pouco por todo o lado este aviso para a necessidade de identificar os clientes-alvo, de estabelecer com quem trabalhar e com quem não trabalhar.
"segmentation, like marketing itself, is all about the profitable satisfaction of customers’ needs.
...
This means we have to be clever in targeting our offers at people who really do want them, need them and are willing to pay for them. Equally, we have to be strong in setting aside those who do not. We have to choose our target audience on the basis of our capabilities and strengths. In other words we have to choose our own battlefield where we are confident that we are more attractive than our competitors. This early observation is fundamental, as it requires us to think as hard about where we don’t want to sell our product as where we do.
...
Segmentation is the first crucial step in marketing, and the key towards satisfying needs profitably. It is often the mix of where-what-who and why (the benefit or need) which is driving the segmentation. The grouping together of customers with common needs makes it possible to select target customers of interest and set marketing objectives for each of those segments. Once the objectives have been set, strategies can be developed to meet the objectives using the tactical weapons of product, price, promotion and place (route to market)."
Trechos retirados de "Market Segmentation in B2B Markets"

O luxo no mercado americano

Escrevo aqui no blogue, com alguma frequência, que nos Estados Unidos há falta de paciência estratégica, demasiada crença na força do preço mais baixo como a proposta de valor de eleição. Assim, muitas empresas perante uma dificuldade de mercado, em vez de subir na escala de valor, optaram pela deslocalização.
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Este trecho explica um pouco a situação:
"Remarkably, the US is still very much an under-penetrated luxury market. “[America] has 30 percent of the world’s high net worth individuals (people with more than $1 million in liquid assets) and nearly a quarter of global GDP, but consumes less than a fifth of the world’s personal luxury goods, noted Olivier Abtan of the Boston Consulting Group in a piece recently published by The Economist."
O texto foi retirado de "All Eyes on America"  e traça uma série de oportunidades que podem ser aproveitadas pela nossa indústria do calçado.

Passamos ao nível seguinte do jogo?

A globalização, tal como a conhecemos nos últimos 20 anos, acabou!
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O aumento dos custos da produção na Ásia, o aumento da importância da rapidez, da proximidade, da flexibilidade, a dificuldade em aceder ao dinheiro e o seu preço, tudo a contribuir para o tal reshoring.
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Sintomas?
"Daebo is the third bulker firm to file for bankruptcy protection after Danish Copenship and China’s Winland Ocean Shipping amid volatile dry bulk market that has seen plunging of the Dry Bulk Index to new record lows."
Baltic Dry Index:

Passamos ao nível seguinte do jogo?

segunda-feira, fevereiro 23, 2015

Curiosidade do dia

Fonte.

"habits that undermine the sales experience"

Frank Cespedes em "Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling" faz referência este artigo "The basics of business-to-business sales success".
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Alguns pontos a reter:
"These were the key findings of a survey we conducted of more than 1,200 purchasing decision makers in small, medium, and large companies throughout the United States and Western Europe who are responsible for buying high-tech products and services.
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We found a big difference between what customers said was important and what actually drove their behavior. Customers insisted price and product aspects were the dominant factors that influenced their opinion of a supplier’s performance and, as a result, their purchasing decisions. Yet when we examined what actually determined how customers rated a vendor’s overall performance, the most important factors were product or service features and the overall sales experience.
...
Of the many habits that undermine the sales experience, two that are relatively easy to fix accounted for 55 percent of the behavior customers described as “most destructive”: failing to have adequate product knowledge and contacting customers too frequently."

Um exemplo de polarização dos mercados

Algures num livro no ano passado, encontrei uma citação que recordo muitas vezes e, que tenho pena de não ter registado, algo do género, um bom sinal de que se tem uma estratégia clara é: estar no mercado a ter sucesso a servir um dado grupo de clientes e, ver um suposto concorrente, a também ter sucesso mas a servir um outro grupo de clientes.
É possível ter sucesso a trabalhar para servir o grupo A, enquanto outro tem sucesso a trabalhar para servir o grupo B.
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Em "Motorola boss counters criticism from Apple's Jony Ive", ambos estão certos e ambos estão errados. Cada um analisa a situação do outro segundo a sua filosofia de negócio.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte VIII)

Parte I , parte II parte IIIparte IVparte Vparte VI e parte VII.
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Qual é a economia mais forte da Europa, na actualidade?
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O que seria de esperar do desempenho das empresas num país como esse?
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Em "Unprofitable Customer Relationships: The Suppliers’ Perspective" de Bernd Günter, Sabrina Helm e Ludger Rolfes, publicado pela Universidade de Dusseldorf há cerca de 12 anos encontra-se um retrato interessante.
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Os autores escolheram um sector de actividade e, depois, fizeram um estudo empírico baseado nas respostas de responsáveis comerciais de cerca de 180 empresas.
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Qual a percentagem de clientes que dão lucro à empresa?
"Most respondents confirm that unprofitable relationships are a common feature of the market. 17.5 percent of respondent firms have to deal with more than half a customer base that is not profitable (yet). This means that the other half has to cover for the losses to make the supplier profitable which might not be possible during an economic downturn. A thorough review of the customer portfolio could provide a solid basis for practical customer management."
O que é que a sua empresa sabe acerca do lucro que retira, ou não, da relação com cada um dos seus clientes?
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Quantos clientes que dão prejuízo tem a sua empresa?
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PME portuguesas (sobretudo B2B) são boas na customização, no trabalho à medida das necessidades dos clientes, muito mais disponíveis para fazer um jeito do que as empresas alemãs. Será que o panorama em Portugal ainda é mais grave?
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Recordo a minha primeira experiência com o fenómeno. Empresa tinha o seu produto, mas aceitava personalizá-lo para clientes por um preço 10% mais elevado. Contudo, quando se analisou o tempo gasto pelas Compras, para encontrar as cores, para encomendar séries mais pequenas, para ... percebeu-se que estava a fazer asneira com aqueles 10%.


Acerca da cultura de uma empresa

"How could a scene so ridiculously wrong be allowed to arise?
Especially in today’s hyper-competitive, customer-connected marketplace?"
Em maior ou menor grau estas cenas acontecem em muitas empresas.
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Gente impreparada, gente sem formação, gente sem autonomia, gente sem apoio, tem de enfrentar os clientes após uma situação em que algo de imprevisto e grave aconteceu.
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Para Tom Asacker:
"“Are you suggesting that we develop a response for every possible scenario?”
Yes. Yes I am.
You, and your people, should know precisely what to say and what to do when the curtain opens.
Sure, make adjustments when necessary and learn to improvise on the fly.
But always know what role you play in the scene and why.
Winners don’t think when the pressure is on
."
Talvez tão importante como preparar as pessoas para situações inesperadas, está a comunicação de qual é a cultura da empresa, de qual é o referencial de conduta.
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Preparar uma espécie de script a seguir, quando algo de improvável acontece tem a vantagem de ser concreto, de não obrigar a inventar. Usando a linguagem de Switch dos irmãos Heath, é proporcionar o caminho para que o elefante não tenha hipótese de ter de decidir no momento. Contudo, haverá sempre a possibilidade de ocorrer algo não previsto.
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De onde vêm aqueles scripts concretos?
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De uma cultura, de uma filosofia de vida, de um posicionamento.
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E na sua empresa, que respostas existem?
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Mesmo numa empresa grande como a PT vimos há dias a impreparação e o chutar a responsabilidade para um fornecedor muito mais abaixo na cadeia alimentar.
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Que é que isso diz de uma cultura?
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Que scripts tem a sua empresa? São utilizados? São comunicados? São simulados/treinados?

Metamorfose?

Em "Craft Beer Is Booming, but Brewers See Crossroads" muito material interessante para reflexão estratégica.
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O sucesso da cerveja artesanal, o crescimento, a opção entre aproveitar a consolidação para crescer ou manter o crescimento orgânico:
"“Going from zero to 50,000 barrels requires branding, strong culture and great distributors, and this can be accomplished by a special entrepreneur with a strong core team,” he said. “But to go from 50,000 to 250,000 and break into the top 10 craft brewers, you have extra infrastructure requirements, and that’s where a partner like Riverside can be helpful.”
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As such deals become more common, some wonder how this will change the industry’s culture.
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Ms. Jordan says this is a meaningful worry.
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What I do worry about is when you have companies who are selling to people whose brand story is not so compelling, who are not the founders,” Ms. Jordan said. “I think that colors the collective imagination of craft brewers as a whole. They move from an iconoclastic community of interesting business practices and interesting expression of the craft into a bit more of a business-as-usual model.”"
Continuar como "artesanal" ou mudar de cultura?
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O que queremos ser?
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Qual a vantagem competitiva?
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Por que compram a nossa oferta?
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O que tem de mudar no marketing, no posicionamento, na proposta de valor, na cultura, com esta evolução?
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Quando é que a mudança se torna inevitável?

domingo, fevereiro 22, 2015

Curiosidade do dia

been there, done that, bought the t shirt and at the end jailed the crook.

Aprender com mais um caso concreto

Uma coisa é a conversa, a opinião de um consultor.
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Outra é a opinião de um empresário, de gente com skin-in-the-game:
" Para o CEO da empresa de Matosinhos, uma das chaves do sucesso para as sociedades portuguesas é procurar negócios de nicho. "Temos de buscar a zona certa para desenvolver em função da actividade. Encontrar um negócio de nicho onde podemos ter factores distintivos e competências acrescidas", explitou Tavares Nunes. Isto porque, para o empresário, "em grandes produções não somos famosos". 
Em "Janelas de Matosinhos já são panorama mundial" pode aprender-se com um caso concreto:
A evolução de uma serralharia normal, indistinta, para um nicho de mercado defendido à custa de:

  • inovação técnica permanente;
  • ligação à arquitectura (trabalhar o ecossistema de prescritores);
  • marca própria;
  • participação em concursos

O texto ainda refere diferentes segmentos de clientes:

  • proprietários (consumidores finais);
  • promotores imobiliários (prédios e hotéis); e
  • empreiteiros.
Embora nada seja dito sobre que canais para cada segmento.
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Ontem li um documento em que uma empresa, em dificuldades, argumentava que a sua grande vantagem competitiva era possuir uma acreditação. Uma acreditação?! Um requisito básico para entrar num negócio regulado é a vantagem competitiva?! Não admira que esteja a ser fortemente pressionada nos preços. 
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Também existe uma corrente que defende que já não há vantagens competitivas. 
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Prefiro acreditar em vantagens competitivas dinâmicas, em permanente ameaça e em permanente evolução.

Mais um exemplo de Mongo

"A new era of craftsmanship is emerging in New York and beyond, where designers are seeking high-end credibility.
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Cultivating (and conquering) the ultra-high-end market still comes down to a love of craftsmanship.
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Every piece requires a huge time commitment. [Moi ici: E a eficiência? Em Mongo a eficácia é mas importante]
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The reward of this work is the opportunity to carve out a new place in popular culture.
...
Pieces are perfectly imperfect, drawing collectors to their hand-wrought appearance.
“My design perspective has always been trying to merge proficiency in craftsmanship with evidence of the hand,” he says.[Moi ici: Como aqueles quadros/desenhos que me fascinam em que o artista tanto representam com os traços que desenha, como com os que nos deixa intuir, como os que não desenha mas que o nosso cérebro reconhece]
...
With today’s interest in high-quality modern furniture, previously dying crafts are now enjoying a renaissance."

"The US furniture makers seeking to rival the best of Europe"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte VII)

Parte I , parte II parte IIIparte IVparte V e parte VI.

Em "Supersize me - A lack of larger firms means fewer jobs, and a less resilient economy" descreve-se a necessidade que a economia espanhola tem, segundo uma associação de empresários, de mais empresas grandes.
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O artigo começa de uma maneira esquisita, começa com uma dose de "cargo cult":
"The average Spanish firm has just 4.7 employees, down from 5.1 in 2008. Only 0.8% of companies have more than 50 workers, compared with 3.1% of German firms
A lobby group, the Círculo de Empresarios (Businessmen’s Circle), is pressing Spanish politicians to do something about this. It argues that bigger firms tend to be more resilient in hard times than smaller ones. In Britain, for example, large companies—those with more than 250 workers—provide almost half of all private-sector jobs, compared with just a quarter in Spain. The group calculates that if Spain had the same mix of firms as Britain, it would have lost half a million fewer jobs since the global financial crisis."
Acaso a sociedade, a história, a cultura, espanhola é a mesma que a inglesa? Acaso a Revolução Industrial começou em Espanha? Acaso o proteccionismo espanhol oficial nunca existiu? Acaso em Espanha houve algum parlamento que tenha cerceado os poderes do rei e da fidalguia quando o resto da Europa Ocidental já os desafiava?
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Acaso o perfil da produção e consumo espanhóis são semelhantes aos de Inglaterra? No caso português do têxtil e do calçado o que continuamos a ver é que a dimensão é um handicapp. Ainda esta semana em Agosto de 2010 encontramos exemplos. Recordar os gráficos do calçado.
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Depois, o Circulo de Empresarios aborda, e com razão, o tema da impostagem:
"That does not address the dearth of Spanish firms that make it into the medium-sized category (50-250 workers) in the first place. One reason is that those which do make this leap are punished. Spain has begun to reform its labour laws but businesses still have a lot of extra responsibilities heaped on them once they reach 50 employees.[Moi ici: Exactamente o que se refere na parte II desta série, com os casos de Itália e França] Midsized companies suffer the highest effective tax rates—small ones get concessions, big ones find loopholes. Tax audits become more rigorous once firms exceed €6m (about $7m) in annual revenues; research by Miguel Almunia of Warwick University in Britain found that Spanish companies bunch at just under that level. [Moi ici: E se é difícil, numa temporada má, despedir, também ninguém emprega facilmente. Prefere-se subcontratar, para manter a flexibilidade]"
Também se refere a falta de ambição:
"thinks some of the blame also lies with companies’ bosses, and their lack of ambition." 
Não creio, acredito que mais empresas fecham ou definham por excesso de ambição do que por falta dela. Ainda há bocado favoritei no Twitter:



Por fim, o artigo termina na cabeça dos empresários e no âmago desta série sobre o "Tecto de vidro?":
"Others note that family-run firms are often reluctant to share ownership or bring in professional managers."
E volto à parte III desta série:
"A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
...
Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?" 
A melhor base de trabalho para estas discussões é, na minha opinião, começar por escolher um sector e começar por observar a incrível diversidade intra sectorial... no mesmo sector, no mesmo país, com a mesma legislação, com a mesma cultura, ...
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BTW e nem escrevi sobre a evolução para Mongo e sobre o destino das empresas grandes a tentarem servir tribos com as regras de Metropolis.

Uma evolução interessante

Ainda ontem escrevia:
"Não são as encomendas, não é a alta qualidade, não é a tecnologia avançada... é o modelo do negócio, é a escolha dos clientes-alvo, são as escolhas, conscientes ou não, da estratégia."
Há tempos li esta história "Borderlands Books Owner Again Blames Closure On Minimum Wage, Not Amazon" (aqui também. Uma lembrança para os que não percebem porque é que os grandes estão sempre a favor de aumentos do SMN). Uma loja de nicho, centrada no universo da ficção científica, ia fechar por incapacidade de pagar o aumento do salário mínimo em São Francisco, a gota de água que transborda um copo cheio pela Amazon, os e-books e o aumento do custo do espaço.
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Entretanto, ontem no Twitter soube duma evolução. Clay Shirky que em tempos escreveu "Local Bookstores, Social Hubs, and Mutualization" (o texto inicial é muito bom e revemos muitas situações deste país, por exemplo, a cena recente dos direitos de autor e as txas sobre pens, tablets, smartphones et al):
"The core idea is to appeal to that small subset of customers who think of bookstores as their “third place”, alongside home and work. These people care about the store’s existence in physical (and therefore social) space; the goal would be to generate enough revenue from them to make the difference between red and black ink, and to make the new bargain not just acceptable but desirable for all parties. A small collection of patron saints who helped keep a local bookstore open could be cheaply smothered in appreciation by the culture they help support."
Alertou-me para isto "An Opportunity for Borderlands to Stay Open". O apelo a que 300 pessoas, como patronos, estejam disponíveis para doar 100 USD todos os anos para manter a loja aberta.
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E volto ao tema do modelo de negócio, "There is No Business Model Without Revenue" e sim:
"We don’t live for oxygen, but we need oxygen to live."
Problemas? Podem ser um sintoma de que talvez a sua empresa precise de rever o modelo de negócio.

sábado, fevereiro 21, 2015

Frase do dia

"Metemos na cabeça, tanto uns como outros, que o mundo era responsável pelo nosso conforto e prosperidade: uma triste ilusão que nos levou ciclicamente à pior das misérias. Uma ilusão que não se muda com demagogia ou com chantagem, por muito que seja o nosso descaramento e fervor."
Trecho retirado de "D. Pedro V, Portugal e a Grécia"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte VI)

Parte I , parte II parte IIIparte IV e parte V.
"Os operários dizem-se "surpreendidos".
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"Como é que isto foi fechar, com umas máquinas assim?"
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chegando a ser "considerada a melhor fiação da Europa", orgulham-se os trabalhadores. ... uma unidade de produção de fios de alta qualidade que utiliza tecnologia avançada
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"Era tudo moderno e novo. As máquinas faziam o trabalho quase todo. Estava bonito. E deu muita produção".
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"Se víssemos meio salão parado por falta de fio ou de encomendas, já sabíamos que ia fechar. Agora, sempre a rolar e a sair fio?""
A propósito do encerramento da Arco Têxteis esta semana, recupero esta notícia de 2010 "Era a melhor, foi apoiada e fechou"
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O tema não é novo aqui no blogue. Ter encomendas não é sinal de estar a ganhar dinheiro. Os tipos da figura também estão cheios de trabalho...

Não são as encomendas, não é a alta qualidade, não é a tecnologia avançada... é o modelo do negócio, é a escolha dos clientes-alvo, são as escolhas, conscientes ou não, da estratégia.

Para reflexão de muita PME

"Welcome to the new dynamics of B2B sales. Decision-making authority for purchases is slipping away from individuals in familiar roles - often those with whom B2B sales teams have long-standing relationships. Just as the digital revolution has transformed once-predictable consumer purchasing paths into a more circular pattern of touch points, so too business-to-business selling has become less linear as customers research, evaluate, select, and share experiences about products. More people within (and, thanks to digital engagement, even outside) the organization are playing pivotal roles in sizing up offerings, so the path to closing sales has become more complicated.
...
 Marketers have long drawn a bright line between consumer shoppers and business purchasers. Consumers, after all, care deeply about brands and are more readily influenced by advertising, media messages, special deals, and coupons. In addition, they often turn to friends and family for advice on what they are buying, are susceptible to impulse shopping, and can switch from one brand to the next with little cost.1 Business purchasers, by contrast, do a lot of research, look carefully at specifications, follow a formal buying or procurement process, can experience high switching costs, and usually worry most about functionality.
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Yet an explosion of communication vehicles and interaction channels has ratcheted up the expectations of business purchasers. Many more influencers and decision makers are now involved in the purchasing process, and business buyers too have been shaped by their consumer shopping experience. As a result, their behavior has become more consumer-like."
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Repensar a importância do marketing, o estilo de comunicação, e o ecossistema da procura.
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Trechos retirados de "Do you really understand how your business customers buy?"

Plankton e comoditização

Este texto "You Don’t Bring Me Flowers: The Truth About Commoditisation" fez-me recuar a esta figura:
Uma empresa do século XX optaria por trabalhar para onde está a maioria dos clientes, para o mercado A, para o interior da caixa normal:
À medida que Mongo se instala:
Os mercados E e B da figura vão-se afastando do centro. da "normalidade", e passa a ver mais mercado fora da caixa do que dentro da caixa.
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Quem se situa no mercado B e olha para as prateleiras e só encontra a oferta para o mercado A, pode achá-la insuficiente, "chata", velha, aborrecida, ultrapassada, ... pode achar que está à ser tratado como plankton.
"In many industries, commoditisation is something to be feared. It turns propositions that were once unique and valued into generic, low-margin products and services. Yet in sectors that seem commoditised, some companies (think Dyson, or Southwest Airlines) can either charge huge premiums or thrive happily. How? It’s because when customers say: “Just give me more, for less”, they could in fact want something else."

Haja coragem

E retomo a mensagem de Abril último:
Coragem para olhar para a realidade de uma outra perspectiva...
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Coragem para ver e interpretar de uma forma diferente...
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Coragem para largar custos afundados...
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Coragem para largar o conhecido...
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Coragem para avançar para territórios não cartografados...
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Coragem para voltar a ser caloiro...
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Coragem para recomeçar...
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Coragem para queimar o barco na praia de chegada...

"results drive engagement" (parte II)

Parte I.
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Por que é que um balanced scorecard é útil para a execução de uma estratégia?
"The third discipline is to make sure everyone knows the score at all times, so that they can tell whether or not they are winning.
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This is the discipline of engagement.
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Remember, people play differently when they are keeping score. The difference in performance between a team that simply understands their lead and lag measures as a concept, and a team that actually knows their score, is remarkable. If the lead and lag measures are not captured on a visual scoreboard and updated regularly, they will disappear into the distraction of the whirlwind. Simply put, people disengage when they don’t know the score. When they can see at a glance whether or not they are winning they become profoundly engaged.
...
Great teams know at every moment whether or not they are winning. They must know, otherwise, they don’t know what they have to do to win the game. A compelling scoreboard tells the team where they are and where they should be, information essential to team problem solving and decision making.
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That’s why a great team can’t function without a scoreboard that compels action. Without it, energy dissipates, intensity lags, and the team goes back to business as usual.
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Remember that you are always competing with the whirlwind and it’s a tough adversary. Without a visible scoreboard, the WIG and lead measures could be forgotten in a matter of weeks, if not days, in the constant urgency of your day-to-day responsibilities."

Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

sexta-feira, fevereiro 20, 2015

Imagem do dia


Não há boleias da macroeconomia ...

Ontem, ao final da tarde aproveitei para ir cortar o cabelo. Enquanto esperava folheei o Jornal de Notícias e encontrei esta notícia "Mais 280 desempregados. Banca chumba viabilização da Arco Têxteis".
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Recordei de Dezembro último "Fábrica dos sapatos Camport fecha e deixa mais de 300 no desemprego".
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O sector do calçado e do têxtil vivem anos de crescimento, o melhor ano de sempre para um e o melhor dos últimos 11 anos para outro. Contudo, há empresas com história que continuam a desaparecer.
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E recuo a Novembro de 2006 e a este mito:
"Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam."

Cada empresa é um caso e cada caso precisa da sua estratégia e das suas escolhas. Não há boleias da macroeconomia que valham a empresas que não preparam o seu futuro.
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BTW,
"Em Janeiro deste ano, o número de empresas insolventes caiu 8,7% face ao mesmo período do ano passado. No mesmo mês, foram criadas mais 4447 empresas, o que representa um crescimento homólogo de 4,6%. A taxa de criação de novas empresas por insolvência foi de 6,6, que compara com a da criação de 5,7 novas empresas por uma insolvente no primeiro mês de 2014."

Acerca da escolha do âmbito de uma estratégia

"the where-to-play element of strategy. Again, there are multiple dimensions from which you can choose: segments, geographical markets, product or service categories, or others. But choose you must: every firm is always making it easier or harder for certain types of customers to do business with it, and customer selection is a core strategic and selling decision.
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It's a decision that should not be delegated to sales. In many ways, salespeople lack the frame of reference needed to make good scope decisions. Their training, daily attempts to connect and build relationships with buyers, and often financial incentives predispose them to say yes to any need a customer expresses. ... Predictably, studies indicate that "loss of focus" is the most common reason that companies stall and strategies fail. A purely sales-driven culture will proliferate customer segments and services, increase the seller's cost to serve, and dissipate scope choices. Scope decisions require a delineation of the boundaries (e.g., the types of customers, products, or services) that we should not go beyond, given the current strategy."


Trecho retirado de "Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling" de Frank Cespedes.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte V)

Parte I , parte II parte III e parte IV.
"First, CPA [customer profitability analysis] uncovers opportunities for targeted cost management and profit improvement programs. Published figures show examples where 20% of customers generate 225% of profits (Cooper & Kaplan, 1991), where more than half of the customers is unprofitable (Storbacka, 1997) or where the loss on a customer can be as high as 2.5 times sales revenue (Niraj, Gupta, & Narasimhan, 2001)."
Ainda acha que isto é treta de consultor?
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Tem alguma ideia de qual é a curva de Stobachoff na sua empresa?
Tem alguma ideia de quais são os custos associados a uma venda da sua empresa?
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Talvez possamos dar uma ajuda.
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Trecho retirado de "The implementation of customer profitability analysis: A case study" de Erik M. van Raaij, Maarten J.A. Vernooijb, Sander van Triestc, publicado em Industrial Marketing Management 32 (2003) 573– 583.