quarta-feira, dezembro 31, 2014

Curiosidade do dia

Esta manhã, eram cerca das 11h10, num caminho florestal onde o sol não conseguia chegar:
 Não, não é vidro, é mesmo gelo.




Aprender com Darwin (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Outro exemplo monumental da vantagem da aprendizagem à Drawin "To avoid big IT catastrophes, follow Darwin":
"Unnoticed and unsung, however. this government may actually have found a way to bring the horrid history of big. public IT projects to an end.
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McKinsey found in 2012 that 17 per cent of IT projects budgeted at more than $15 million fail so badly they threaten the company's very existence.
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Instead, Mr Maude and Mr Bracken are teaching the civil service to start small, fail fast, get feedback from users early and evolve the thing as you go along.
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those who succeed allow for plenty of low-cost trial and error and incremental change. It's the mechanism Charles Darwin discovered that Mother Nature uses. Rather than a grand "creationist" plan or a big leap, natural selection incrementally discovers success through trial and failure.
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Yet government kept trying to do things by grand plan.
...
Mr Maude began by centralising controls so that he had to sign off any IT contract of more than £1 million (now raised to £5 million), then built up an in-house capability to offer cheaper and. better design, and opened procurement to smaller companies. Government contracts with outside IT suppliers are now shorter and smaller. Some of the savings on over were so vast that civil servants refused to believe than. In one case, 98,5 per cent of the cost of an existing contract was saved by letting a contract to a small British business rather than an incumbent multinational IT firm, and it worked better."
Claro que isto são más notícias que têm de ser abafadas pelas redes dos anafados incumbentes. Isto não se pode fazer.

Para reflexão acerca da agricultura (parte II)

Depois de ler "Cogumelos 'made in' Japão produzidos em estufas de Vimioso" não pude logo deixar de recordar estas conversas "Para reflexão acerca da agricultura".
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Faz-me espécie que para um investimento de 100 mil euros, o dinheiro público entre com 80%.
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O sucesso destes burocratas deve medir-se pelos euros distribuídos, não pela taxa de sucesso, de retorno, desses mesmos euros.

terça-feira, dezembro 30, 2014

Curiosidade do dia

Ao ler este título "Novos carros patrulha da GNR desviados para uso de oficiais", lembrei-me logo do título e da mensagem simbólica deste livro "Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don't"

"they mistake turnover for profitability"

Muito sumo em "9 Ways Your Pricing Strategy Sucks":
"Why do I want to talk about pricing? There is a disease called “Price Discounting.” It is like heroin. It will kill you and your business. Let me give you an example to explain this:
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You make a 30% gross margin. You decide one day to reduce your prices by 6%. That means that you now have to increase your gross sales by 25% to make the same gross profit. Now that is just insane, but that is what occurs in the market place.
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Especially in time when there is fear, anxiety and sales restriction. People get gun shy. They play Russian roulette with their own business. Businesses go broke because they do not sell in their market; they do not understand the implications of pricing; they mistake turnover for profitability and they grow their sales and wonder why they are not making any money.
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So here are the nine reasons why your pricing strategy could suck:
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1. You price by a textbook formula or an industry norm.
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2. You have an excessive concern about your competitor's pricing.
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3. You attract customers who buy on price....
4. A predetermined belief that is all they will pay.
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5. You allow apple to apple comparisons....
6. You have created no differentiation....
7. You do not offer premium price options.
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8. Ignorance or stupidity about business math.
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9. Poor self or business esteem or feelings of not deserving more."

Concorrência versus Clientes

Uma preocupação já por várias vezes referida neste blogue:
"As Peter Drucker emphasized, “The purpose of a business is to create a customer.” That’s also the purpose of any business strategy: make customers, not war. In my experience at strategy meetings, most executives spend too much time discussing competitors and not nearly enough time discussing customers: who they are, their key concerns, how they buy, why, and where."
Trecho retirado de "Stop Using Battle Metaphors in Your Company Strategy"

when you start walking the way, the way appears"

"- If Kraft is closing [the plant], the largest food company in the world... se eles achassem que conseguiam criar valor, não a fechavam. E se eles acabaram de vender o negócio dos iogurtes é porque perceberam que é um negócio sem futuro."
O resto da história ... da Chobani, já o contamos aqui, algumas vezes (aqui por exemplo).
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Apresentação aqui.
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A parte final tem o pormenor importante:
"Quando se está a fazer alguma coisa há sempre um fluxo de ideias novas que não param de surgir... when you start walking the way, the way appears"

Um pouco na linha do que Spender escreve sobre o que os empresários sabem, e que advém da experiência, e que nenhum académico bem intencionado sabe... a velha expressão lusa:
- Um saber de experiência feita!



Aprender com Darwin (parte III)

Parte I e parte II.
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Outro exemplo da vantagem da aprendizagem, do bottom-up, da humildade da tentativa e erro:
"Este foi o primeiro núcleo da Refood, a associação criada em 2011 por Hunter Halder, o norte-americano a viver em Portugal há 20 anos e que um dia se perguntou porque é que havia gente com fome e restaurantes a deitar fora comida, e decidiu fazer alguma coisa em relação a isso....“Comecei a estudar a zona e encontrei 285 potenciais doadores”, conta. “Pensei ‘como vou fazer isto, de bicicleta?’ Não vou. [Moi ici: Começar de pequeno, fugir dos grandes planos e projectos mirabolantes] Então comecei a cortar, a reduzir o tamanho da área, mas ainda não era possível e cortei mais, até que fiquei com sete quarteirões e 45 fontes de alimentos. Vi as horas de fecho, dividi em dois turnos, e disse ‘é possível’”[Moi ici: Pragmatismo, pés no chão, realismo, ver o filme todo]
.Só depois começou a contactar os cafés e restaurantes. Dos 45, 30 acabaram por dizer que sim. ??Primeiro falei com o Carlos, da pastelaria em frente a minha casa, e perguntei ‘olha lá, ao fim do dia tens coisas que sobram, que vão para o lixo?’, ele disse que tinha muito pouco, sopa, pão, alguns bolos, mas nunca sobras do almoço. E eu disse ‘se passar aqui ao fim do dia, dás-me o que sobra?’, ele disse que sim mas que era pouco.” Conquistada a primeira porta, seguiu para as outras. ...Entretanto, o núcleo inicial do Refood (o nome foi uma ideia do filho de Hunter, Christopher Halder, co-fundador) começou a crescer. Ao fim de seis meses havia 30 voluntários a percorrer os sete quarteirões, e o projecto já começava a chamar a atenção. ...No computador de Hunter podemos assistir ao que, espera o fundador, será o futuro da Refood: as bolinhas vão-se multiplicando, assinalando o aparecimento de novos núcleos, também já noutros pontos do país. “Há várias equipas no terreno a preparar os núcleos, mas é um processo que demora uns nove meses, para identificar todos os potenciais doadores, os potenciais beneficiários, trabalhando com os agentes sociais que já estão no terreno, evitando que haja duplicações, e procurando um lugar para a sede do núcleo.”"
A beleza da iniciativa privada descrita em "A ideia mais simples, afinal, era possível"
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BTW, reconfortante, perceber que ainda há organizações em que "voluntário" é mesmo voluntário e não mais um eufemismo.



segunda-feira, dezembro 29, 2014

Quando se reconhece que se é uma formiga num piquenique, o melhor é sair quanto antes

A propósito do título "Produção de leite: uma atividade cada vez menos cobiçada".
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Como aqui prevemos há muitos anos, uma tendência tão fácil de ler nas estrelas.
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Primeiro, recordar este postal de Julho de 2006, "Faz sentido continuar a apostar num negócio?", onde se encontra este pragmático esquema:
Quando se reconhece que se é uma formiga num piquenique, o melhor é sair quanto antes.
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Recordar:

Só os ignorantes é que podem defender que esta evolução era evitável com fronteiras abertas.


Momento "Norteamos"

"O distrito de Lisboa, mais exposto aos riscos do Mercado Interno de Prestação de Serviços, acentuou a tendência de aumento do seu peso no total de insolvências de empresas, passando de 20,3% em 2013 para 21,8% até outubro de 2014 (1.242 insolvências). O Porto, menos exposto à Procura Interna, diminuiu o seu peso no total de 23,1% em 2013 para 22,8% em 2014 (1.301 insolvências). Braga, ainda mais especializado na fileira exportadora da Moda (ênfase no Vestuário), tem uma diminuição mais acentuada (de 12,8% para 11,1%). Aveiro, com uma forte especialização em outra dimensão da Moda (Calçado), diminuiu ligeiramente o seu peso relativo (de 7,3% para 7,2%)."
"Emprego no Norte registou o "maior crescimento desde há seis anos""
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Trecho inicial retirado daqui.

O espanto do anónimo engenheiro de província explicado



"probably about twenty five years it just seemed to me as an entrepreneur and that seemed to me as a manager that's uh...
judgment was much more important then rational analysis so my shock when i  came into business school was to see the campuses so much in all analysis absence of judgments
...
the objective of management is about the generation of profit, then rational analysis
by definition cannot help you because rational analysis fails under conditions of uncertainty."
Spender descreve o espanto com que eu, anónimo engenheiro de província, recebia os textos e opiniões da tríade.
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A tríade debita receitas e soluções sem contacto directo com as situações, sem relações amorosas, sem consciência das imperfeições e idiossincrasias, sem considerar a incerteza das situações, tudo é visto como se fosse um jogo de xadrez com regras definidas e imutáveis.
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BTW, a parte sobre retórica vai dar que falar.

Qual a empresa com mais foco?

Leio "Audi vai investir 24 mil milhões até 2019 para ultrapassar BMW" e pressinto logo que estamos em mais um daqueles momentos em que uma empresa grande, secundada por consultores de topo, resolve dar o passo em frente para a asneira.
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Primeiro, a preocupação com a concorrência.
Segundo, a preocupação com a quota de mercado.
Terceiro, a ideia de ser tudo para todos:
"O objectivo da Audi é alargar o número de modelos dos actuais 50 para 60 até 2020."
Quantos modelos tem a BMW?
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Qual a empresa com mais foco?

domingo, dezembro 28, 2014

Curiosidade do dia

O harakiri das democracias.
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"Francois Hollande's TGV vanity project is on a high-speed railway to nowhere":
"Mr Hollande must decide by mid-January whether to give the go-ahead for a new high-speed line which would cut journey times to his own political fiefdom in a thinly populated region of south-western France.
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The President has pledged privately to local politicians that the €1.8bn Poitiers-Limoges line will be built. The French state watchdog has concluded that the project is a high-speed branch line and economically absurd. The government must make a decision by 12 January.
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Passenger numbers are falling; the price of tickets is rising steeply; the TGV system faces new competition from a decision to create a nationwide bus network."
"És sostenible apujar les pensions cada any?":
"L’augment d’un 0,25% genera un forat de 13.000 milions i és una ficció total"

"Natal é quando as Crianças pedem e os Pais pagam. Défices é quando os Pais pedem e as Crianças pagam."
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Os mimados da Geração Tu-Tu-Tu vão sugar tudo até ao fim.

Sem "skin-in-the-game" são só bitaites

O termo "skin-in-the-game" que Nassim Taleb tanto valoriza é, realmente, muito poderoso.
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Às vezes faço algumas pesquisas aqui no blogue que me remetem para verdadeiras barbaridades. Gente em lugares de relevo:
  • fez previsões que se revelaram erradas;
  • propôs soluções que se revelaram desnecessárias;
E continuam, qual Cravinho, sem nunca fazerem auto-crítica e sempre a propor mais soluções e previsões.
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Um exemplo absurdo... tão, tão, tão absurdo... até dá para sentir vergonha por ele, é este, de Janeiro de 2011, "Retrato de um encalhado"
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É preciso aprender com Darwin (parte II)

Parte I.
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Em vez dos planos grandes, a humildade do experimentador:
"the successful innovators I observed spent less time on identifying and developing good ideas and more time testing their hypotheses. In fact, these teams and groups made the testable business hypothesis the center of their innovation effort."

Menos turbulência

Os números da economia portuguesa, segundo o Informa DB, revelam um abrandamento importante da turbulência.
Em 2014, até Novembro:
  • Criadas 32600 empresas (-1,6% homólogo)
  • Encerradas 11475 empresas (-10,6% homólogo)
  • 4110 insolvências (-20,6% homólogo)
A criação de empresas continua acima do ritmo verificado de 2009-2010.
O encerramento de empresas anda muito abaixo dos valores de 2009-2010.
O número de insolvências já está abaixo do nível de 2011. 

sábado, dezembro 27, 2014

Mongo e a democratização da produção

Um exemplo de Mongo, da democratização da produção, dos nichos em todo o lado e, o papel da paixão nos negócios, "Dança? A Rumbanita tem os sapatos certos para si":
"As danças latinas são a grande paixão de Mariana Simões. E foi ao procurar uns sapatos confortáveis, bonitos e a bom preço que percebeu que havia um nicho de mercado a ocupar." 
""Há excelentes marcas portuguesas, mas são muito formais. Os sapatos são todos ou pretos ou cor de carne. E as marcas estrangeiras são caríssimas. Foi daí que surgiu a ideia de fazer uma marca nova, diferente, com um design muito retro, mas em que a cor, os padrões e o brilho são uma constante"" [Moi ici: Como não recordar as avós tatuadas
Quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor? Quais os canais de venda?
Tudo muito fácil de responder a partir do texto do artigo, o que só me faz desconfiar positivamente do potencial do negócio. Só faço dois reparos:
  • é fundamental exportar, é um nicho. Se não se exportar, não se vai poder viver do aprofundamento da alma e paixão do foco nas danças latinas;
  • o alargamento para as noivas representa uma mudança arriscada pois reduz o foco da paixão. A exportação poderia minorar a necessidade de alargar a gama de produtos para lá das danças latinas.

É preciso aprender com Darwin

Por que é que em Mongo as PME, ainda que com menos recursos que as empresas grandes, têm tudo para serem as líderes?
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Porque as empresas grandes pensam em grande, porque as organizações grandes e com muitos recursos gostam de planos grandes. Elaboram planos enormes, muito detalhados e ficam escravas desses planos, apesar da realidade evoluir a uma velocidade tremenda.
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Este é mais um exemplo desta mentalidade "Newest U.S. Stealth Fighter ‘10 Years Behind’ Older Jets"
"“Because all of the subsystems depend on each other, requirements aren’t allowed to change after the design is ‘finalized.’ It’s not a big deal, unless it takes 20 years to field the jet… then it’s a problem.”
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The end result is that when the F-35 finally becomes operational after its myriad technical problems, cost overruns, and massive delays, in some ways it will be less capable than current fighters in the Pentagon’s inventory."
Depois disto apetece dizer, os inimigos da América não precisam de fazer nada, os americanos fazem por eles o trabalho. Como é possível pessoas racionais, suportadas pelos consultores mais capazes, aceitarem este tipo de procedimento... fechar umas especificações e não ocorrer que 20 anos depois essas especificações estariam mais do que ultrapassadas.
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Portanto, quando pensar nas dificuldades que a sua PME tem pela frente, lembre-se que as empresas grandes dão estes bónus muito generosos, está na sua natureza.
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É preciso aprender com Darwin, e dar lugar à tentativa e erro, e trabalhar com planos mais pequenos dedicados a tratar um módulo de cada vez e, aprender com o feedback da realidade.

"Souberam que tinham de fugir da maldição do preço e uma grande parte conseguiu"

A propósito de "Um quarto de século depois, a indústria têxtil volta a mostrar a sua fibra":
"chegou a empregar mais de 800 trabalhadores. Hoje, esse mundo das grandes fiações extinguiu-se e o enorme espaço de 32 mil metros quadrados é utilizado pela LMA que, com os seus 42 trabalhadores, produz sete milhões de euros anuais de tecidos que se ajustam à temperatura do corpo humano ou reagem à transpiração. ... já não há apenas encomendas de clientes estrangeiros que ditavam as cores, os tamanhos e os tecidos – hoje a LMA oferece ao cliente soluções desenvolvidas e testadas nos seus laboratórios." [Moi ici: Uma revolução: Menos trabalhadores, muito mais facturação por trabalhador, diferentes produtos, diferente posicionamento estratégico, diferente postura perante os clientes]
 "Depois de um quarto de século de devastação, porém, há sinais de que algo pode estar a mudar. “Pela primeira vez em muitos anos, o sector deixou de destruir emprego e pode ter até criado postos de trabalho
Os resultados da destruição criativa:
"passaram-se 25 anos em que o sector têxtil sofreu um abalo de proporções sísmicas. Umas duas mil empresas desapareceram do mapa do sector que se concentra nos distritos de Braga (51% das empresas) e do Porto, deixando a paisagem do Vale do Ave marcada por enormes edifícios-fantasma [Moi ici: Recordar Vizela] que recordam os anos 80, o tempo em que a têxtil era a mais importante indústria do país. Mais de cem mil operários perderam os postos de trabalho, reduzindo o emprego no sector de 240 mil pessoas para cerca de 123 mil no ano passado."
Versus a previsão:
"as previsões de um estudo da Kurt Salmon Associates, em 2000, que tinham como pior cenário a destruição de 106 mil postos de trabalho e de 826 empresas, foram ultrapassadas por uma realidade ainda mais crua."
Eis uma frase a merecer alguns reparos:
"Mas sobreviveram as espécies mais adaptadas, num processo de selecção natural. “O sector está praticamente expurgado das empresas ineficientes e desadequadas”"
Não foram as espécies mais adaptadas que sobreviveram, foram as que melhor se adaptaram. Por isso, a segunda parte da frase soa-me tão mal. Ser ineficiente ou desadequado não são características absolutas, são características relativas ou contextuais. No âmbito do paradigma que existia, antes do impacte da China e da abertura à Europa de Leste, e com as boleias da desvalorização cambial a pedido, essas empresas eram eficientes e adequadas o suficiente para termos um desemprego que chegou aos 3,9%. Como muitas vezes aqui escrevemos (acerca do momento 1, nós éramos a China antes da China, éramos a China da CEE) :
“Nesse tempo éramos a ‘China’ da Europa do Norte”
O aparecimento da China é que alterou as bitolas da eficiência e provocaram a mortandade dos últimos anos e a consequente reacção:
"A primeira tentação foi baixar os preços para resistir o mais possível ao “rolo compressor chinês” que, como recorda Paulo Vaz, no prazo de uma década aumentou a sua quota no mercado mundial da têxtil de 10 para 33%. “Tivemos de ser muito mais eficientes para podermos baixar os preços”, [Moi ici: Entretanto, a política ajudava criando mais desemprego] diz Manuel Barros, director-geral da LMA. Nas cúpulas empresariais e associativas do sector, porém, sabia-se que esse esforço não bastava. Era preciso mudar tudo, ou quase. Na estratégia, na gestão, na relação com os clientes, na produção, na logística, na inovação. “Não podíamos fazer mais do mesmo”, diz Manuel Barros. “Tivemos de sobreviver. Depois de fazermos uma reestruturação em 2004, posicionámos-nos num segmento médio/alto, deixando para os asiáticos a parte mais baixa da cadeia”, explica Crispim Ferreira."
Reacção traduzida em:
"A LMA diversificou a sua oferta de produtos, começou a trabalhar para o calçado ou para a indústria automóvel. Apostaram na certificação, investiram em equipamentos, montaram laboratórios que analisam resistência das fibras, a solidez à luz, a reacção à humidade, a estabilidade dimensional ou o peeling (propensão para gerar borboto) das malhas. Tornaram-se capazes de produzir um tecido com três superfícies que engloba uma membrana que abre quando um ciclista transpira e fecha quando temperatura corporal baixa. A Lameirinho deixou de ser um mero executor de ordens externas e dedica-se a desenvolver, produzir e oferecer em embalagens gamas completas de lençóis ou toalhas de mesa cuja qualidade e sensação ao toque até os mais leigos conseguem perceber. “Nós, hoje, desenvolvemos o produto, apresentamos o fato à medida do cliente. A mudança principal, nos últimos dez anos, é que nós passámos a criar um conceito”, precisa Crispim Ferreira."
E bem sintetizada em:
"Souberam que tinham de fugir da maldição do preço e uma grande parte conseguiu”"
Outra lição que se poderia ter aprendido aqui há anos é esta:
 "“Temos um lead time [tempo de entrega] imbatível. [Moi ici: Basta procurar por proximidade, como vantagem competitiva] Em duas ou três semanas a encomenda é colocada em qualquer parte da Europa”, diz Paulo Vaz. Numa era em que a velocidade na criação de gamas ou de reposição de stocks é um factor crucial, [Moi ici: Outra vantagem competitiva, acelerar para as 52 épocas por ano] a indústria portuguesa consegue uma vantagem comparativa em relação aos competidores asiáticos. A Inditex espanhola percebeu a importância dessa rapidez de resposta e fez de Portugal uma das suas principais bases de produção."
Para terminar, reforço a minha dúvida quanto a isto:
"“Mas não nos iludamos: no algodão e nas commodities, ou seja a têxtil que não tem nada de especial, eles foram para a China e já não voltam”" 
Atrevo-me a duvidar desta opinião. Não sei se o low-cost não regressará, apesar de tudo. Os asiáticos estão cada vez mais caros e os importadores também não nadam em dinheiro, querem encomendas mais pequenas e com um ciclo de pagamento-recebimento mais ajustado.

sexta-feira, dezembro 26, 2014

A estatística mente com todos os dentes

Segundo a estatística, "Famílias pagam agora 12 euros por cada 100 que ganham".
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O que é que esta estatística não revela nem releva?
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Dos agregados familiares que declaram rendimentos 52,8% não paga IRS. E dos que pagam, 9% pagam 53% do total da receita.
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Portanto, a distribuição está longe de ser normal e, por isso, a média é um parâmetro pouco útil para descrever a realidade.
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Em tempos, o Hélder, no Twitter, publicou:
BTW, se "Cada 10 euros de aumento de impostos só tira 4 ao défice" é pena que cortar na despesa seja inconstitucional, é que cada 10 euros de corte na despesa tira 10 euros ao défice e dá um bónus de abate na necessidade de aumentar os pedidos de empréstimo e do preço do dinheiro.

Pois...

"Estudantes preferem um emprego por conta de outrem do que abrir a sua própria empresa".
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A economia do futuro, e a economia do futuro já anda por cá, ainda que distribuída de forma muito anormal, é que pode precisar de cada vez menos funcionários.
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As máquinas substituirão os funcionários, como varreram os portageiros do mapa.
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Este trecho retirado de "The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies":
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"To Switch the Skills, Switch the Schools
Education researcher Sugata Mitra, who has showed how much poor children in the developing world can learn on their own when provided with nothing more than some appropriate technology, has a provocative explanation for the emphasis on rote learning. In his speech at the 2013 TED conference, where his work was recognized with the one-million-dollar TED prize, he gave an account of when and why these skills came to be valued.
I tried to look at where did the kind of learning we do in schools, where did it come from? . . . It came from . . . the last and the biggest of the empires on this planet, [the British Empire].
What they did was amazing. They created a global computer made up of people. It’s still with us today. It’s called the bureaucratic administrative machine. In order to have that machine running, you need lots and lots of people.
They made another machine to produce those people: the school. The schools would produce the people who would then become parts of the bureaucratic administrative machine. . . . They must know three things: They must have good handwriting, because the data is handwritten; they must be able to read; and they must be able to do multiplication, division, addition and subtraction in their head. They must be so identical that you could pick one up from New Zealand and ship them to Canada and he wo uld be instantly functional.
Of course, we like this explanation because it describes things as computers and machines. But more fundamentally, we like it because it points out that the three Rs were once the skills that workers needed to contribute to the most advanced economy of the time. As Mitra points out, the educational system of Victorian England was designed quite well for its time and place. But that time and place are no longer ours. As Mitra continued:
The Victorians were great engineers. They engineered a system that was so robust that it’s still with us to day, continuously producing identical people for a machine that no longer exists. . . . [Today] the clerks are the computers. They’re there in thousands in every office. And you have people who guide those computers to do their clerical jobs. Those people don’t need to be able to write beautifully by hand. They don’t need to be able to multiply numbers in their heads. They do need to be able to read. In fact, they need to be able to read discerningly.
Recordar:

Maravilhas do socialismo

Maravilhas do socialismo, "Governo de Nicolás Maduro faz com que o whisky esteja ao preço do leite"!
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Pena que o jornal não contextualize o preço do leite.
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Além disso, o socialismo contribui para a diminuição do excesso de pinheiros no Canadá, importando-os para servirem de árvores de Natal.
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Pena que os socialistas tenham um tempo de resposta tão longo que ainda não tenham percebido o quanto as Barbies já estão out!!! As Bratz abriram o mercado a uma torrente de bonecas muito mais cool.
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A doença de Allende não pára:

quarta-feira, dezembro 24, 2014

É véspera de Natal!


"Na mesma região encontravam-se uns pastores que pernoitavam nos campos, guardando os seus rebanhos durante a noite.
Um anjo do Senhor apareceu-lhes, e a glória do Senhor refulgiu em volta deles; e tiveram muito medo.
O anjo disse-lhes: «Não temais, pois anuncio-vos uma grande alegria, que o será para todo o povo:
Hoje, na cidade de David, nasceu-vos um Salvador, que é o Messias Senhor.
Isto vos servirá de sinal: encontrareis um menino envolto em panos e deitado numa manjedoura.»
De repente, juntou-se ao anjo uma multidão do exército celeste, louvando a Deus e dizendo:
«Glória a Deus nas alturas e paz na terra aos homens de boa vontade.»
Quando os anjos se afastaram deles em direcção ao Céu, os pastores disseram uns aos outros: «Vamos a Belém ver o que aconteceu e que o Senhor nos deu a conhecer.»"

A todos, votos de um Santo e Feliz Natal junto da Família. Uma ilha de paz no reboliço da vida.

terça-feira, dezembro 23, 2014

Curiosidade do dia

"Consumer surplus compares the amount a consumer would have been willing to pay for something to the amount they actually have to pay. If you would happily pay one dollar to read the morning newspaper but instead you get it for free, then you’ve just gained one dollar of consumer surplus.
...
Do we want to increase consumer surplus? Then lower prices [Moi ici: Baixar preços? Então quer dizer que todos os economistas, políticos e paineleiros que estão contra a deflação, estão contra a gasolina mais barata, a informática mais barata, a comida mais barata, o grátis na internet, a Amazon, ... estão contra o aumento do consumer surplus] or more leisure might be signs of progress, even if they result in a lower GDP. And, of course, many of our goals are nonmonetary."
Trecho retirado de "The Seconde Machine Age"

O exemplo da metalurgia e metalomecânica

Mais um ano espectacular, a somar ao melhor ano do calçado, ao melhor ano do mobiliário, ao melhor ano da década do têxtil e vestuário, ao melhor ano da cerâmica, ao melhor ano da ... agora também o melhor ano da metalurgia e metalomecânica.
"O setor metalúrgico e metalomecânico exportou, no passado mês de outubro, cerca de 1400 milhões de euros, registando assim o valor mais elevado de sempre nas exportações da indústria. Este valor representa um crescimento de 24% [Moi ici: A gente até desconfia do valor] face ao período homólogo do ano anterior!"
Trecho retirado de "Setor Metalúrgico E Metalomecânico Com Melhor Resultado Mensal De Sempre Em Exportações"

To everything - turn, turn, turn ...

Tão interessante esta estória "You Can Now Convert Your MP3s to Vinyl Records":
"For the better part of a century, the vinyl record reigned supreme as the most popular format for listening to recorded sounds.
...
A testament to their unique charms, vinyl records survived the coming of the 8-track and the cassette tape, before being put out to pasture, more-or-less, by compact discs in the 1990s.
...
When it seemed clear that analog formats, of which vinyl is one, would give way to digital, some consumers rushed out to buy CDs. Others scrambled to convert their sometimes massive libraries of vinyl records to mp3s.
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But now vinyl has seemingly risen from the grave.
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With vinyl resurgent, some consumers now want to convert their digital music back into analog format. Enter a new crop of entrepreneurs looking to make a buck by helping consumers retrofit their music collections. For a price, websites like vinyl-pressing.com, edsvinyl.com, and vinylrecorder.com allow consumers to convert their mp3 files into vinyl records."
We are all weird!!!

Mudar de discurso

O calçado já o está a fazer há vários anos, o têxtil começou recentemente.
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Se os empresários de um sector, se os autarcas de uma região querem, seduzir:

  • quadros;
  • trabalhadores;
  • investidores;
  • habitantes; 
  • ...
Têm de começar por abandonar o discurso dos coitadinhos, dos apoios e subsídios, dos desgraçados e abandonados e, começar a contar histórias de sucesso. Têm de começar a usar a retórica para persuadir futuros comportamentos e pensamentos.
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segunda-feira, dezembro 22, 2014

Curiosidade do dia



Milhares de pencas!
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Será que chegam a tempo ao mercado e ás cozinhas?

Para reflexão sobre canais de marketing

"For the past several years, business have began migrating their advertising away from Yellow Pages and into online media. What they don’t realize is that by doing so, they’re now targeting the 22-year-old living at home, rather than his home-owning, Baby Boomer parents with more disposable income.
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Perhaps I’m stereotyping, but it makes my point. The old media vs. new media debate is not so black-and-white. In a recent study, 45 percent of consumers cited Yellow Pages as “the source I go to first for finding local business information”—just slightly ahead of search engines at 42 percent.
...
These studies make it clear that both Yellow Pages and search engines are the go-to sources consumers use to shop locally."
Talvez não sejam só os discos de vinil a voltar do mundo dos mortos e a adquirir uma nova vida.
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Ontem, em conversa com a minha filha, falávamos sobre o mundo das linguagens de programação... comecei a pensar que algumas delas nunca vão desaparecer verdadeiramente. Apesar de ultrapassadas, vão encontrar um nicho qualquer onde façam a diferença por um motivo qualquer... como o Fortran e o Cobol na banca.
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Quando identificamos os clientes-alvo e estudamos o contexto em que vivem, talvez encontremos nichos que continuem a utilizar canais tidos por obsoletos, geralmente por quem pensa em abstracto e genericamente.
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Trechos retirados de "Who Even Uses the Yellow Pages Anymore?"

A estabilidade é uma ilusão!

Em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender, li:
"Messages do not contain their own meaning, yet we cannot get at the knowledge contained in a message without knowing what it means.
...
Human communications problems begin because we are not “blank slates.” We have no trouble attaching meaning to a signal, we do it all the time and find it is almost impossible to prevent, except when we are surprised or shocked. “What was that bang?” “What did he say?” So the message sender’s problem is to ensure that a specific meaning is attached rather than some other."
Uma entrevista ""Vejo hoje pessoas mais confiantes no sector"" e vários temas.
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Vamos ao primeiro:
"Podemos de alguma forma dizer que após esta “depuração” de 25 anos o sector que resistiu é competitivo globalmente ou a reestruturação ainda não acabou?Acredito que, concluído este processo de reestruturação (ou já numa fase muito avançada), temos hoje uma ITV muito mais robusta, capaz de competir com êxito no mercado global. Um processo desta natureza nunca se encontra concluído, mas acredito que, nesta fase, o sector se encontra depurado de quase tudo (empresas, emprego, produtos, modelos de negócio) que não tinha condições de sobrevivência nas novas condições de funcionamento do sector, à escala global."
"ainda não acabou?" - O que significa esta pergunta? Qual a concepção do mundo que permite a sua formulação desta forma?
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Recordo logo Beinhocker e um pormenor interessante que salta à vista quando se estudam os mundos de seres vivos digitais:
"the punctuated nature of change tricks our pattern-recognizing minds into thinking that the world is more stable than it really is
...
All competitive advantage is temporary. Some advantages last longer than others, but all sources of advantage have a finite shelf life
...
We discovered that there is no one best strategy; [Moi ici: Apreciar Beinhocker acerca dos modelos de Lindgren a viverem o dilema do prisioneiro] rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."
Ou ainda, recordar Joe Calloway em "Becoming a Category of One,
"O sucesso passado é um perigo, porque cria uma nova realidade".
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A reestruturação de um sector nunca acaba, nunca tem fim. O que é verdade hoje, o que resulta hoje, o que parece que é eterno, o que parece que é estável, não passa de um instante e, amanhã, será mentira. A estabilidade é uma ilusão!

Incumbentes e franjas de mercado

A propósito de "UPS quer reforçar actividade em Portugal com soluções "à medida" das PME", apetece perguntar: Como é que os CTT poderiam ter evitado o sucesso destas empresas?
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Não me sai da cabeça que se tivessem sido privatizados mais cedo, poderiam ter criado uma empresa autónoma para actuar neste mercado. Como empresa pública, presa ao mercado do serviço público, talvez tenha encontrado na tutela dos sucessivos governos o mesmo tipo de reacção que a RTP encontrou ao decidir comprar os direitos de transmissão da Liga dos Campeões.
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O problema não foi especificamente dos CTT, foi praticamente generalizado entre os incumbentes do serviço universal de correio. Julgo até que o caso mais escandaloso tem sido o US Postal Office. (aqui e aqui)
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Recordar "Este futuro está escrito nas estrelas"

Para reflexão acerca da estratégia

Números que fazem pensar:
"A mere 34% of the 772 directors surveyed by McKinsey in 2013 agreed that the boards on which they served fully comprehended their companies’ strategies. Only 22% said their boards were completely aware of how their firms created value, and just 16% claimed that their boards had a strong understanding of the dynamics of their firms’ industries."
A sublinhar:
"“The first question I would ask boards is whether they are spending enough time and effort assessing the organization’s long-term strategy,” 
...
Strategy is the fundamental challenge of the organization, and it should engage the entire board.” That collective effort is critical to ensuring the right long-term debates and decisions."
Trechos retirados de "Where Boards Fall Short"

domingo, dezembro 21, 2014

Curiosidade do dia

Hoje, pelas 23h03 começa o Inverno, temos o dia mais curto do ano. Por isso, celebremos:
Celebremos o recomeço do crescimento dos dias.
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Os peixes, pelos vistos, andam animadamente a celebrar em verdadeiras orgias comunitárias:









"You attract the customers that respond to the way you act"

Uma grande verdade em "What kind of customers do you want?":
"you get what you reward. You attract the customers that respond to the way you act. You end up with what you tolerate. You build what your audience demands.
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You might not get the customers you deserve, but you will probably end up with the customers you attract."

Porque não somos plankton... (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Num jantar de Natal na sexta-feira passada, defendia, como aqui no blogue, que o futuro é das empresas pequenas, é dos grupos de profissionais que se juntam, é dos independentes. Num mundo cada vez mais rápido, mais diversificado, o tempo de resposta e o foco são fundamentais.
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Um dos presentes, colaborador de uma multinacional, argumentava que as empresas grandes têm dinheiro suficiente para, sempre que vêem algo inovador no mercado, chegarem e comprarem essa marca, essa empresa, essa patente.
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Reconheci logo a estratégia que a P&G adoptou há uns anos, prescindir cada vez mais de uma estrutura de investigação cara e pouco produtiva, acomodada pelo funcionalismo incumbente que se instala e, optar por comprar as patentes e as ideias de sucesso.
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Depois, a conversa enveredou pela necessidade de urgência na resposta, para fazer face aos estímulos e à dança da paisagem competitiva.
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Agora, recordo a metáfora que aqui uso muitas vezes... a da Torre de Babel. O que está a acontecer à P&G?

Anda a vender e a concentrar o negócio (como me disse o mesmo colaborador da multinacional, que há muitos anos foi colaborador industrial da GE em Portugal), como a GE anda a fazer, a vender pragmaticamente os negócios do mass-market, para se concentrar no valor acrescentado.
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Ontem à noite, via Twitter, Esko Kilpi encaminhou-me para:

Ainda duvidam que Mongo vem aí? E que os bonzos do modelo do século XX não estão preparados para ele? E que vão contrarevolucionar?

e, quinze meses depois de Setembro de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Novembro de 2014:

Regressamos ao nível de Novembro de 2011.
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A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Novembro de 2014:
E, pela primeira vez desde a chegada da troika, o pleno na queda do desemprego:

sábado, dezembro 20, 2014

"para a maioria é uma possibilidade que nunca tinham equacionado"

Algo que está escrito nas estrelas há muito tempo "Dear Enterprises: Now Is The Time To Get Freelance Work Right":
"Not only are the the sheer number of independent contractors increasing, but so are the companies leveraging said workers. These companies are hiring contractors at scale to serve multiple functions across multiple industries. These enterprises are realizing how valuable independent workers can be in improving the bottom-line, accelerating the pace of innovation and outperforming fiercely-competitive rivals."
Sempre que um técnico desempregado me fala do problema da idade como barreira ao arranjar novo emprego, levanto sempre a hipótese-oportunidade de experimentar a ia da prestação de serviços de consultoria de marketing, de manutenção, de informática, de ... para a maioria é uma possibilidade que nunca tinham equacionado mas quando as empresas têm estas contas...

Novas oportunidades a borbulhar por todo o lado

Novos modelos de negócio em torno da alimentação, da saúde e das experiências, com a ajuda da internet como prateleira:
"The Internet has revolutionized countless industries, from finance to fashion. Now it’s starting to revolutionize the food industry. The biggest change has been the ability to order online.
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They want it to be authentic, they want to know how it was produced, and they want it to be a shared experience,
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The newest trend is cooking convenience delivered to your door. Blue Apron is one of the biggest players. You order a dish and Blue Apron delivers all the ingredients for a fresh meal with top-quality ingredients.
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Saffron Fix delivers to your doorstep all the ingredients, spices, bread and rice to cook an Indian meal at home.
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The exact model will evolve over time. And especially for the next few years, all these models will co-exist. But eventually much more food will be online.
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As companies like Blue Apron and Saffron Fix vie for customers, restaurants, will have to rethink the true value they are adding for their customers."
Anonimamente, muito mal distribuído, como reza a citação, o futuro já anda por aí.
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Trechos retirados de "What's The Future Of The Food Industry?"

"- O país, ou o sector x precisam de uma estratégia definida pelo governo!"

"- O país, ou o sector x precisam de uma estratégia definida pelo governo!"
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Costumam proclamar, desde os fora nas rádios até aos prós e contras da tv:
"If a strategy was simply a logical plan to reach a known objective, and many think of strategy of this way, communicating it would be easy. But the preceding chapters show strategizing as an ongoing process of selecting and dealing creatively with the situation’s uncertainties.
...
So different implementers know, say, and do different things. Second, those strategizing might try to finalize their work in all its details, treating the result as a comprehensive strategy that others should implement faithfully. As we know, strategists cannot do this without anticipating every possible possibility,"
A beleza da coisa está nesta incerteza, nesta variabilidade e idiossincrasia dos agentes. Se não fosse assim, o mundo podia ser tomado por robôs e arte não existiria.
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Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

sexta-feira, dezembro 19, 2014

Curiosidade do dia

Esta mensagem explica muita coisa que se ouve na discussão politica.

Modelo de negócio com mais peso que o produto na gasolina low-cost

A propósito de "Petrolíferas avisam: combustíveis simples não vão ter os preços dos supermercados" onde se pode ler:
"As petrolíferas argumentam que os supermercados vendem combustíveis 12 a 14 cêntimos mais baratos, os chamados "low cost", porque têm um modelo de negócio diferente, sem os custos de uma petrolífera (localização das bombas em zonas mais caras; desenvolvimento tecnológico; etc.)."
Recordar o que escrevemos em Fevereiro de 2013 em "Mais uma asneira dos políticos":
"Os políticos que querem impor bombas low-cost são como os empresários, que refiro na apresentação, que julgam que low-cost é fazer mais desconto, que low-cost é ter menor margem. [Moi ici: E acrescento agora, ou que low-cost anda de braço dado com produto de qualidade inferior obrigatoriamente. Segundo a associação do sector petrolífero, o modelo de negócio é responsável por 8/9 cêntimos de abaixamento do preço e o produto não aditivado por 5/6 cêntimos ]
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Esta gente não percebe que por detrás do low-cost há um modelo de negócio diferente?"

Q.E.D.

Ontem de manhã no Twitter, trocavam-se tweets sobre o BES e o GES e alguém escreveu:
"Custa a acreditar que o Salgado abriu buracos em todo o lado para salvar um grupo com dívida descontrolada que era um sorvedouro."
Depois, de tarde, durante uma caminhada, ao ler "The Innovator's Hypothesis: How Cheap Experiments Are Worth More than Good Ideas" de Michael Schrage encontro um conjunto de frases de Warren Buffett, entre elas:
"My most surprising discovery: the overwhelming importance in business of an unseen force that we might call “the institutional imperative.” … For example: (1) As if governed by Newton’s First Law of Motion, an institution will resist any change in its current direction; (2) Just as work expands to fill available time, corporate projects or acquisitions will materialize to soak up available funds; (3) Any business craving of the leader, however, foolish, will quickly be supported by detailed rate-of-return and strategic studies prepared by his troops; and (4) The behavior of peer companies, whether they are expanding, acquiring, setting executive compensation, or whatever, will be mindlessly imitated."

Um cumprimento

Há algum tempo que ando a ler "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender, falta-me ler um pouco do quinto e o sexto capítulos. Ontem, em "Best Business Books 2014: Strategy", num comentário ao livro de Spender encontro:
"the modern strategy process must be a much more forward-looking activity, because efficiency is no longer enough to deliver a decisive strategic advantage in many industries; instead, a so-called monopoly-based strategic advantage is needed."
Isto, para um anónimo engenheiro da província que há anos, sozinho qual Quixote contra gigantes, proclama as virtudes da concorrência imperfeita e dos monopólios informais e a insuficiência do eficientismo na maioria dos contextos em que as PME operam, é um cumprimento!

Cuidado com os amadores a jogar bilhar

Quando li este artigo "Governo acredita que petróleo a 60 dólares reduz défice até 2,5%", abanei a cabeça com alguma incredulidade:
"As contas emergem diretamente da análise de riscos do cenário macroeconómico, que acompanha o Orçamento do Estado de 2015 (OE/2015).
Segundo esse modelo, economia e variáveis orçamentais reagem de determinada forma às oscilações em fatores exógenas, como preço do petróleo, taxa de juro de curto prazo e procura externa relevante.
Uma subida de 20% no custo do crude tende a agravar as condições da economia e das contas públicas. Inversamente, uma descida facilita a conjuntura nacional.
Ora, um preço do Brent na orla dos 60 dólares já se traduz numa descida de quase 40% no preço que foi tomado como hipótese de base para a construção do Orçamento: 96,7 dólares por barril.
Assumindo tudo o resto constante, uma descida do petróleo em 40% levaria a uma melhoria do crescimento da economia dos 1,5% projetados para 2,5% e o défice poderia melhorar duas décimas. Por cada 20% de descida no crude, o défice melhora 0,1 pontos percentuais."
Tudo o resto constante?! E as nossas exportações para a Rússia? E as nossas exportações para Angola? E um eventual regresso "forçado" de alguns milhares de portugueses a trabalhar em Angola?
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Os jogadores amadores de bilhar só estão atentos à próxima jogada,  nem lhes passa pela cabeça pensar nas carambolas seguintes. Por exemplo "Queda de preços do petróleo pode comprometer negócios em Angola"

quinta-feira, dezembro 18, 2014

Acerca do futuro do retalho

Um texto "Making stores matter in a multichannel world" e dois temas.
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Primeiro tema:
"But the world has changed. More than half of consumers now research their retail purchases online, making purely in-store purchase decisions the shrinking minority. In many categories, e-commerce has dramatically lessened the need for physical stores. “Virtual space”—which we define as the floor space that would be required to generate the sales volume that online retail now accounts for, at a sales density equivalent to the industry average—is expanding at a staggering rate.
...
The effects of online migration in the retail industry are evident in every category. In the United States, apparel retailer Gap closed more than 250 stores in 2013; department-store chain Sears closed almost 200. Walmart’s new stores are about a third smaller than they were five years ago.
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In the United Kingdom, the number of vacant retail shops rose by 355 percent between 2008 and 2013,1 and in 2013 and 2014, three of the “big four” supermarkets took a combined write-down of £1.2 billion (approximately $2 billion) on the value of their undeveloped property. Perhaps the most affected category has been consumer electronics, where a 20 to 30 percent decline in physical retail space in the UK market between 2006 and 2012 was fully offset by the addition of an equivalent amount of virtual space."
O retalho a nível mundial, como o conhecemos, está a mudar. Lembram-se de como reagiu o comércio tradicional em Portugal à chegada dos centros comerciais?
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Muito choradinho, muita pressão sobre as autarquias e outros reguladores da actividade. E pensamento estratégico? E olhar para o desafio, como Clausewitz?
"in the real world there were always at least two opposing or mutually exclusive ways of thinking about something"
 Porque foi mais atraente para os clientes comprar no centro comercial do que no comércio tradicional?
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E se em vez do choradinho, o comércio tradicional, empresa a empresa, tivesse abandonado o paradigma anterior, onde muitos foram adormecendo até à morte, e tivesse repensado a sua função, a sua oferta, os seus clientes, o seu espaço, a sua proposta de valor?
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O artigo referido lá em cima dá sugestões ao retalho físico, sobre como lidar com o avanço do retalho online:
"But let’s be clear: the brick-and-mortar store is not dead; it just plays a different role now."
Vou apenas referir os vectores de actuação propostos e, recomendo a leitura do sumo:
"Start by redefining the role of the store
...
Tailor categories and formats accordingly
...
Optimize the portfolio using forward-looking analytics
...
Reinvent the in-store shopping experience"

"volume is vanity profit is sanity"

De que se fala quando se fala em liderar o mercado?
"Apple owns only 18 percent of the app universe, but it banks almost 500 percent more than Google, pulling in a sweet $5.1 million in revenue each and every day. Meanwhile, Google owns 75 percent of all app downloads, but it only takes in $1.1 million per day."
Não perder o excelente infográfico em "Comparing Apples and Googles: The App Store vs. Google Play"
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Artigo referido pelo Aranha, boas festas ao Tomás e mana!

Acerca do pricing

Primeiro, reforçar uma verdade muito querida neste blogue:
"If you win the business at $120K, you’ve made $20K. If you win the business at $125K, a 4% price increase, you make $25K, a 25% improvement in profit. The particulars will depend on your business and the details of the proposal, but hopefully you get the idea. Small changes in price can have big impact on profit."
Depois, algumas regras a considerar na feitura de um preço:
"1. Don’t price based on your cost....
2. Your price is limited by your perceived differential value— so price based on that....
Value is not something defined by your features. It is based on how you change the equation for customer. More specifically, it’s about how the customer perceives you change their situation, relative to the next best alternative. Your price is limited by your perceived differential value.
...
3. Don’t lower your price to try to lower risk.
Many SMBs competing against big companies think that lower prices will help. This is true if the buyer thinks the big companies are inefficient and you can get the job done more cost-effectively. This is not true if the buyer is concerned about your ability to deliver. In this case, a lower price does nothing to help your perceived risk, and that’s if your lucky. In many cases, the lower price serves as a proxy for value and increases the perceived risk. Discounting from your initial offer certainly does not diminish the perceived risk.
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You want to be better, not cheaper.
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4. Give the buyer options"
Trechos retirados de "4 Rules for Pricing Proposals"

Ideias versus prática (parte I)

Ao ler "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender, há uma constante: a valorização da prática, da experimentação.
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Por exemplo:
"Debate is fine but practice is what matters
...
Thus no theory can embrace all the issues a practice engages.
...
Judgment is always necessary to reasoned practice, a view theorizing tries to deny.
...
strategists are always working with particulars and so have limited interest in theoretical statements
...
Doubt is key - we must remain open to the possibility that things are not what they seem."
Ao ler "The Innovator's Hypothesis: How Cheap Experiments Are Worth More than Good Ideas" de Michael Schrage encontro além de "Acerca de Keynes (parte II)" mais isto:
"Joseph Schumpeter. A brilliant rival to Keynes, he disagreed about the importance of ideas in making innovation happen. “Successful innovation…,” he wrote in 1928, “is a feat not of intellect but of will. Its difficulty consists in the resistance and uncertainties incident to doing what has not been done before. …”
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For Schumpeter, commitment to overcoming resistance and managing uncertainty—not cultivation of intellectual prowess—determines innovation outcomes. Ideas aren’t irrelevant to Schumpeter, who was arguably as much an intellectual elitist as Keynes. But he recognized their inherent inferiority to action when it comes to the marketplace. Aspiring entrepreneurs shouldn’t invest too much in inferior goods. Real innovators—real leaders—know that actions speak louder than words and behave accordingly."
Ao ler "Sometimes Being Wrong Can Be More Valuable Than Being Right", encontro o mesmo padrão:
"While the Gödel and Turing showed that logic was no longer absolute or infallible, its flaws were manageable and the systems they created in its place made the information age possible.  Out of the rubble of Aristotle’s logic, a new world was born.
...
Entrepreneurs engaged in creative disruption keep the system humming along, so as long as we have innovation, there is no contradiction.  We do have rent seeking, such as car dealers lobbying against Tesla, which is a problem, but not an insurmountable one.
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In the process, we learned something important.  It’s not business per se that creates value, but innovation."

Granola com canela, torrada no momento

Se tivesse um café, um espaço onde se servissem pequenos-almoços, todos os dias seduziria clientes com granola fresca feita hora a hora e torrada com canela. Depois, complementava com um sortido de iogurtes e de frutas frescas.
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Aposto que era um sucesso.

quarta-feira, dezembro 17, 2014

Curiosidade do dia

Disclaimer: Sou um ignorante nestas matérias.
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No entanto, suspeito que estes azulejos sejam mais antigos do que a casa degradada onde se encontram.
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A casa está para ser renovada há mais de 3 anos, só a falta de dinheiro da câmara do Porto é que os tem salvo, dado que a casa foi doada por um particular à câmara há quase uma década.
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Será que alguém pode confirmar se os azulejos têm interesse histórico-patrimonial?

"até as universidades já a reconhecem!"

"nota-se uma confiança crescente dos executivos na capacidade competitiva das empresas locais.
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as empresas portuguesas destacam como os dois principais objetivos estratégicos a melhoria da eficiência das operações e o fortalecimento dos seus processos de inovação.
...
as estratégias de posicionamento de produto se baseiam em conseguir diferenciação baseada em atributos como a qualidade, o serviço e o fornecimento de soluções integradas. O posicionamento como produtor de baixo custo é essencialmente coisa do passado e fica ainda pendente o desafio de posicionar produto com recurso a marcas fortes, uma abordagem que só algumas empresas portuguesas conseguem desenvolver com sucesso nos mercados internacionais.
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Em síntese, embora a crise económico-financeira do país esteja ainda longe de estar resolvida, é percetível que a empresa portuguesa está a mudar e que a "era da troika" está a deixar um tecido empresarial mais competitivo e disposto a ganhar mercados em países que até há pouco tempo eram pouco considerados ou diretamente ignorados. Não é pouco."
Eheheh começa a ser tão claro o sucesso da renovação empresarial que até as universidades já a reconhecem!

Trechos retirados de "A competitividade de Portugal e das suas empresas"

Acerca da evolução dos consultores de compra no retalho

Nestes tempos de ascensão do retalho online, algumas formas de batota que ajudam os consultores de compra, em lojas físicas, a fazerem a diferença:
"A decision validator – reducing the perceived risk of purchases by assuring buyers they’ve made a good decision.
...
A choice navigator – improving customers’ decisions among many options.
...
A needs identifier – helping customers uncover unfelt or latent needs.
...
A community builder – connecting customers to each other and to the brand.
...
An insights collector – gleaning customer insights for the company. As many B2B companies will attest, a sales force can be a valuable customer research tool."
Trechos retirados de "What Retail Sales Associates Still Do Better than Websites"

Qual o contexto do potencial cliente?

Imaginem que circulam numa auto-estrada, estão a 300 km do destino e têm combustível para mais 10 ou 20 km, vão recorrer ao posto de combustíveis que vai aparecer daqui a 2 km, apesar do preço mais alto?
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Imaginem que circulam numa auto-estrada, estão a 300 km do destino e têm combustível para mais 300 ou 350 km, vão recorrer ao posto de combustíveis que vai aparecer daqui a 2 km,  apesar do preço mais alto?
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Talvez a resposta seja diferente em cada caso. A necessidade é a mesma? O contexto é o mesmo?
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Podemos complicar mais o cenário e adicionar outra opção: circulam numa auto-estrada, estão a 300 km do destino, têm combustível para mais 20 km mas não,se apercebem desse pormenor e, por isso, passam alegremente pelo posto de combustíveis sem equacionar a hipótese de parar.
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A necessidade existe? Sim ou não?
Existe a percepção dessa necessidade? Sim ou não?
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Se a necessidade não existe, tentar vendê-la a um potencial cliente é impingir, é alimentar gansos para foie gras, algo que não é bonito de se ver. O problema mais delicado é quando a necessidade existe e o potencial cliente não a percepciona, ou não a valoriza como prioritária.
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Este ano tive a oportunidade de fazer um trabalho numa empresa que está muito bem, que tem mais encomendas do que capacidade produtiva. No âmbito do trabalho, identificámos a necessidade de melhorar o planeamento da produção, este era feito um pouco no ar e muito em cima do acontecimento. No entanto, não suportei esta evidencia em números, na proposta que fiz, por isso, foi encarada como uma opinião, como um nice to have, não merecedor da prioridade da gestão.
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Hoje reconheço que podia ter feito mais, que podia ter tentado traduzir a opinião em números, para que a necessidade fosse reconhecida e tornada prioritária.
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Este esquema:
Ajuda a situar o contexto do potencial cliente. O que estamos a propor cai em que quadrante?
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O que podemos fazer para que o potencial cliente reconheça a existência do problema?
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O que podemos fazer para que o potencial cliente percepcione ou avalie melhor a urgência da solução?
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Figura retirada de "4 Categories of B2B Customers"

Um cheirinho a liberdade

Como eu gosto destes movimentos bottom-up "Em Monsanto há uma escola “diferente”, mas há quem diga que é ilegal".

Para reflexão acerca da agricultura

Primeiro este texto no Público "Associações queixam-se de que fundos para a agricultura apoiam projectos que não são sustentáveis".
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Depois, ler este outro "Insucesso na instalação de jovens agricultores com apoios do ProDeR?"

terça-feira, dezembro 16, 2014

Curiosidade do dia

Abençoada austeridade "Portugal está a pôr um ponto final em 14 anos de divergência?"

Uma salada com um potencial de transformação tremendo

Este artigo "Socialize Uber",
"A worker collective is the obvious transition. Uber and the rest of the “sharing economy” companies will try to close the door behind them, either by putting their workers in binding contracts or by lobbying government officials to build their own set of industry protections. But a transition to workers’ owning their firms is necessary, economically smart, and one way for workers to gain power in the digital age. Because you know what worker-run firms do? Share."
bem na linha do referido em "Curiosidade do dia", recorda como o impacte da democratização da produção e dos meios de pagamento:
"The unleashing of freedom and creativity in many areas of human endeavour could be unparalleled, as overhead costs, organisational inertia and regulatory barriers dissolve."
pode mudar o paradigma da economia como a vimos nos últimos 100 anos.

Orçamento e execução estratégica

"O orçamento não é a única solução para controlar a execução da estratégia da sua empresa, que é a razão por que falham 75% dos planos."
Leio em ""O orçamento nas empresas está desacreditado"".
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E pergunto: Um orçamento serve para controlar a execução de uma estratégia?
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Executar uma estratégia traduz-se num conjunto de alterações que permitem novas acções e comportamentos, ou melhoria dos existentes. Essas alterações são concretizadas por iniciativas que requerem financiamento.
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O controlo da execução desse financiamento, permite controlar o desenrolar das iniciativas. Já para ver se a estratégia se cumpre, há que seguir indicadores relacionados quer com a consequência das acções e comportamentos (resultados a nível financeiro e de clientes), quer com as acções e comportamentos propriamente ditos (processos e recursos e infraestruturas). Contudo, o orçamento tem muitas rubricas que não tem nada a ver com a estratégia. Recordando os conceitos de processos estratégicos e de contexto; os processos de contexto podem não ser estratégicos, contudo, têm de estar presentes e têm de ser financiados. Assim, o orçamento tem uma vertente para financiar as iniciativas estratégicas, o advir do novo, da transformação e, tem de ter outra vertente, para financiar o operacional.
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Assim, controlar o orçamento implica controlar as duas vertentes, o que torna a afirmação feita acima algo estranha e deficiente.
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Controlar o orçamento é uma coisa, controlar a execução estratégica é outra bem diferente.
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De Kaplan e Norton, recordo a figura:

Moloch, socialismo e auto-convencimento doentio, que salada perigosa

“Today, there is a lobby of architects and the politicians are kneeling in front of them. I don’t see why we should accept anything from them, on the pretext that we are in a futurist adventure.” 
Confesso que não sei como devem evoluir as cidades, penso que deve ser uma conjugação de interesses que as torne:

  • um bom lugar para viver;
  • um bom lugar para investir, negociar e trabalhar; e
  • um bom lugar para visitar.
Reconheço as cidades como seres vivos imersos numa realidade complexa. Perante uma realidade complexa, o melhor é apostar na tentativa e erro em pequena escala para aproveitar o que resulta e minimizar as perdas e consequências do que falha.
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Por isso, tremo com este voluntarismo tão doentiamente auto-convencido "'Ridicule!' Cry Parisians to New Skyscraper Proposals"
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Prefiro, de longe, a abordagem evolutiva referida por Matt Ridley em "To avoid big IT catastrophes, follow Darwin"