sexta-feira, janeiro 31, 2014

Curiosidade do dia

"EATING CHOCOLATE MAY KEEP YOU SLIM AND SHARPEN YOUR MIND"
"We know that flavonols - the antioxidants in chocolate - have anti-inflammatory effects that can help prevent heart disease. Now Spanish researchers have discovered that eating a moderate amount of chocolate is associated with lower body fat and less abdominal fat, no matter how much (or little) you exercise and regardless of the rest of your diet."

Estava escrito nas estrelas

Recordando "Mongo na cerveja em Portugal" ler "US: Big brewers should ditch brand extensions for new styles - research":
"Mainstream US brewers have mostly failed to have a "lasting impact" on sales with expensive brand extensions and should instead copy craft brewers by launching new styles, according to a new report.
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Mintel predicts that US beer sales by value will further outpace stagnant volume growth over the next four years, as consumers continue to trade-up to premium and craft brands.
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"Instead of launching new products that amount to costly advertising adventures, big beer brands should continue the trend toward premiumisation with more focus on quality," the report says.
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"Perhaps," Mintel suggests, "they should follow the example of smaller, craft brewers in showcasing brewing processes, emphasising quality ingredients, and introducing new styles and flavors that are not just extensions of light beer.""

Outro exemplo de decomoditização

Via caixa de comentários, o Zé de Fare alertou-me para "As tábuas de Jamie Oliver são portuguesas".
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Mais um bom exemplo para fazer o paralelismo com o desafio da artesã de Bragança.
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O mundo mudou:
"O trisavô de Raul Violante fundou uma indústria que há pouco menos de uma década entrou em insolvência e fechou portas. "Exportávamos para todos os cantos do Mundo, mas a invasão chinesa e o exagero da ASAE na aplicação da legislação comunitária fizeram com que quer os restaurantes quer o cidadão comum começassem a repudiar a tábua de madeira, os rolos da massa de madeira, as colheres de pau na cozinha"."
É possível mudar de produto sem abdicar da sua identidade? Não!
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Qual a solução?
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Mudar de clientes!
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Neste caso foram os clientes que vieram ter com a empresa mas a lição é a mesma:
"Foi orgulhoso também que ficou quando, há pouco mais de um ano, foi contactado pelo fornecedor de Jamie Oliver – um importador inglês de cerâmicas – para fazer as tábuas, que hoje são usadas em todos os restaurantes do chef e ainda vendidas nesses espaços a quem as quiser comprar.
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Graças a isso, estamos a vender em largas quantidades para Inglaterra, um eco que já chegou a outros países, como a Holanda, o Canadá, os Estados Unidos e a Polónia, todos atrás das referências do Jamie Oliver".
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"Recentemente, uma pessoa esteve no Dubai, num restaurante do Oliver, e pôs na nossa página do Facebook fotos das nossas tábuas, que não só foram à mesa com as pizas como estavam a ser vendidas lá." Há poucos dias o dono da Gradirripas teve outra surpresa agradável. "Ligaram-me do Turismo de Lisboa a dizer que tinham lá um casal de australianos que não queria voltar para o seu país sem levar tábuas da Gradirripas. Disse onde se vendiam e levaram 5." 
Não fique à espera que um "olheiro" venha ter consigo para dar um novo rumo à sua empresa enfraquecida pela erosão da procura.
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Quem é que num outro contexto, pode olhar para o seu produto de outra forma, com mais valor acrescentado potencial?

Acerca do contacto humano

Ai o futuro é Mongo? Ai o futuro é a personalização?
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OK!
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Então, os Golias deste mundo, munidos da tecnologia e do Big Data vão tentar conquistar o mercado dessa forma.
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Qual o truque dos Davids?
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O contacto humano!
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Reflectir sobre "Nest and Google’s Customer Service Problem"
"Google just bought entry into the home automation market. It could be very exciting, not just for Google, but for all its customers and potential customers. But in the absence of superior customer-service capabilities, their purchase is worthless."
Como é que a sua empresa trata o feedback dos seus clientes?

How to Brand Sand

Outro artigo citado no capítulo 17 de "Innovation in Pricing" é este "How to Brand Sand", velhinho de 1998 mas pleno de sabedoria ainda actual.
"when it comes to commodity products, the burden of proof is almost always on the marketer to show why this handful of dirt is better, and worth more to the customer, than that handful. It is a marketing argument that may have as much to do with the way the dirt is packaged, delivered and used as it does with the dirt's actual quality and characteristics. Whatever is involved, it is a task that the marketer must accept -- and be prepared to handle with a savvy sense of the differing needs and cost points of the relevant marketplace."
A proposta define-se em poucos passos:

  • Carve up the market - em vez de olhar para o mercado como um todo homogéneo, mergulhar e observar que grupos de clientes podem estar mais sensíveis à diferenciação;
  • Differentiate your offering - recorrer a uma destas seis versões genéricas de diferenciação;



  • Bundle several differentiations into a brand
"Differentiation tied to a specific product is the most tenuous basis for branding. Ideally, commodity branding is associated with an offering -- the basic product or service enhanced by various forms of differentiation -- rather than with a particular product. The goal is to bundle multiple sources of differentiation -- and then to fight ferociously to prevent competitors from unbundling them."

  • align your business capabilities to reinforce and defend the brand and the underlying sources of differentiation - o famoso mosaico estratégico de actividades, recursos e parcerias que suporta o desempenho da oferta
"The key is to take a disciplined, deliberate approach that begins with the market, understands how to create and deliver value and, most importantly, figures out how to get paid for it. Getting paid for it requires branding, extending the relationship beyond the transaction to encompass the full organization."
E a sua empresa, o que faz para se diferenciar?
Já desenhou o seu ecossistema da procura?
Já identificou os pivôs dessa procura?
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BTW, este trecho escrito em 1998 era profético relativamente à ascensão das marcas brancas:
"Your channels compete with you for the heart and soul of the "true customer." "Customer" is often used to describe the channel; often "competitor" is more accurate."

Em que quadrante está a sua empresa?

Se olhar para a sua empresa como um fornecedor a montante dos intervenientes numa cadeia da procura, pode fazer sentido perceber como o podem avaliar.
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Do capítulo 17 de "Innovation in Pricing" retirei esta figura que sistematiza muito bem o que se passa:

Quando se vende um produto maduro, standard ou uma commodity, estamos perante:
  • baixos custos de troca;
  • muitas alternativas de fornecimento;
  • fácil colocar encomendas;
  • baixa complexidade
O negócio é preço.
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E a sua empresa tem arcaboiço para competir com os gigantes neste campeonato?
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Este artigo,"Supplier Segmentation – The Tool for Differentiation and Results", é muito interessante a sistematizar cada um dos quadrantes.



quinta-feira, janeiro 30, 2014

Curiosidade do dia

"Reino Unido activa la reidustrialización: la enseña Rapanui traslada su producción de India"
"La compañía, fundada en 2008 por los hermanos Rob y Martin Drake-Knight, continuará comprando el algodón en India, pero traerá a Reino Unido la confección, además de la estampación y los acabados."
Turn, turn, turn

Cheira-me a tiro no pé (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
"“Do ponto de vista da rentabilidade está acima daquilo que esperávamos. O plano era chegar aos 200 mil assinantes até ao final do ano, mas no mês passado [Novembro de 2013] já ultrapassámos os 230 mil, mantendo-se a perspectiva de crescimento. Daqui a um ano esperamos estar perto dos 300 mil assinantes”, referiu na altura o dirigente.
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Para o economista António Samagaio, a receita gerada actualmente pela Benfica TV (aproximadamente 2,8 milhões de euros mensais) é considerável, "
Trecho retirado de "Eusébio e FC Porto levam Benfica TV aos 280 mil assinantes"

Criação e comunicação de valor para os clientes (parte IV)

Parte III.
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Esta manhã, no comboio, relia o fabuloso capítulo 14 de "Innovation in Pricing"
"The first step is to determine what is of value to one's customers, creating product and services that deliver that value, quantifying that value, pricing for the value created, and then communicating that value so that customers are willing to pay for it.
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Sales and marketing should spend their time understanding where they affect a customer's profitability — rather than arguing with their own management that their products are priced too high, or finding numerous creative ways to discount in the marketplace." 
Isto fez-me parar e recordar uma história com poucos meses. Ao visitar um laboratório, um utilizador/decisor queixava-se de um aparelho de análises que tinham comprado recentemente. Tinham optado por ele porque tinha uma capacidade de trabalho, uma produtividade, muito alta, porque os reagentes tinham um custo unitário mais baixo e a marca era de confiança. Os decisores/pagadores, gente competente e interessada, tinham escolhido com base no preço mais baixo de entre as várias propostas recebidas de marcas de confiança. A escolha foi motivada pela informação disponibilizada pelos comerciais das empresas.
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Por que é que se queixavam?
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Porque descobriram na prática, à posteriori, que o aparelho não era o mais indicado para a quantidade de análises que realizavam. Assim, por exemplo, a embalagem do reagente, de grande dimensão, chegava ao fim do prazo de validade antes de ter sido consumida na íntegra. Como o reagente se deteriorava tinha de repetir várias vezes as mesmas análises.
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Imagino os vendedores vencidos a fazer pressão sobre as respectivas direcções, para no futuro poderem fazer mais descontos, para ganhar o próximo concurso.
"Once a company has a solution that offers the customer a benefit, it must quanify the benefit that the user or users will receive versus the investment it is asking them to make. The term investment is used to denote the price differential between the company and the next best alternative, otherwise known as the price premium. If the company's marketing uses buzzwords such as longer, more, less, faster, quicker, better, or a list of hundreds of more generic benefit statements, then these need to be quantified. How many companies will allow their employees to buy something they want? A business case needs to be created. The question is, by whom? Is it the job of the supplier, or the person wanting to buy the solution? Presumably the company knows more about how its solution creates value, and has an interest in supporting the buyer in justifying the investment in its solution."
E se fizessem uma visita de cortesia ao cliente perdido, seis meses depois, talvez aprendessem as vantagens da sua oferta, não pelo preço, mas pelo custo do cliente depois da compra. Talvez preparassem um caso com um exemplo, com números, para uso futuro, num próximo concurso com outro cliente. 

Buying versus shopping (parte II)

Parte I.
"Large organizations are quite capable of turning buying and shopping into intense organizational schizophrenia. Large companies and government departments centralize their purchasing, supposedly to achieve economies of scale. This is normally done in aid of making sure that the really important decisions are made by professionals.
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Central buying does not permit local shopping and without shopping there is no learning. We call the resulting problems "tender traps." A good example is software purchasing by central government departments. Rather than going shopping, to learn what is achievable, and then redesigning their requests for tender, government departments set out "requirements specifications" just about as soon as they can. Most requirements specifications might as well read: "We know what we want and don't need to learn what might be available because we're so important and too busy to shop." Bureaucrats hand these requirements specifications to people who know next to nothing about how the software will be used nor much about software in general; they are purchasing experts. These experts do know how to drive suppliers to meet the specification exactly So, even if the requirements specification is accurate, suppliers wind up creating something at great expense, and late, and using older technology to meet a requirement that might easily have been met with off-the-shelf software had a little flexibility been involved. Buying can evolve, but only through shopping.
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Buyer - User - Shopper - Chooser is a phrase we started to use in the firm we both worked at in the late 1980s. (Moi ici: Recordar aquilo a que chamamos ecossistema da procura)
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In Figure 2.2 there are two axes, the degree of choice and the degree of control. In theory, a buyer has a great deal of control over the purchasing process and can spread the procurement net widely or narrowly. A shopper, on the other hand, might make on-the-spot decisions but is probably not controlling the procurement process and is likely only looking at choices within the constraints of the options presented to them. A chooser is often a professional procurement person (sometimes an external consultant) who might ensure that the appropriate range of choices is presented, but might have little control over decision making beyond that. On the other hand, a user is the person or people who might have a great deal of control over the procurement process, perhaps substantial input into writing
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Of course, in many cases one individual fulfills more than one of those four roles. If one person occupies several of the roles, you might well have identified your key decision maker. (Moi ici: Aquele a que chamo o pivô do ecossistema da procura) However, when the roles are well spread between several individuals, it can be very difficult to work out who the key decision maker is. Only occasionally does the decision really get made collectively by a selection panel; more frequently than you might realize there is a key decision maker who ultimately makes the decision. If you are speaking that person's language you are more likely to win, so it is extremely helpful for the seller at least to try to identify who that person is and what will motivate them to select you. (Moi ici: Este ponto é para o Paulo Peres, recordar Macdivitt) It is therefore important when selling to form your BUSCK assessment as early in the procurement process as possible. (Moi ici: Começar por desenhar o ecossistema da procura)
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the Buyer—User—Shopper—Chooser model is most distinct when decisions are most complicated; that is, in the system box. For instance when you need a medical procedure, the buyer might be your physician; you are the user. The hospital and the doctors, and your insurance firm, are choosers and shoppers for all sorts of tests, treatments, and items. Once you think about procurement this way, you realize that for many decisions these four roles are done by four different people or organizations. When you buy a house on mortgage, to some degree the bank is a buyer with you, your family is the user, the estate agent might be the shopper, and your partner might be the chooser. You can form your own view on who the key decision maker is in that situation. In contrast, for commodities the Buyer—User—Shopper—Chooser model might collapse into a single person."

Trechos retirados de "The Price of Fish"

Qual a história da sua empresa?

""I'm hard-pressed to think of a company that doesn't have an interesting foundational story," says Paul Smith, an executive coach, former director of market research at Procter & Gamble, and author of Lead With a Story. "But I suspect there are many that haven't crafted and told theirs. And they're important. People want to be part of something bigger than themselves. A nameless, faceless corporation with no real purpose, no story, is not an inspiring place to be."
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"In a world where people have a lot of choices, the story may be the deciding factor," says Nick Morgan, a communications consultant and author of How to Tell Great Business Stories."
Qual a história da sua empresa?
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Trechos retirados de "How to Tell Your Company's Story"

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte VI)

O futuro é meter código no que já existe...
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Palavras verdadeiramente proféticas.
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Este "Tile", para mim, é um caso de amor à primeira vista "Bluetooth 'Tile' allows you to find lost keys, bikes, dogs, anything really"

quarta-feira, janeiro 29, 2014

Curiosidade do dia

"Want to Reduce Income/Wealth Inequality? Abolish the Engine of Inequality, the Federal Reserve"

Via Paulo Vaz.

Repensar a estratégia

"What can leaders do before the depth and scope of their companies’ crises come into focus? How can they initiate major transformations proactively? (Moi ici: Quanto mais tarde se decide mudar, quando o modelo de negócio em vigor gripa, ou começa a gripar, menos graus de liberdade se tem, mais o campo das possibilidades se afunila e mais dolorosa a transformação)
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Here are four tests for deciding whether your company is ripe for strategic renewal:
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1. Your profits are dominated by maturing businesses in which you see limited opportunities for growth. (Moi ici: Um mercado de produtos maduros, onde a oferta é superior à procura, onde os preços estão sempre a baixar. A coisa ainda pode dar para viver e pagar as contas mas será sol de pouca dura.)
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Nothing breeds complacency like success, and the right time to be paranoid is when you are at the top of your game.
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2. There is a direct threat to your core source of profits.
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3. The opportunity (or threat) is outside your core markets. (Moi ici: Alguém que vem de fora com um modelo de negócio diferente... em boa verdade nem é nosso concorrente no sentido de que não faz o mesmo que nós. Contudo, os clientes preferem-no)
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4. New ways of making money are a threat to your core capabilities." 
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O Playbook que os autores propõem:

"1. Select growth aspirations that connect with people emotionally.
Renewal needs to be tied to a growth aspiration that connects to the company’s sense of identity — what motivates employees to come to work every day.
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Without a crisis, the emotional energy needs to come from somewhere else. A goal that anticipates success and speaks to the core identity of employees can be more compelling than fear of loss.
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2. Treat strategy as a dialogue as opposed to a ritualistic, document-based planning process.
Turning an aspiration into reality requires going beyond highly formatted planning processes and having tough, fact-based conversations.
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3. Use experiments to explore future possibilities.
Strategic dialogues can help organizations grow new businesses through experimentation.
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4. Engage a leadership community in the work of renewal.
Strategic renewal must be rooted in the senior team’s collective commitment to a transformation agenda. However, successful strategic renewals also need to be broadly based so they can engage managers one or two levels down in the organization. Creating leadership communities around the renewal project allows leaders to learn about the future by doing and win over potential resisters."

Trechos retirados de "The Art of Strategic Renewal"

Espero que este tempo promissor não seja desperdiçado

Em "A nova vida dos têxteis-lar portugueses", publicada pelo semanário Expresso no passado fim de semana, pode ler-se:
"Há uma "onda positiva" a puxar pelos têxteis-lar portugueses, dizem os empresários do sector, animados com o crescimento próximo dos 9% nas exportações em 2013. "O clima é positivo e as perspetivas para 2014 apontam para um ano ainda melhor", confirma Paulo Vaz, diretor-geral da ATP — Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, apontando o facto de "muitas empresas estarem a arriscar novos investimentos como um indicador de confiança na recuperação do mercado".
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O novo quadro de otimismo resulta da conjugação de vários fatores: desde a retoma do consumo nos principais mercados, a recuperação nos Estados Unidos, velho cliente dos têxteis-lar portugueses e, em especial, das suas flanelas, a evolução da oferta nacional ao nível do design, (Moi ici: À atenção dos novos já velhos)  qualidade, inovação, serviços e logística, passando pela necessidade de reposição dos stocks que foram desaparecendo nos últimos anos, o esforço das pequenas empresas do sector para conquistar novos clientes e o regresso de outros, "desencantados com os fornecedores do Oriente". Isto acontece após uma década difícil, (Moi ici: Onde estavam e o que diziam os adeptos da espiral recessiva enquanto isto acontecia?) durante a qual os têxteis-lar portugueses perderam empresas, postos de trabalho e 37% do seu volume de exportações."
Numa coluna, o artigo apresenta números interessantes:

  • Entre 2004 e agora perderam-se cerca de 400 empresas. 1070 é o número actual;
  • Entre 2004 e agora perderam-se quase 7000 postos de trabalho. 9535 é o número actual;
  • Entre 2004 e 2012 as exportações caíram 29%. 524,8 milhões de euros foi o número de 2012
Mais à frente ainda se pode ler:
"Neste momento, já falta capacidade de produção a Portugal, cada vez mais a afirma-se como o motor têxtil da Europa"
Ao ler a referência à Mundotêxtil, o maior fabricante de felpos da Europa, lembrei-me logo de Vizela e desta visão inicial arrepiante "Informação vs sentido".
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A morte é a única coisa definitiva. Tudo o resto é gerido por ciclos (apetece voltar ao velho Eclesiastes e ao "Turn, turn, turn").
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Vários fenómenos misturados, não referidos no texto, explicam, em minha opinião, esta evolução promissora:

  • o design (factor referido no texto);
  • o aumento do custo da mão de obra na Ásia;
  • a necessidade de maior proximidade entre a produção e a inovação, design, moda;
Era bom que este tempo promissor, fosse aproveitado não para crescer à boleia fácil da conjuntura mas para fazer reformas estruturais baseadas em opções estratégicas, sob pena de não se capturarem margens que vão ficar em cima da mesa e/ou esfumar-se por entre as areias movediças do stuck-in-the-middle. Nunca me esqueço: as encomendas mais importantes são as que rejeitamos.

Um exemplo para a sua empresa

Ao ler "Car-sharing rivals: Here is how to fight Uber" recordei logo aquela frase de Beinhocker sobre as estratégias não serem eternas e, sobre como o sucesso cria as raízes para o insucesso futuro:
"Uber is going for scale (Moi ici: Para aproveitar, para capitalizar o sucesso actual, tomou esta opção legítima) — a landgrab if you may — and as a result it is paying a lot less attention to the quality of drivers it is trying to bring on board. The more drivers it has, the faster Uber can take you to your destination. Just as Google used supersonic web-speed to serve up search results and made us addicts of their service, Uber is looking to use scale — more cars and more drivers — to reduce time to dispatch and time to destination. It is a smart and winning strategy, except it comes at a cost. (Moi ici: Os famosos trade-offs, não há almoços grátis)
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While Google can tweak its algorithms to control quality, Uber has no such option. As Uber has scaled, it has brought on a lot of untried drivers: folks who might have cleaner cars, but who struggle with even basic tasks such as knowing what routes to take without the help of a GPS, so you end up giving them directions. There are other qualitative issues, often pertaining to driving skills. Many would say that you get what you pay for, but these issues are not unique to UberX and have spread to the higher-end service as well.
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For Uber rivals, this is another substantial opening. Price cuts and pink mustaches are only going to get you so far against a company that has scaled so quickly and has hundreds of millions of venture dollars at its disposal. By having tighter controls around quality of cars and driver qualifications those rivals can start to offer a qualitatively better experience, and start to carve out a niche for themselves.
Just as people go to Nordstrom for a better service experience versus say Macy’s or Bloomingdales, the rivals can make themselves known for quality. Maybe it is time for rivals to develop different strategies and stop trying to out-Uber Uber."
Perante um concorrente maior, com mais poder de marketing, com vantagem de custos, com... não desespere. Não coloque o seu futuro no exterior, no papá-Estado por exemplo. Assuma o locus de controlo no interior e analise a situação.
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Como podemos fazer a diferença?
Onde podemos ter uma vantagem?
Onde podemos fazer batota?
Onde podemos copiar David na sua luta com Golias?
Qual o pior terreno para o Golias se movimentar?

Já depois de escrito e alinhado para publicação, li "Fixed vs. Growth: The Two Basic Mindsets That Shape Our Lives"

O pico da produção automóvel no Ocidente

Já o escrevemos aqui várias vezes, o pico da produção automóvel no Ocidente já ocorreu, por causa da demografia, por causa da concentração urbana, por causa da consciência ambiental, por causa da ascensão dos modelos de negócio baseados na partilha e aluguer.
"Did you know for instance that starting in 2006, annual miles driven in the U.S. have dropped year over year? We are now at 1996 levels. Telecommuting, Internet shopping, higher gas prices, car sharing, and urbanization mean that we need fewer cars
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From where I sit, three major shifts will move the car from a depreciating asset that every family owns to a mesh of hardware, software, and services that meet our transportation needs in a multidimensional way that destroys our assumptions of what a car is.
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The trend is not good for car makers: fewer miles driven, more urban living, car sharing on the rise, digitally empowered services like Uber and Lyft. To survive, car brands must use the new technologies and social trends to transform themselves into service companies that provide mobility to their customers, rather than just cars"
Trecho retirado de "The Car As You Know It Is Dead".
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BTW, já imagino governos futuros, em vários países, a tentarem salvar um sector automóvel desenhado para um nível de produção impossível de suster naturalmente.

terça-feira, janeiro 28, 2014

Já não bastavam as PPP

A propósito de "Apoios do Estado às empresas somam 4,5 mil milhões" ler este texto de Carlos Guimarães Pinto, "Abram alas para o Banco de Fomento!".
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As startups a serem financiadas pelo Banco de Fomento terão como prioridade:
  • arranjar capital através da captação de clientes dispostos a financiar a empresa via compra da oferta; ou
  • arranjar capital através do domínio dos truques e artimanhas (perfeitamente legais) para obter boa pontuação dos financiadores?
Julgo que faz todo o sentido relacionar com "Don’t optimize your business to raise capital: Apu Gupta":
"If you’re moving your business to be close to investors rather than customers, you’re doing it wrong.
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“Is it better to be closer to your investors or your customers?” he said in an interview for our Conversations in Tech series done in partnership with Philly in Focus and Brolik. “If you can create a viable business near your customers, the capital will follow.”
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Capital is not the first thing you want to be optimizing for,” Gupta said. The ability to do this nearly anywhere is helping fuel a new focus on entrepreneurship.  It’s a new era of “gambling on yourself.” Capital is mobile and there is more money than there are truly special, profitable ideas, particularly as crowdfunding grows, Gupta said.
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Then only fear might be that with reduced friction the wrong people will chase the entrepreneurship dream.
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It scares me that people find this fashionable,” he said. “This is a slog.”"
Já não bastavam as PPP, agora virá o fashion-empreendedorismo com o dinheiro dos contribuintes ou que os contribuintes terão de repor mais tarde.
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Se o dinheiro não faltar nos primeiros tempos, como se fará o Customer Discovery Phase?

Outro exemplo interessante sobre como lidar com o rolo compressor "chinês"

Outro exemplo de como fugir ao atractor chinês, neste caso as viagens marcadas directamente através da internet.
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Li "Viagens de autor marcam crescimento das agências da Pinto Lopes Viagens" e "Vá de férias com o seu autor preferido" e foi fácil de perceber a diferenciação do produto associada a um cuidado com a relação, como forma de fugir ao rolo compressor do preço-mais baixo.
"o êxito da Pinto Lopes Viagens multiplicou-se ao ponto de crescer 10% apesar da crise. A agência de Lisboa, aberta em 2012, duplicou a faturação em 2013 e promete mais crescimento este ano."

Co-criação em todo o lado

Esta manhã, no comboio, enquanto lia, escolhi como companhia auditiva a Antena 2. Durante o noticiário das 9 horas, ouvi esta notícia "Partos aumentam no privado apesar dos preços até seis mil euros, revela DECO".
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A minha atenção foi sobretudo capturada quando explicaram as razões porque cada vez mais "senhoras" optam pelo recurso ao privado:
"Quanto às razões mencionadas pelas mulheres para escolherem o privado, as principais foram a garantia de que seria o obstetra que acompanhou a gravidez a realizar o parto, a privacidade, os níveis de conforto e a presença constante de um acompanhante."
Na Antena 2 deram muito mais ênfase à privacidade e à co-decisão, a possibilidade de ter algo a dizer no processo.
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Pronto, a leitura ficou logo arruinada, a minha mente já voava a fazer o paralelismo com os mp3.
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Quando o mp3 apareceu, os instalados não ligaram. Os seus equipamentos tinham muito melhor qualidade auditiva, os clientes nunca iriam trocar essa qualidade pela portabilidade facultada pelos mp3. Ontem, li que uma agência de rating classificou a Sony ao nível de lixo...
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É o mesmo fenómeno que aqui relatamos, tantas e tantas vezes; como fazer face aos "chineses" do seu negócio? Não pode oferecer o preço mais baixo? Ofereça co-criação, ofereça experiência.

Produzir marca branca?

"I own a company that manufactures and sells high-performance aftermarket automotive parts. About 80 percent of our sales are retail, primarily through our website; most of the rest are wholesale to other retailers, but we also design and manufacture some specialized products for larger companies. Recently, some of these companies have approached us about private labeling a few of our products. My concern is that if we do it, we may end up competing with ourselves and hurting and diluting our brand while reducing our profit margins. On the other hand, these companies have much larger customer bases and would be able to sell much larger volumes of our products. My question is this: When is it appropriate to private label your products?"
Um dilema que muitas PMEs têm de enfrentar. Quando o dono da prateleira diz:
"Para aceder à prateleira, tem de produzir com a nossa marca X unidades de..."
Neste caso, a empresa tem uma vantagem, tem a sua própria prateleira, a partir da qual vende a maior parte das vendas. Hmmm! Já pensou a sério numa loja online?
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Contudo, aumentar a facturação, aumentar o volume pode ser muito atraente. O que decidir?
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Norm Brodsky responde em "When a Private Label Is--and Isn't--a Good Way to Grow a Business".

O poder do influenciador


O exemplo do papel de um influenciador: "Capacete usado por Hollande esgotou em 24 horas. A marca agradece".
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Ao contrário de um prescritor (exemplo: médico que passa uma receita), o influenciador não tem poder formal perante o decisor da compra mas, ainda assim, tem poder informal.

segunda-feira, janeiro 27, 2014

Curiosidade do dia

Quando o pequeno retalho tem de cumprir as mesmas regras que a distribuição grande... cheira-me sempre a favor feito pelos governos aos dinossauros.
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Enfim, no Twitter apelido a senhora de "A Incumbente" há mais de um ano. Pena não me enganar mais vezes.
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"Pequeno retalho passa a ter as mesmas regras que grande distribuição"


Um modelo de negócio para um 'alfaiate' de férias para ciclistas em Portugal

Mal comecei a ler "Rede 'bikeotels', um 'alfaiate' de férias para ciclistas em Portugal" comecei logo a desenhar mentalmente o business model canvas. A primeira versão foi esta:
Depois, comecei a pensar que tudo aquilo que estava colocar na proposta de valor não era a proposta de valor. Tudo aquilo são requisitos a respeitar pelos alojamentos para pertencerem à rede. Os clientes não são atraídos pelos atributos mas pelo que podem fazer com eles. Assim, refiz a coluna da proposta de valor:
Presumo que a relação se inicie com a inscrição na página na internet e com a co-construção do percurso. Contudo, como o contacto no terreno é feito pelos alojamentos, como é que vão desenvolver a relação?
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Eu, cicloturista, posso ficar um grande fã do... alojamento e percurso. E, da próxima vez porque não farei by-pass ao intermediário que me separa dos meus conhecidos?

Uma boa proposta

Que combinações conseguem fazer:

Se calhar os mealheiros são melhores do que os bancos:
"Os Estados em risco de bancarrota devem ponderar avançar com impostos extraordinários sobre a riqueza dos seus cidadãos, designadamente com taxas pontuais sobre o capital, antes de pedir assistência financeira a países terceiros, sugere o Bundesbank."
E sugere bem, por que é que hão-de ser os contribuintes de um país a ter de financiar a irresponsabilidade dos eleitores de outro país?

Por isso, a heterogeneidade no ADN das empresas vai crescer

Em Mongo a distribuição de preferências tem este aspecto (recordar "Estranhistão... weirdistão")
Há mais gente fora da caixa dos "normais" do que dentro da caixa. Contudo, ainda há um mercado interessante para quem quiser servir os "normais".
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Por isso, a economia de Mongo será cada vez mais composta por algumas, poucas, empresas grandes, as que servem os "nomais" e, muitas empresas pequenas que servem o seu nicho específico. Ao ler sobre a convergência entre átomos e bits, inicialmente cheguei a pensar algo na linha deste artigo "Three Long-Held Concepts Every Marketer Should Rethink" relativamente ao posicionamento, por deixarem de existir os trade-offs
entre diferentes orientações, uma empresa em Mongo teria o potencial para servir todo o tipo de clientes.
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Hoje, penso de maneira diferente!
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Os membros das tribos apreciam a autenticidade, querem, ou preferem, ser servidos por um cúmplice. Por isso, a heterogeneidade no ADN das empresas vai crescer.
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Fiquei a pensar nisto depois de ler "Emerging Business Models Become The Norm":
"Vizio and Warby Parker are illustrative examples of two emerging business models in our digitized world. Both accept the realities of commoditization but get around it in two very different ways. Vizio embraces scale to drive down price and thus win a commoditization brawl. Warby Parker avoids the commoditization battle altogether by verticalizing its business, thereby controlling all channels and making the experience something that's worth paying a premium for.
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This tale of two companies will soon be a tale faced by every business: win with scale or win with verticalization. Few other companies have found a path to long-term sustainable success in the digital age."
Por isso, em Mongo, querer perseguir as "melhores-práticas" deve levantar suspeitas.


Lições dos campeões escondidos

"No," Max Krawinkel replies mildly, each time I press him on the seductiveness of a potential new market for his company's LED signs. "We only do them for gas stations."
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"I know I could use my technology for a lot of other applications," says Krawinkel, tenting his fingers. "People always ask, 'Why don't you go there?' But I don't want to lose my focus.
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"Underlying this is a fundamental understanding of markets," says Simon. "If you stick to a market that is unlikely to disappear, focusing and optimizing and perfecting over decades, you become the best at this market. Then it is unlikely that anyone will beat you."
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Mittelstand companies are antimagpies: untempted by shiny objects.
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"We are bonsai global players," he says. "We do it with the same quality as the big companies, but at a very reduced scale."
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Innovate incrementally and internally.
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Go the extra mile for customers.
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Run your business as if you expect it to live forever."

Trechos retirados de "How to Build a Company That Lasts Forever "

Criação e comunicação de valor para os clientes (parte III)

Parte I e parte II.
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Há dias escrevia sobre os Muggles e as folhas de cálculo. No B2B, muitas vezes temos mesmo de usar a folha de cálculo...
"It all starts with the design phase.
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People become confused about whether the customer seeks the lower price, or the lowest cost. As the aforementioned research shows, they seek the lowest cost. Thus the supplier (Moi ici: A sua empresa) must ensure that it can demonstrate how the performance of it(s) products will reduce customer costs and/or increase revenue. (Moi ici: Quantos comerciais conseguem demonstrar esta suposta vantagem? Quantos confiam na conversa, para tentar convencer os clientes? Quantos têm números, histórias, casos, que ajudem a suportar o que enunciam?) If it is unable to demonstrate this, then the term lowest price becomes the discussion point.
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The approach starts with a close look at the acquisition process, including receiving costs, payment terms, holding inventory, and unit price. When asked whether they measure Total Cost of Ownership (TCO), some procurement professionels will say yes. A follow-up question usually reveals that these are the indicators being measured. These are, of course, important measurements; however, in most cases they are just the tip of "The Priceberg":
Next is the operation phase, during which the buyer uses what has been purchased, and in which the sometimes less visible costs bellow the water line come into play. Included here are factors such as how long the item lasts, how much energy it uses, and whether it can increase the throughput of what it is helping to produce, affect scrap rates, be easir and predictable to repair, and so forth.
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Finally, the buyer needs to dispose of what has been purchased. Disposal can range from being almost free to very costly; the item may even have a residual value."
A sua empresa tem esta informação sistematizada numa série de exemplos, de casos, de histórias?
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Números interessantes são os que se seguem:
"numerous studies show that the initial purchase price of an industrial application (such as a pump, fan, or gearbox) is 12 percent of its total cost. Simple put, should you focus on reducing the acquisition price of an asset, when it is only 12 percent of its TCO, or on buying a better asset that has the lowest operating and disposal cost, that covers 88 percent of its TCO? The better asset that is more "expensive" up front might just have a lower TCO." 
 Vamos construir essa informação e sistematizá-la numa série de casos?

Trechos retirados do capítulo 14 de "Innovation in Pricing"

domingo, janeiro 26, 2014

Curiosidade do dia

Quando Mongo e a batota se juntam "Israel’s first 3D printing shop opens, with an Apple Store ‘vibe’"
"People like the Apple Store because of the experience — the demonstrations of products, the workshops, the ability to talk to a “genius” who can explain how to get your iPhone or iPad running, and more.
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Tel Aviv’s new 3D Factory doesn’t sell Apple Products, but it furnishes an Apple-style experience for artists, designers, and regular folk who want something unique and different for their home.
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The store has a retail section as well, where customers can come in and order a model (such as a vase, bottle opener, lamp, lunchboxes, even brass knuckles) and customize it by color, shape, size, and a dozen other criteria.
That’s where the experience part comes in. “Many of our customers are local families and tourists who bring their kids to watch the printing process, learning about 3D printing and seeing the object being created,” said Jaffe. “We have had some student groups come in as well, and part of our plan is to have workshops, educational groups, seminars, ‘printing parties,’ and all sorts of other activities both in-house and at schools and community centers."

Velhas recordações

Quando frequentava os actuais 5º e 6º anos de escolaridade a minha mãe dava-me 2$50 por dia, para comprar uma sandes durante a manhã na Escola Preparatória Ramalho Ortigão no Porto.
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Não me lembro de ter paciência para desperdiçar o meu tempo de intervalo em filas intermináveis e cheias de golpistas. O que me lembro muito bem de fazer era: juntar 7$50 todos os 3 dias e passar por um bazar de brinquedos na Avenida Fernão Magalhães e comprar um boneco miniatura todo colorido, Made in Great Britain, para as minhas batalhas. Umas vezes eram cruzados templários, outras vezes romanos ou cartagineses, outras vezes árabes, e muitas vezes cowboys. 
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Daqui a uns poucos anos, os miúdos não vão precisar de dinheiro. Vão recolher os plásticos das embalagens que chegam a casa, vão lavá-los, triturá-los, fundi-los em fios, para depois serem usados na impressão 3D dos seus heróis - "Customizable 3D Printed Tabletop Miniatures


Ou serão presos pelos fiscais das Finanças, a mando dos incumbentes fabricantes de brinquedos, porque não pagam impostos. Já esteve mais longe.

O caso Valbona (parte III)

Parte I e parte II.
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A certa altura Stefano Biazzo e Patrizia Garengo listam todas as certificações que a Valbona pode exibir e o ambiente legislativo que cumpre:

Nada disto é estratégico. São obrigações do sector, são um bilhete para poder jogar o jogo. Quanto mais certificações, mais a distribuição grande nivela os fornecedores como iguais, "Afinal estão certificados!". Se formos à história do aparecimento da ISO 9001 veremos que não foi criada por entidades certificadoras mas por compradores grandes.
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Adiante, o mapa da estratégia que os autores propõem para a Valbona é este:
Três notas:
  • Neste mapa está tudo misturado, ecossistema da inovação e ecossistema da eficiência. Pessoalmente, preferia ter um mapa para cada um dos ecossistemas ou, distinguir através de diferentes cores cada um dos ecossistemas (já usei as duas opções em diferentes projectos)
  • Gosto da forma como os objectivos estratégicos (Critical Success Factors) são escritos;
  • Para mim um mapa da estratégia deve incluir as relações de causa efeito entre os vários objectivos estratégicos, pelo menos entre as perspectivas interna e dos clientes.
Vou apresentar de seguida os comentários mais substantivos referido mapa da estratégia.
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Primeiro, a perspectiva dos clientes. Não gosto da abordagem proposta pelos autores:
"The first two meetings to discuss the definition of the desired map were hence
dedicated to the customer perspective; starting from ... a number of aspects pertaining to Valbona’s value proposition emerged. Listed below are those aspects, classified into the three components of the value proposition, exactly as they were expressed on the post-it notes.
Product attributes:
...
Customer relationship:
...
Image/reputation:"
E, por isso, é que misturam os diferentes ecossistemas da procura, porque partem desta definição de proposta de valor, muito centrada na empresa e no produto. Pessoalmente, como encaro a construção da proposta de valor como partindo da vida, dos desafios e pontos de vista do cliente, a proposta de valor não é sobre o produto mas sobre o que o produto gera na vida das pessoas (recordar "Eles não. Eu, para chegar ao nós." (parte I))
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Olho para a perspectiva do cliente como uma perspectiva que mede resultados, que mede consequências que as empresas fornecedoras não dominam, apenas podem tentar influenciar. Assim, esta solução não me atrai:
Por exemplo, "Comply with del. times", ou "Decrease stock shortages" são resultados que a empresa controla, passam-se dentro das suas portas, são um resultado interno, não um resultado que influenciem junto dos clientes.
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Por isso, na perspectiva clientes do mapa da estratégia, uso uma representação genérica para cada pivô no ecossistema da procura:
 As setas vermelhas representam relações de causa-efeito dentro da perspectiva clientes:

  • Clientes satisfeitos dizem bem de nós e, isso ajuda-nos a conquistar novos clientes;
  • Clientes satisfeitos é um passo importante para que se tornem clientes fidelizados;
  • Clientes novos e clientes fidelizados fazem com que aumente a quota de mercado (por mim, não uso este objectivo estratégico, porque pode envenenar muita coisa e destruir margens)
As setas a azul representam relações de causa-efeito que são geradas na perspectiva interna. Porque fazemos algo na perspectiva interna, algo vai acontecer na perspectiva de clientes.
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Como se pode ver na figura abaixo, remetia quase todos os objectivos estratégicos propostos pelos autores para a perspectiva interna:
A cor azulada denota que influenciam mais do que um objectivo estratégico na perspectiva de clientes. A cor dourada denota que tenho dúvidas da bondade deste indicador (todos os fornecedores acham que os clientes preferem um fornecedor com a gama toda. Duvido! Ou pelo menos prevalecente na maioria das tomadas de decisão)
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Outro ponto, a maioria destes objectivos estratégicos, por exemplo, "Comply with del. times", ou "Decrease stock shortages", são mais indicadores estratégicos do que objectivos estratégicos. Os objectivos estratégicos, em minha opinião, devem ter um âmbito mais alargado. São como um guarda-chuva sob o qual faz sentido albergar vários indicadores estratégicos.
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Outro ponto, conseguem encontrar algum objectivo estratégico proposto pelos autores, na perspectiva de clientes, que avalie a vertente da inovação?
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Analisemos a perspectiva interna apresentada pelos autores:
A verde os objectivos estratégicos directamente relacionados com a vertente da inovação.
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A azulado dois objectivos estratégicos que em minha opinião incluiria na perspectiva clientes porque representam resultados que não estão no interior da Valbona, a Valbona pode tentar influenciar mas a decisão é dos clientes.
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A cinza objectivos estratégicos que têm tudo a ver com eficiência.
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A amarelo objectivos estratégicos que são independentes do tipo de estratégia (eficiência ou inovação) têm a ver com a conformidade. Só recomendo o seu uso no mapa da estratégia quando há problemas graves, quando são uma espécie de tiro nos pés.
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Neste exemplo:
Um mesmo mapa da estratégia, para o mesmo tipo de clientes-alvo (distribuidores), uma forma de identificar como as vertentes inovação e relação vão ser medidas.
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É um exemplo com quase 10 anos. Hoje, talvez desse a opinião de fundir o 9 e o 11 e, de incluir o 14 no 15 e/ou 16.
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BTW, se bem me lembro o 10 era sobre os prazos de entrega... e estão a ver o título da tese... constância de propósito.

Que mentalidade mais utilitarista e economicista!

"Apenas 46% dos empregadores portugueses consideram que há trabalhadores formados em programas de educação relevante para o mercado em número suficiente, o que quer dizer que "os jovens [portugueses] estão a estudar as coisas erradas", de acordo com o estudo "Educação e Emprego: Levar a juventude da Europa para o Trabalho"."
Que mentalidade mais utilitarista e economicista!
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Até parece que o Ensino é para os seus clientes (alunos, pais, empregadores, sociedade em geral), então não é para os professores e para a estrutura?

Trecho retirado de "30% dos empregadores portugueses não encontram as competências de que precisam"

sábado, janeiro 25, 2014

Curiosidade do dia


"The stockmarket value of firms represented is $12 trillion, about one-fifth of the world’s total. And after all the inflated expenses and egos, what has been the fate of the companies that sent delegates at least three times in the past five years? (Moi ici: A Davos)  Those 104 firms underperformed both the S&P 500 and MSCI World Index. Time to get back to work."
Imagem e trecho retirado daqui "Who’s on the Magic Mountain?"

Os Muggles só conhecem folhas de cálculo

Li "What happens next at Dow Chemical" e aquele final:
"One idea is that DuPont could spin off its Agricultural chemicals business as well. You don’t have to be much of an investment banker to then see the potential for a Dow Ag and DuPont Ag merger. One R&D budget, one set of central costs, lots and lots of cost savings. Oh, and one more chance at empire building for a currently unpopular chief executive with a track record of broken promises."
E pareceu-me uma língua estrangeira... lembrei-me da diferença entre "shopping versus buying", só conseguem ver o buying, só conseguem ver o que está na folha de cálculo, são "Muggles" não imaginam que existe a magia!
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Prefiro o caminho assente na magia, prefiro o desafio "Do You Know What Makes Your Company Distinctive?"
"Every company has a limited amount of time, money, and resources that it can invest in innovation. That’s why they should focus their energies on opportunities that will set them apart from their competition — that is, they should innovate where they differentiate.
...
Your differentiator must be difficult to replicate.
...
Your customers determine your differentiator.
...
You can’t catch your competition. It’s difficult to beat the current market leader in its area of differentiation. So choose a different angle."

Acerca do nível do comentário político nos media

A qualidade do comentário em Portugal, nos media tradicionais, pode ser avaliada por esta cena ridícula.
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Ontem, no Contraditório da Antena 1 (podcast aqui) que ouvi durante o meu jogging, assisti a um momento mirabolante (colocar o cursor do podcast nos 5:25)
Pergunta o moderador a Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado:
- Ó Luís, e a questão do aumento da despesa? ...
- Houve um aumento de mais de 5% da despesa. O governo tem de corrigir isso. O governo não pode continuar a dizer "atingimos um bom número, tá óptimo. Vamos concentrar-nos, então, naquilo que é,  continuar a arrecadar impostos e, a aplicar taxas e, a cortar em pensões e em salários, porque assim a gente resolve tudo mesmo que o Estado ...
Não, o contrato de ajustamento com a troika faz-se pela despesa e não pela receita" (Depois, Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado confunde estes números, que comparam valores homólogos reais, com comparação entre o real e o orçamentado)
E termina com:
- Falta cumprir essa parte...
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Ana Sá Lopes denota a mesma ignorância a partir do minuto 6:43.
- O grosso da despesa do Estado é em salários e pensões, e em educação e saúde. ... Como é que é possível, depois do corte violentíssimo de salários e pensões e em diminuição de funções na saúde, de repente aparecer um aumento da despesa do Estado ...
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Isto só ilustra que não leram o documento... aqui, podemos encontrar o documento "Síntese da Execução Orçamental Mensal"
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Os comentadores referiam-se a este quadro:
E ao aumento em 5,7% da despesa efectiva na última linha.
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Olhem para a coluna onde se insere aquele 5,7%
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Na página 13 do referido documento pode ler-se:
"As despesas com pessoal apresentam um crescimento de 10,4% (que compara com 11,4% do mês anterior) resultado do pagamento do subsídio de férias e de Natal bem como da atualização dos encargos das entidades empregadoras com a Caixa Geral de Aposentações (CGA) e Segurança Social (SS). Este crescimento é parcialmente contrariado pela redução ocorrida em grande parte nas restantes rubricas de pessoal. A ligeira desaceleração evidenciada face a novembro (1,0 p.p.) é resultado do efeito de diluição do pagamento do subsídio de férias.
O Programa Segurança Interna tem vindo apresentar um crescimento homólogo mais elevado em face de regularização de reposicionamentos remuneratórios.
Num cenário comparável com a situação de 2012, em que caso não se verificasse o efeito da reposição dos subsídios nem do aumento da contribuição patronal das entidades para os sistemas de previdência social, as despesas com pessoal registariam uma quebra de 4,2%, em virtude das reduções verificadas ao nível do número de funcionários públicos."
Nas páginas 17 e 18 do referido documento pode ler-se:
"A evolução das transferências mantém a tendência de crescimento registada em meses anteriores embora em menor grau resultante sobretudo da despesa com:
- Os encargos com pensões e outros abonos da CGA decorrente da reposição dos 13º e 14º meses aos aposentados e pensionistas da CGA e do aumento do número de aposentados e pensionistas, bem como pela atualização das pensões dos deficientes das forças armadas, com efeitos retroativos desde 1 de janeiro de 2010. No entanto, em dezembro, regista-se uma desaceleração em face da diluição do pagamento do 14.º mês ocorrido em novembro."
Tudo leva a crer que comentam sem estudarem o que vão comentar... ao nível da conversa de café.
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Como escreveu Ortega y Gasset, ideiam sem idear.
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Ridículo!!!

sexta-feira, janeiro 24, 2014

Curiosidade do dia

Ontem ao final da tarde, a caminho de uma francesinha, tive oportunidade de ouvir uma entrevista de Fernando Alves na TSF aos criadores da cerveja artesanal "Letra".
"A fábrica de cerveja artesanal "FermentUm", em Vila Verde, criada por dois jovens investigadores da Universidade do Minho (UMinho), ganhou o prémio de "start-up do ano" no setor agroindustrial, foi hoje anunciado.
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Francisco Pereira e Filipe Macieira, investigadores de doutoramento em Engenharia Biológica na UMinho, idealizaram o projeto em 2008, na sequência do mestrado naquela área e da participação em projetos no ramo cervejeiro.
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Materializaram o plano de negócios no laboratório IdeaLab/TecMinho, começaram a produzir à escala na UMinho e tiveram apoio comunitário para criar uma fábrica em Vila Verde, estudar novas receitas e testar variedades de matéria-prima, como o lúpulo ou maltes, de forma a desenvolver cervejas "distintas e com boa aceitação".
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Aquela cerveja artesanal foi lançada no mercado a 12 de outubro de 2013, com a marca "Letra"."
Gostei do que ouvi, sobretudo daquelas ideias assentes:

  • não apostamos na produção de grandes quantidades;
  • não somos mais pequenos que os incumbentes, somos diferentes.

Trecho retirado de "Fábrica de cerveja artesanal de Vila Verde eleita start-up agroindustrial do ano"

Criação e comunicação de valor para os clientes (parte II)

Parte I.
"When a company is able to understand where value is created throughout the asset lifecycle, it can price for part of the incremental value created. But first it must understand what costs and values are incurred and generated, (Moi ici: Estamos a falar de custos e ganhos na óptica do cliente, pelo facto de usar o serviço prestado pelo produto. Isto no B2B) and where, when, and by whom.
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A true TCO analysis should explore all dimensions that affect the customer's net profit. Therefore, a wider explanation of TCO — one that looks at the difference between the next best alternative of an option, and that takes into account all increased or decreased revenue minus all increased and decreased costs over the life of an asset - allows one to determine which decisions are the most profitable.
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Thus, suppliers that are able to help their customers increase revenue, expand margins, enter new markets, sell an "upgrade option," and/or enter into longer customer relations create a benefit for the revenue side of their customer's balance sheet that needs to be measured.
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What do customers really care about: total cost of ownership and net profit, or lowest unit price? Before devoting the necessary time and investments to calculating the full TCO for a new product or customer, a supplier must first ask, "Do any of our customers still even care about value? Or in today's world, is it always about the lowest price?" Sales teams continue to send market reports back indicating that they've lost deals because the supplier's price was too high, and that the value it offers customers is not appreciated, so customers won't pay for it. In too many instances, people transpose the terms "cost" and "price." These are two completely different concepts. What customers want is the lowest total cost, since that will drive their profitability. However, if a company is unable to measure the values that it creates and how these either help increase revenue or reduce other costs, its customer will focus on unit price instead of total costs as they become conflated in the customer's mind."
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Qual o ciclo de vida do produto que vende aos seus clientes?
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Consegue calcular o TCO global?
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Num projecto BSC que terminei no mês passado, a empresa contou-me de um caso em que um cliente, por causa de ter optado pela sua opção, conseguia ter o serviço disponível durante mais horas. Quanto é que essas horas a mais de disponibilidade representam em termos de custos poupados com recursos consumidos? Quanto é que essas horas a mais de disponibilidade representam em termos de euros facturáveis? Quanto é que essas horas a mais de disponibilidade representam em termos de ausência de insatisfação nos clientes do cliente? Sem traduzir estas histórias em euros, a empresa terá dificuldade em comunicar o valor potencial extra, numa negociação com um futuro novo cliente.


O caso Valbona (parte II)

Parte I..
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A descrição da Valbona remete-me logo para dois nomes Terry Hill e Wickam Skinner.
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As empresas existem para servir clientes. Na parte I, na descrição da situação da Valbona, percebe-se o dilema. Se desenharmos o ecossistema da procura

vamos chocar com o poder do dono da prateleira. Os produtos só chegam aos consumidores, aos utilizadores, através da prateleira.
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A única forma da Valbona chegar directamente aos consumidores é através do marketing. Só através de um marketing forte, associado a produtos genuinamente diferenciadores, é que os consumidores poderão "vergar" o poder do dono da prateleira. O dono da prateleira montou um negócio em torno da eficiência e quer o preço mais baixo. Contudo, sabe que o que realmente interessa é o retorno por m2 de prateleira e, esse retorno, tanto pode ser obtido pela rotação de muitas unidades a um preço baixo, como pela rotação de menos unidades a um preço mais alto (recordar os frangos Purdue e o Evangelho do Valor).
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O que acontece é que muitas "Valbonas" subestimam-se e desinvestem no marketing, para compensar os "impostos revolucionários" cobrados pela distribuição grande e, por isso, entram numa espiral de perda de valor intangível junto dos consumidores... mas já estou a derivar e a fugir do objectivo deste postal.
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Voltemos ao ecossistema da procura simplificado lá de cima. Se agora identificarmos o que é que cada interveniente procura e valoriza:
Simplificando podemos dizer que a distribuição grande quer:
  • Qualidade no sentido de conformidade, de ausência de defeitos;
  • Preço mais baixo;
  • Prazo de entrega cumprido.
Que os consumidores se dividem em dois grandes grupos. Os que querem acima de tudo:
  • Preço mais baixo;
  • Conformidade; e
  • Disponibilidade.
E os que querem acima de tudo:
  • Inovação, mais qualidade no sentido de mais atributos;
  • Novidade;
  • Marca que dê confiança, que suporte os tópicos anteriores.
As "Valbonas" que pensam, ao tentar servir a distribuição grande e os dois tipos de consumidores, ao analisarem a sua estrutura produtiva deparam-se com o quadro que aprendi a construir com Terry Hill:

Para ser bom a servir uns, tenho de ser menos bom a servir os outros. Aquilo em que tenho de especializar para servir os "pretos" vai minar a minha capacidade de servir bem os "azuis" e, vice-versa.
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Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:
Não têm uma estrutura produtiva alinhada. Por exemplo, a máquina flexível que permite fazer trocas rápidas de série de produção. não consegue ter a cadência rápida de uma máquina dedicada a grandes séries. Como dar a volta a isto?
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Skinner é um velho conhecido, basta pesquisar nos marcadores a sua intervenção neste blogue, por exemplo aqui onde recordo o famoso pwp (plant within the plant):
"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task
. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."
O risco das "Valbonas" que não pensam é o de quererem ir a todos os segmentos e canais, é o de quererem ser uma espécie de "Arca de Noé" e servir o mercado do meio-termo. Contudo esse mercado está a desaparecer por todo o lado... o mundo requer cada vez mais estratégias puras do que estratégias híbridas porque o dinheiro é cada vez mais caro.
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Querer servir o middle-market geralmente resulta em "stuck-in the midlle"
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Continua com o problema sob o ponto de vista do balanced scorecard.

Não aprendemos nada

Pois "Governo quer aumentar em 50% contribuição do mar para o produto nacional até 2020"... não aprendemos nada.
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Recordar "A doença nacional"

quinta-feira, janeiro 23, 2014

Curiosidade do dia

Já aqui o escrevi várias vezes, dou mais importância ao valor do défice do que ao valor do PIB.
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Hoje, muita gente ficou excitada com o valor do défice atingido em 2013. Eu, não!
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Não me esqueço que este valor do défice só foi possível por causa do "enorme aumento de impostos". Assim, como não se mexeu na despesa estrutural, lá para 2016, o próximo governo vai aumentar o IVA e mais não sei quantos impostos, para fazer face a uma qualquer ligeira constipação da economia (não esquecer que apesar da "austeridade", a despesa cresceu quase 6%).
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Este é o momento de inspirar fundo e preparar o lombo para o futuro aumento de impostos.

"Treasure the folks willing and able..."

"it's rare you find someone who speaks up with sensible thoughts about your strategy.
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Treasure the folks willing and able to develop a point of view about the big picture."

Lembrei-me logo desta história que li pela primeira vez na revista The Economist no final dos anos 80,

Trecho retirado de "Copyediting, line editing and the other kind"

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte V)

Na senda de "O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe (parte II)" este exemplo, "Universidade de Aveiro cria rolha com 'chip' que revela o histórico do vinho"
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BTW, recordando a parte IV desta série... alguma ingenuidade em:
"Desde logo serve de travão à falsificação de rótulos, pelo que poderá interessar aos próprios produtores, mas também aos restaurantes que, assim, se certificam de que as garrafas armazenadas que servem a um cliente estão em perfeitas condições e com os níveis de qualidade que ele espera."
Eheheh, como se não fosse possível manipular os dados...

O caso Valbona (parte I)

E volto ao livro "Performance Measurement with the Balanced Scorecard - A Practical Approach to Implementation within SMEs" de Stefano Biazzo e Patrizia Garengo. Desta vez, ao capítulo 5 e ao exemplo-caso da Valbona.
"Valbona is a leading company in the Italian industry of canned vegetables; it produces and commercialises pickles and vegetables in oil with its own label, as well as thirdparty labels, (Moi ici: 2 tipos de modelo de negócio, duas preocupações, 2 orientações) and employs about 95 people.
...
(Moi ici: Um tipo de modelo de negócio tem os consumidores como clientes-alvo) The attention on the consumer is the engine that drives this business reality. The company’s mission stresses the importance of “Evaluating customer/consumer needs and meeting them with products of local canning tradition by always offering new products in line with current lifestyles”.
...
(Moi ici: Outro tipo de modelo de negócio tem a distribuição como clientes-alvo) Valbona’s business can be divided into two big categories: private labels (for mass retailing) and its own labels (Valbona and Gallina). Its main customers are mass retailers, both in Italy and abroad. In this market mass retailers have a strong contractual power and competition mainly occurs over cost prices to mass retailers. In this context, Valbona continues investing so to constantly improve its offer, trying to sponsor new initiatives through an important marketing campaign addressed to the trade by means of specialised press. The Valbona trademark is mostly present in large grocery stores and in some mass retailers.
...
(Moi ici: Interessante esta preocupação que se segue com o abastecimento... é mais relevante para que tipo de modelo de negócio?) over the years the firm has looked for evermore “reliable” suppliers that are available to invest in their own products with high-quality standards; however, this last aspect is inevitably very delicate as the main suppliers of vegetables are very small farms or companies.
...
(Moi ici: Interessante esta preocupação que se segue com a flexibilidade... é mais relevante para que tipo de modelo de negócio?) Valbona has always aimed at continually improving its production processes, even thanks to the adoption of modern technologies: the firm features two very flexible production lines that have a very variable set-up with the possibility to change format or product several times throughout the day
...
In order to keep up with this variability, the company manages its production in a flexible manner. Therefore, Valbona functions without ever completely saturating its production capacity and it is able to continually change its production programs with variations, both in processing systems and in formats. Needless to say, this type of production management determines, in some instances, increases in costs, (Moi ici: Qual o order-winner da distribuição grande? O preço mais baixo, algo que requer o custo mais baixo) but it also enables the firm to efficaciously meet the continuous variations in the programs of incoming raw foodstuffs and promptly meet customer requests."
Esta descrição da Valbona é interessante porque soa a muito real. Esqueçam os comentários a azul, imaginem uma empresa, uma equipa de gestão, a lutar por conseguir ter os seus produtos na prateleira da distribuição grande. Por isso, procura ser eficiente, procura grandes séries, procura automatização, procura rapidez, ... Depois, como compete com outros que também fazem o mesmo, aposta na inovação e na variedade como factores diferenciadores. Contudo, esses factores vão minar a competitividade baseada na eficiência.
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Vai ser impossível ter um padrão de gestão, nuns meses, numas semanas, vai ser dada prioridade à eficiência, aos produtos maduros, noutros meses ou semanas vai ser dada prioridade à variedade e aos produtos inovadores para clientes mais exigentes.
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Imagino as "guerras" entre departamentos, por causa das prioridades conflituantes, imagino a Produção a querer produzir, produzir, produzir, para atingir níveis de eficiência e custos e a Comercial a "lutar" por conseguir meter "uma bucha" para uma pequena série de produção, para ficar bem vista e cair no goto do departamento de compras de um cliente que querem conquistar, ou do qual querem mais espaço de prateleira.
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A parte 2 será dedicada à gestão destes conflitos e parte 3 ao desenho do BSC.

Imaginem...

Há dias, nesta "Curiosidade do dia" propunha que em vez de inglês, no 3º ano, os miúdos aprendessem código de programação.
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Hoje, descubro isto "Hello Ruby"
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Imaginem, miúdos de 10 anos a já saberem fazer aplicações para Android, por exemplo...


Buying versus shopping (parte I)

Como traduzir para português esta diferença entre o "shopping" e o "buying"?
"to think about procurement as a mixture of both buying and shopping. We could harp on about bizarre bazaar stories, suggesting that "buying is from Mars and shopping is from Venus," but there are far too many stereotypical pitfalls in that line of argument.
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Straightforward buying is quite possibly all we need when choosing between highly commoditized products, but almost anything else we procure (most purchases and all the most important purchases) benefit from elements of shopping as well as buying.
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Returning to the notion of buying and shopping, we can now propose a better rule of thumb than "buying is from Mars, shop-ping is from Venus." Despite pitfalls of its own, "buying is for satisficers, shopping is for maximizers" is hopefully a helpful slogan."

Trechos retirados de "The Price of Fish: A New Approach to Wicked Economics and Better Decisions"


quarta-feira, janeiro 22, 2014

Curiosidade do dia

Há tempos, durante uma volta de bicicleta ao final do dia, ouvi mais um trecho de "Future Perfect".
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Ouvi a história da criação da Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce (RSA) em 1754.
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Os têxteis ingleses já dominavam pela sua qualidade e superioridade; contudo, para certas cores, vermelho, por exemplo, tinham de atravessar o mar e ir a uma operação de tingimento nos Países Baixos, que tinham a matéria-prima e dominavam a operação e cor.
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Onze homens, preocupados com o problema, resolveram criar um prémio para quem aparecesse com uma solução que pudesse ser aproveitada pela comunidade, para iniciar a produção do corante em Inglaterra. Por isso, no início era conhecida como a "sociedade dos prémios".
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Claro que a solução foi encontrada e abriu as portas para o sucesso do têxtil em Inglaterra.
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Lembrei-me logo das histórias que o Gabriel Silva conta sobre o rol de coisas em que o Porto foi pioneiro em Portugal, por conta dos burgueses da cidade, sem necessidade de dinheirinho do papá-Estado.

Nascer 10 vezes

"Suécia recusa Jogos de 2022 para não usar dinheiro público"

Como diria Jorge Jesus, ainda muito político tuga vai ter de nascer mais de 10 vezes para que comece a desconfiar da possibilidade desta decisão. 

Ainda esta manhã fui procurar na Wikipédia o significado de "winner's curse"

Qual é a opção da sua empresa?

"Dominant market share: low price
If you're aiming for the dominant position, you want to reduce the complexity for customers of comparing your product with the opposition.(Moi ici: Um produto básico, simples, maduro, sem espinhas)
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High margin: niche positioning
If, as is more common, you do not have the scale or capital to dominate the whole market, you are more likely to profit from a high-margin product with additional benefits
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The strategy is to pick one main benefit area where you can overwhelmingly exceed the quality of the competition, and aim for people who care a lot about that benefit."

Trechos retirados de "The Psychology of Price" de Leigh Caldwell