segunda-feira, dezembro 31, 2012

Lições de 2012

Interrompi a minha leitura de "Makers" e de "Custom Nation" para ler um livro que cobiçava há muito tempo e que no Natal encontrei em casa da minha mãe: "O efeito checklist - Como aumentar a eficácia" de Atul Gawande.
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É um livro que cativa e motiva.
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O meu interesse vem daqui "A merecer exploração" mas ainda não é sobre esse tema que hoje vou reflectir.
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A crise que começou em 2007 e tem vindo a actuar sobre a nossa economia desde então é como uma catástrofe, um terramoto, ou um Katrina que alterou a paisagem competitiva enrugada e acabou com o mundo que existia.
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Uma das ideias do livro de Gawande é a de que perante situações complexas, a centralização não funciona, há que dar poder às pessoas no terreno. Ele não o escreve, mas escrevo eu, tal e qual o que favoreceu o sucesso vertiginoso da blitzkrieg: rigor estratégico e liberdade táctica. Escreve Gawande:
"Perante o risco, a maior parte das entidades públicas tem tendência para centralizar o poder e a tomada de decisões.
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(Moi ici: Gawande conta de seguida o que aprendeu na visita à construção de um arranha-céus) quando somos confrontados com problemas complexos e não rotineiros - tais como o que fazer quando uma anomalia difícil, eventualmente perigosa e não prevista, aparece de repente
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A filosofia é que empurramos o poder de tomar decisões para a periferia e para longe do centro. Damos às pessoas espaço para se adaptarem com base na sua experiência e competência. Tudo o que lhes pedimos é que falem umas com as outras e assumam responsabilidades. É isso que resulta."
Depois, Gawande descreve a situação em Nova orleães logo após o Katrina:
"O tradicional sistema de comando e controlo rapidamente ficou paralisado. Havia demasiadas decisões a tomar e muito pouca informação sobre precisamente onde e que tipo de ajuda era necessária. Mesmo assim, as autoridades recusaram abandonar o modelo tradicional. Durante dias, enquanto as condições se deterioravam a cada hora que passava, esgrimiram-se argumentos sobre quem tinha o poder para fornecer os recursos e tomar decisões. O governo federal não cedia o poder ao governo do estado. O governo do estado não o entregava às autarquias locais. E ninguém o dava às pessoas do sector privado. O resultado foi uma combinação de anarquia e burocracia kafkiana com consequências sinistras. Camiões com água e comida eram mandados parar, desviados, ou viam ser-lhes negada a entrada pelas autoridades — os abastecimentos não faziam parte dos planos deles. A requisição de autocarros foi suspensa durante dias. O pedido oficial só chegou ao Departamento de Transportes dos EUA dois dias depois de centenas de milhares de pessoas terem ficado encurraladas e a precisarem de ser evacuadas. Entretanto, duzentos autocarros de transportes locais estavam estacionados num local seguro ali próximo.
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O problema não era a falta de entendimento entre os altos funcionários. Era ignorância de que, perante um problema extraordinariamente complexo, o poder precisava de ser descentralizado o mais possível. Toda a gente esperava pela cavalaria, mas numa solução dirigida pelo centro, controlada pelo governo, não iria ser possível."

De todas as organizações, a Wal-Mart foi, estranhamente, a instituição que melhor reconheceu a natureza complexa das circunstâncias de acordo com um estudo de Harvard. Agora reparem no que é que eles fizeram:
"o principal director administrativo da gigante do retalho, Lee Scott, fez uma comunicação simples. "Esta empresa irá responder à magnitude deste desastre", lembram-se de o ouvir dizer numa reunião com o pessoal superior. "Muitos de vocês vão ter de tomar decisões que vos ultrapassam. Tomem a melhor decisão possível com a informação disponível na altura e, acima de tudo, tomem-na bem." "E não foi preciso dizer mais nada", corno um dos funcionários presentes na reunião recordou mais tarde. A comunicação foi passada aos gerentes das lojas e dava o mote quanto à maneira corno se esperava que as pessoas reagissem.
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Os funcionários superiores da Wal-Mart concentraram-se em estabelecer metas, avaliando o progresso e mantendo as linhas de comunicação com os empregados nas linhas da frente e com agências oficiais quando podiam. Por outras palavras, para lidar com esta situação complexa não emitiram instruções. As condições eram demasiado imprevisíveis e estavam sempre a mudar. O trabalho deles era assegurar que as pessoas falavam umas com as outras."
Por fim, a grande lição:
"a verdadeira lição é que em condições de verdadeira complexidade — onde o conhecimento exigido ultrapassa o de qualquer indivíduo e a incerteza reina — os esforços para comandar cada passo a partir do centro estão condenados ao fracasso. As pessoas precisam de espaço para agirem e para se adaptarem."
E esta lição encontro-a todas as semanas no meu contacto com as PME deste país. Perante mais um governo centralista, perante a drenagem ao estilo de João Sem Terra, para salvar o seu Monstro, perante a ignorância da inteligentzia, traduzida na série de sósias de Artur Baptista da Silva com que somos brindados todos os dias nos media, gente anónima vai fazendo o seu esforço para adaptar as suas empresas à nova realidade.
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Os que falam de crescimento têm alguma ideia sobre onde é que deve haver crescimento? Têm alguma pista sobre onde vale a pena investir? Não há ninguém mais adepto do crescimento que eu.
Ou não passam de centralistas a tentar dizer às pessoas como é que elas devem investir os seus recursos, com base em golpes de vista? Lembram-se do bem-intencionado "Espanha! Espanha! Espanha!"?
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BTW, uma das lições que guardarei de 2012 será a da persistência com que alguns empresários mantiveram a sua fé durante a noite mais escura e fria... a persistência recompensou-os!!! E já estou a captar sinais positivos em PMEs que trabalham para o mercado interno.


David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias (parte II)

Parte I.
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Mão amiga fez-me chegar a este artigo "How the Weak Win Wars" de Ivan Arreguín-Toft, publicado no Verão de 2001.
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Não esquecer o "disclaimer" da parte I: é perigoso e simplista comparar a competição entre unidades económicas a uma guerra entre inimigos. A economia não é necessariamente um jogo de soma nula. No entanto, há algumas lições e paralelismos interessantes.
"how a weak actor’s strategy can make a strong actor’s power irrelevant. If power implies victory in war, then weak actors should almost never win against stronger opponents, especially when the gap in relative power is very large. Yet history suggests otherwise: Weak actors sometimes do win. The question is how.
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Since Thucydides, the root principle of international relations theory has been that power implies victory in war. Thus, in asymmetric conflicts the strong actor should almost always win. Indeed this expectation is on balance supported. Yet if one divides the roughly 200-year period covered in the Correlates of War data set, two related puzzles emerge. First, weak actors were victorious in nearly 30 percent of all asymmetric wars, which seems high given the >= 5:1 asymmetry represented here. Second, weak actors have won with increasing frequency over time. If relative power explains outcomes, and structure of the conflict is held constant as in Figure 2, conflict outcomes should not shift over time as they have.What explains both strong-actor defeat in asymmetric wars (Moi ici: A concorrência imperfeita também joga muito neste campo da assimetria deliberada, construída... a batota) and the trend toward increasing weak-actor victories over time?
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Every strategy has an ideal counterstrategy. Actors able to predict their adversary’s strategy can therefore dramatically improve their chances of victory by choosing and implementing that counterstrategy. Mao, for example, argued that “defeat is the invariable outcome where native forces Žfight with inferior weapons against modernized forces on the latter’s terms.” Mao’s maxim suggests that when the weak fiŽght the strong, the interaction of some strategies will favor the weak, while others will favor the strong.
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Building on Mao’s insight, I argue that the universe of potential strategies and counterstrategies can be reduced to two distinct ideal-type strategic approaches: direct and indirect. Direct approaches target an adversary’s armed forces in order to destroy that adversary’s capacity to fiŽght. Indirect approaches seek to destroy an adversary’s will to Žfight."
Depois, o autor lança uma série de hipóteses:
"Hypothesis 1: When strong actors attack using a direct strategy and weak actors defend using a direct strategy, all other things being equal, strong actors should win quickly and decisively.
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Hypothesis 2: When strong actors attack with a direct strategy and weak actors defend using an indirect strategy, all other things being equal, weak actors should win.
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Hypothesis 3: When strong actors attack using an indirect strategy and weak actors defend using a direct strategy, all other things being equal, strong actors should lose.
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Hypothesis 4: When strong actors employ barbarism to attack weak actors defending with a GWS, all other things being equal, strong actors should win. (Moi ici: Ter em conta a outra abordagem apresentada mais à frente)
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Hypothesis 5: Strong actors are more likely to win same-approach interactions and lose opposite-approach interactions."
Em busca de obter mais informação sobre este autor cheguei a uma tese "WHY THE WEAK WIN WARS: A STUDY OF THE FACTORS THAT DRIVE STRATEGY IN ASYMMETRIC CONFLICT" onde o autor classifica as diferentes interacções estratégicas da seguinte forma:
E, daí, concluir:
"Using this model, the first question is: What is the optimal strategy for the weak actor? The result shows a weak actor has a strictly dominant strategy of indirect defense. This means that no matter which strategy the strong actor attacks with, the defender achieves a more desirable strategic interaction by employing an indirect defense. There is never a situation where the weak actor could achieve a more desirable strategic interaction by using a direct defense."
 Ou seja, David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias. Ou seja, uma PME tem tudo a ganhar em não tentar copiar as estratégias das empresas grandes, em não tentar servir os mesmos clientes.
Na parte I, no artigo "Instantly yours, for a fee" não sublinhei o pormenor dos pequenos estarem a oferecer a entrega no mesmo dia só porque a Amazon a oferece... porque se repararmos nos comentários dos clientes, não parece que seja o factor decisivo na escolha.
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Como se diz aqui e já tantas vezes escrevi aqui no blogue:
"The best way to outperform your competitors is not to worry about them." 
Engraçado que seja Bezos da Amazon a dizê-lo:
"Começar pelo cliente e, andar para trás, até chegar à oferta"

Ouvir Bezos a partir do minuto 23, sobre negócios e o modelo mental do desporto - "a winner and a loser"

O exemplo de Outubro

Fazendo fé nos números do Boletim Mensal de Estatística de Novembro deste ano as saídas de bens aumentaram 5,2%, variação homóloga entre os dados de Outubro de 2012 e Outubro de 2011.
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Ao olhar para a tabela:
Questionei-me, e os que dizem que as nossas exportações dependem do combustível, dos automóveis e do ouro? Se não fossem as exportações desses bens como tinha sido o nosso desempenho?
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Antes de fazer contas olhem para a última coluna do lado direito... notável como alguns dos sectores que restam crescem acima dos 10% e até na casa dos 15%.
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Sem contar com esses 3 sectores as nossas exportações cresceram cerca de 8,6%.
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Em 2011 o cenário era este:
O número global era de 15,7%, mas sem os 3 sectores aguentava-se nos 10,9%.
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Apesar do agravamento do cenário económico internacional não deixa de ser notável como a economia sem os tais três sectores, se tem aguentado e aumentado a sua quota de mercado internacional.

domingo, dezembro 30, 2012

MacGyver vs Sandy

Recordando "Há sempre uma alternativa!".
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Quando damos uma oportunidade à arte e nos afastamos do repetitivo vómito industrial, entramos num mundo onde o homo economicus não funciona e, por isso, há mais lugares para muito mais gente.

É a alternativa que diminui este risco:
Como alguém disse: "Quando o que alguém faz se pode converter num algoritmo, pode ser codificado, pode ser convertido em linguagem-máquina e feito por um robô."
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Mais do que um Do-It-Yourself, um Create-It-Yourself criará um mundo alternativo a Metropolis, e evitará o cenáriorelatado em "Is Growth Over?":
"Smart machines may make higher GDP possible, but also reduce the demand for people — including smart people. So we could be looking at a society that grows ever richer, but in which all the gains in wealth accrue to whoever owns the robots."

BTW, quando se confia demasiado tempo no QCD, e no deus Eficiência, acaba-se assim "Revival of Hitachi the Company Is a Detriment to Hitachi the City"
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Recordar "The Human Factor"

David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias

Comparar a competição económica a uma guerra entre empresas é, ou pode ser, uma comparação enganadora. O sucesso de uma empresa pode acontecer sem a aniquilação dos concorrentes, vários concorrentes num mesmo sector de actividade, podem ter sucesso em simultâneo, ou porque o mercado cresceu, ou porque cada um co-adaptou-se a diferentes segmentos de mercado.
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Por isso, já percebi que a metáfora "David e Golias" é mais adequada do que a metáfora "David versus Golias". No universo económico, David não precisa de enfrentar Golias, David e Golias até podem conviver, até podem cooperar.
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Ainda recentemente este artigo "Instantly Yours, for a Fee":
"This holiday season, same-day shipping has replaced free shipping as the new must-have promotion. It’s logistically complicated and money-losing — and may not even be a service that consumers want or need, analysts say. But retailers from Walmart to small shops like Shoptiques are willing to take the risk. Even the Postal Service has introduced a same-day option for retailers. And the reason is simple: fear of Amazon.com. ... “There’s lots going on in this space, and it’s all driven by Amazon,” "
O problema é quando David, um jovem pastor, resolve aceitar e usar as armas de Saul, um homem feito - elmo, espada, cota de malha - não vai ter qualquer chance. Quando David tenta usar as mesmas armas e estratégias de Golias, coloca-se no seu terreno, enfrenta-o directamente, pretende ensinar o Pai-Nosso ao vigário.
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Ainda agora acabo de ler um interessante estudo, "2012 Global Customer Service Barometer", e pensei logo numa oportunidade que David tem contra Golias.
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Golias tem um Deus, chamado Eficiência! E Golias está disposto a sacrificar tudo a esse Deus. Por isso, os seguintes slides chamam a atenção para nichos:

  • "Consumers prefer speaking with a real person for a more complex customer service issue" (slide 16)
  • "Consumers demand a personal interaction for the most difficult or complicated customer service inquiries " (slide 17)
  • "Consumers want polite, responsive and timely customer service" (slide 18)
  • "Resolution of customer service issues via social media is spotty, with most getting answers only 'sometimes'" (slide 25)
  • "Consumers say small businesses provide more personal service and understand their business and customers better than large companies" (slide 27)
  • "Many consumers willing to spend more for excellent service prefer small businesses to large companies" (slide 28)
David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias. Muitas empresas perdem oportunidades porque estão de olho no que fazem os Golias deste mundo e, em vez de viverem a sua vida à sua maneira, ou tentam copiar os Golias, ou desistem porque reconhecem que não têm meios para copiar os Golias. Pessoalmente, tenho pelo menos uma empresa-cliente no meu cadastro onde fui incapaz de os convencer a seguir a sua inspiração... tinham uma ideia inovadora, com um mercado potencial tremendo, contudo, só se conseguiam imaginar a abordar esse mercado como um Golias e não como um David. 
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BTW, aquele pormenor sobre o home delivery:
"TaskRabbit, which offers à la carte personal assistant services, noticed last summer that delivering items from local stores was the most popular task requested."


sábado, dezembro 29, 2012

Até o derradeiro "lock-in" pode ser torneado

O milhão de portugueses que deixou o país na última década é um sinal de que o "lock-in" mais poderoso pode ser torneado.
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A propósito desta reflexão de Seth Godin "The pitfall of lock in"

Democratizar a inovação

"3-D printers  will be mainstream in the next decade and that they'll completely revolutionize the way we live. The possibilicies are limitless." he said. -We can't even know how exactly they will change our lives yet. It would be like asking someone in the 1970s to guess how the internet would change our lives. It's going to change absolutely everything.
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Best of all, with3-D printers, anytime that anyone comes up with a great object that solves an existing problem, the inventor will be able to disseminate the new invention with unbelievable speed.
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And the factory of the future won't be the mass-production plant in the developing world; it will much more likely be your tech-savvy neighbor's garage ... or anywhere you can rent the use of a 3-D printer. In the same way that the invention of the printing press in the middle of the last millennium democratized knowledge by making it possible for people outside of the elite to get books, 3-D printers promise to democratize innovation for this millennium. It will no longer simply be the connected, corporate-funded elite who will be able to create inventions and designs that reach the masses. In the 21st century, everyone will have the tools necessary to create and spread their creations. Small audiences, even as small as one, will have a voice to ask for a custom product to meet their needs, and individuals will have the power to answer." 

Trechos retirados de "Custom Nation"


À atenção dos senhores jornalistas

A propósito de "Imigrantes romenos explorados na apanha da azeitona no Alentejo".
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Por que é que os jornalistas, sempre tão interessados em publicar notícias sobre os problemas laborais e humanos na Foxconn, não exploram melhor estas notícias?
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Por exemplo, eu gostava de saber quem são os proprietários das quintas onde trabalham esses explorados.
Por exemplo, eu gostava de saber para que marcas segue a azeitona ou azeite dessas quintas.
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Dessa forma, eu e outros como eu, poderíamos penalizar essas cadeias produtivas na próxima ida às compras, optando por outras marcas.

Milagres

"Portugueses vivem sonho asiático na Indonésia"
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"Marcas de calçado resistem à crise com novos mercados"
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"Vendas de vinho para a China crescem 62%" BTW "China and India: The $10 Trillion Engine of Future U.S. Growth"
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O que sublinho nestes três artigos é o que é comum - a procura de novos mercados. É o que dá cabo das tentativas de previsão, quando se decide tentar um novo mercado está-se a provocar uma descontinuidade. Os números do passado tornam-se ainda mais "imperfeitos" para tentar prever os números do futuro.
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Procurar novos mercados é muito mais difícil, as redes de conhecimentos são rudimentares, os modelos mentais de ambas as partes podem estar muito distantes... e, no entanto, têm-se feito milagres.
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"As exportações vão continuar a aumentar?"
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"Porto com taxa de ocupação hoteleira superior aos 90% na passagem do ano" comparado com "Passagem de ano: ocupação nos hotéis do Algarve nos 30%" (mas quando estudamos os proveitos, segundo o INE, quem está a facturar mais do que em 2011 é o Algarve)
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BTW, "Défice externo português aproxima-se de zero" (boletim do INE) e "Queda da actividade económica em Novembro foi a mais baixa em 18 meses"
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sexta-feira, dezembro 28, 2012

Venda online - alguns dados

Ainda a propósito de "Qual deve ser o papel de uma associação patronal?" uns factos interessantes sobre o avanço da realidade da venda online:
"Dragging Fashion Wholesalers Into the Digital Age"
"Last year U.S. shoppers spent $141 billion on clothing in brick-and-mortar stores and more than $17 billion online, according to market research firm NPD Group." (Moi ici: Estamos a falar de cerca de 11%, mais de um décimo do comércio já está online... agora pensem nos indicadores tradicionais, seguidos ao longo de décadas e que transmitem um sinal de queda, quando afinal o consumo até existe, está é a passar para outros canais)
E relacionado com o outro postal de hoje "Atento às peças novas para um puzzle em constante evolução":
"The traditional way of doing business via trade shows and showrooms isn’t going away soon
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JOOR’s founder, Mona Bijoor, a 35-year-old former buyer for Chanel, Elie Tahari, and Cynthia Rowley, acknowledges her business is “not a replacement channel but a complementary channel.” A buyer may interact with a designer on her site and then visit their trade show booth or showroom, or vice versa, and that translates into an online order, she explains. And remote retailers who lack travel budgets and use it can find new brands." (Moi ici. E o papel de uma associação patronal não deve passar por estudar e divulgar estas experiências?
Ainda sobre o tema do comércio online este capítulo cheio de números sobre o tema, em especial o papel das compras online no B2B "Online vs. Offline Competition" de Than Lieber e Chad Syverson.
"Looking again at 2008, e-commerce accounted for 39 percent of sales in manufacturing and 21 percent in wholesale trade, but only 3.6 percent in retail and 2.1 percent in services. If we make a simple but broadly accurate classification of deeming manufacturing and wholesale sales as business-to-business (B2B), and retail and services as business-to-consumer (B2C), online sales are considerably more salient in relative terms in B2B sales than in B2C markets. Because total B2B and B2C sales (thus classified) are roughly equal in size, the vast majority of online sales, 92 percent, are B2B related.
That said, B2C e-commerce is growing faster: it rose by 174 percent in nominal terms between 2002 and 2008, compared to the 118 percent growth seen in B2B sectors."
O ponto "3. How Is the Online Channel Different from the Offline Channel?" sistematiza as diferenças:

  • "3.1. Asymmetric Information
  • 3.2. Delay between Purchase and Consumption
  • 3.3. Reduced Consumer Search Costs
  • 3.4. Lower Distribution Costs
  • 3.5. The Geography of Markets
  • 3.6. Tax Treatment"
Ver também as tabelas 1 e 4.
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Atento às peças novas para um puzzle em constante evolução

Ontem, ao criar o primeiro slide, para uma apresentação com que vou arrancar mais um projecto de balanced scorecard numa PME, na primeira semana de 2013, escolhi três imagens:
  • uma bússola;
  • um manómetro industrial; e
  • o símbolo de um caminhante, um trekker.
Um balanced scorecard da 3ª geração é uma ferramenta de transformação de uma empresa actual na empresa do futuro desejado.
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A transformação ocorre ao longo da realização de uma espécie de viagem. A bússola é uma metáfora para a necessidade de uma estratégia, para a necessidade de um caminho, para a necessidade de fazer opções.
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Uma estratégia é uma disciplina para promover o alinhamento interno de uma organização, por isso, tem de ter em conta a realidade interna da empresa. No entanto, uma estratégia também tem de ter em conta a realidade externa, para focar uma vantagem competitiva, para potenciar uma hipótese de diferenciação, para aproveitar uma descontinuidade aberta pela tecnologia ou algo mais.
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Como facilitador da formulação de estratégias, gosto de estar especialmente atento a sintomas da realidade exterior onde actuam as empresas, pode ser útil para uma análise PESTEL, para as Oportunidades e Ameaças de uma análise SWOT, para o desenho de cenários. Diariamente, ao sondar a realidade, cada novidade é como uma peça de um imenso puzzle que recolho e tento encaixar num quadro que nunca terminarei e que está sempre sujeito a alterações.
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Hoje, encontrei mais uma interessante peça de puzzle "2012, el año en que desaparecieron las grandes ferias europeas de prêt-à-porter":
"El reinado actual de la gran distribución y la rotación constante de las colecciones han obligado al multimarca, el principal cliente de los salones de moda, a evolucionar. El cambio en la tienda tradicional ha repercutido en la oferta de los eventos del sector, que tiende hacia la exclusividad y las marcas de fuerte componente moda."
É mais, muito mais do que que concorrência entre empresas... é a própria alteração do habitat onde as empresas actuam, a tal alteração no perfil de enrugamento da paisagem competitiva.
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Neste cenário, a produção no outro lado do mundo está fora de questão.

Qual deve ser o papel de uma associação patronal?

A propósito de "Saldos: Confederação do Comércio estima que crise seja de liquidação para fecho".
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Não quero pôr em causa a veracidade da mensagem, gostava sim de uma reflexão sobre qual deve ser o papel de uma associação patronal durante um período de crise.
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Penso que a realidade já ensinou a associação têxtil nacional (ATP), quando se diz mal de um sector, está-se a transmitir a mensagem de que os melhores não devem procurar ou aceitar emprego nesse sector.
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Sim, 2012 foi um ano terrível para o comércio, traduzido em falências e desemprego. Contudo, fará sentido um discurso que apela à defesa do passado, apesar desse passado não ser sustentável? Não fará mais sentido um discurso de construção de um futuro possível?
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Não fará mais sentido um discurso de alento e de promoção da procura da transformação e renovação?
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Ainda ontem à noite ouvi um pouco do programa "A Quadratura do Círculo", bastou-me ouvir Lobo Xavier uns 2 minutos antes de desligar a televisão e dedicar-me aos Sudokus. Ao ouvi-lo lembrei-me logo de uma das melhores leituras de 2012 "Deep Survival" de Laurence Gonzales...
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É como se a nossa economia fosse um conjunto de pessoas que viajava de avião. O avião despenhou-se e, agora, as pessoas encontram-se numa floresta tropical cheia de perigos e riscos. Há uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre. O que aprendi com Gonzales, e chocou com o que ouvi de Lobo Xavier, é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade.
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Não estamos a falar só da crise que baixa o poder de compra, estamos a falar também da invasão crescente das vendas online, da emergência de modelos de negócio assentes na partilha e aluguer, da crescente ascensão da 2ª mão como uma alternativa interessante. É um mundo novo que precisa de um discurso novo.
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Qual a razão de ser de uma associação patronal?
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Ainda esta semana uma PME que esteve quase a quinar e que deu a volta, agradeceram-me a confiança que tive neles e o alento que lhes dei. Depois, perguntaram-me se eu tinha mesmo acreditado neles ou tinha representado.
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Creio que a pergunta sobre o que eu pensava sobre as suas possibilidades é irrelevante. Sem optimismo não há empreendedorismo, não se arrisca, não se levanta da cama e não se sai de casa para tentar pela enésima vez.
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E não há nada melhor do que ganhar autonomia e deixar de se sentir perdido.

quinta-feira, dezembro 27, 2012

Alfaiates e modistas: o modelo de negócio do futuro

"Fabrica por encomenda ao gosto do cliente"
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"Eu todos os dias faço modelos novos"
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Eficiente? Não!
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Eficaz? Muito!

Um exemplo da realidade concreta que permite esta consequência:

"O preço médio do calçado português subiu para 25 euros, o segundo valor mais elevado a nível internacional, tendo aumentado 20% desde 2009, quando foi lançada uma campanha promocional que conta com mais 12 milhões de euros para 2013."
Trecho retirado daqui "Preço do calçado português é o segundo mais alto a nível mundial"

Num pequeno país, o truque, no maior número possível de sectores, passa por desenvolver modelos de negócio que trazem de volta o artesão que produz arte em vez da repetição, para aumentar os preços.
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BTW, quando é que a academia começa a estudar o sucesso deste sector?

Acerca do impacte da CEE na indústria

A propósito deste estudo "Maior queda nos bens e serviços transaccionáveis aconteceu entre 1988 e 1993" recordar:

Custa-me a crer neste número:
"Um estudo publicado no Núcleo de Investigação em Políticas Económicas da Univerdade do Minho conclui que, desde a entrada na Comunidade Económica Europeia, mais de metade da queda de sectores como a indústria ou a agricultura, no total da economia portuguesa, aconteceu entre 1988 e 1993."
Gostava de ver mais detalhe, para retirar o peso da agricultura e das pescas. Não acredito que a China tenha provocado menos "mortalidade" industrial que a adesão à então CEE.
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Depois de escrever o último parágrafo fui à procura do estudo e aqui está "“Portugal before and after the European Union: Facts on Nontradables”" e confirma-se a minha suspeita, o peso da agricultura e pescas:
 Com a adesão de Portugal à CEE o emprego cresceu na indústria:
Foi a entrada da China na arena é que deu cabo da nossa vantagem competitiva dos baixos salários:

Nunca esquecer esta tabela de custos horários da mão-de-obra.
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BTW, só agora, por estes anos é que estamos a descobrir nichos onde podemos ser competitivos na agricultura, com gente nova, como circuitos de distribuição novos e com novas culturas e abordagens.


Emprego e internet

Interessante ter lido, no mesmo dia, várias perspectivas sobre o mesmo tema:

Onde no final se pode ler:
"Every wave of innovation raises a concern that higher productivity will simply mean fewer jobs. In today’s context of high unemployment, this concern is especially acute. As in the past, technological innovation will make some jobs redundant. But it will create new ones and, if the impact on global growth is as strong as we believe, it will certainly create more jobs overall. But the education system will need to ensure that the supply of skills matches the evolving demand."

Onde se pode ler:
"Ah, you ask, but what about the people? Very good question. Smart machines may make higher GDP possible, but also reduce the demand for people — including smart people. So we could be looking at a society that grows ever richer, but in which all the gains in wealth accrue to whoever owns the robots."
A minha leitura dos acontecimentos futuros ajusta-se mais à primeira versão. Quando olho para trás e procuro prever o que é que a internet das coisas, a internet industrial, vai fazer ao emprego, pressinto facilmente a destruição líquida de emprego.
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Depois, penso na multidão de oportunidades que a internet industrial pode criar, e pressinto facilmente a criação de empregos novos. Ainda ontem, numa PME, vi uma nova máquina a ser finalizada, e toquei nuns clássicos sensores de temperatura... e pensei no Twine.
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Há cerca de um mês li um artigo de Clayton Christensen que ajuda a desenvolver melhor o tema. Muitas vezes, quando se fala em inovação, dá-se especial relevo à capacidade das novas tecnologias contribuírem para o aumento da eficiência e, isso destrói emprego líquido. Contudo, Christensen propõe que olhemos para outros tipos de inovação que acabam por criar emprego líquido.
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Por fim, estamos a falar de emprego como o conhecemos desde a Revolução Industrial, a minha metáfora sobre o futuro, Mongo, não se restringe a esse tipo de emprego. Será que os criadores que vendem na Etsy têm um emprego clássico? Como classificar os números do emprego numa economia DIY ou CIY?

quarta-feira, dezembro 26, 2012

O demónio tenta-nos sempre com a austeridade

Se desse ouvidos ao clero, para lá da religião, teria de acreditar na magia e nos duendes:


A tradição popular, que se confunde com a tradição cristã, ensina-nos sempre a desconfiar de quem promete caminhos pavimentados com facilidades e coisas boas. 
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O demónio, nos contos populares, nunca nos vem tentar com a austeridade, com a dificuldade, com o risco, com a incerteza.
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Senhor bispo, para si Marcos 8, 33

O futuro a entranhar-se



Aquela afirmação "…it’s difficult to print an object in more than one or two materials…". Parte do baixo impacte das impressoras 3D hoje em dia é explicado por isto. E, por isto mesmo é que a surpresa vai ser grande para muitos no futuro. E, por isto mesmo é que o impacte disruptor no futuro vai ser muito forte. Por causa desta dificuldade ou falha da tecnologia actual, a impressão 3D vai começar por nichos e não vai afectar o mainstrean, que a vai olhar com distância. Depois, a tecnologia há-de sucessivamente ir melhorando e resolvendo as suas lacunas até que ...

A quantidade de artigos que vão aparecendo sobre o fabrico e a comercialização de coisas via Internet.

Quantos?

"MIT's Smart Customization Group, estimates that within the next decade as much as 15 percent of the clothing Americans buy will be customized, and that as much as 5 percent of the manufactured food and drink items they buy will be customized. These statistics might seem small percentage-wise. But in absolute numbers, they're enormous. Americans spend roughly $250 billion a year on clothing and roughly $1 trillion a year on manufactured (processed and/or pre-made) food and drinks. This means that by 2020 the annual market for customized clothing will be worth an estimated $37.5 billion and that the annual market for customized food and drinks will be worth an estimated $50 billion.
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As consumers come to expect greater levels of customization in everything they purchase, companies are increasingly seeing geographic proximity to their consumers as a serious competitive advantage. This is especially true as wages are rising rapidly in many of the countries America uses for outsourcing. (For example, pay for factory workers in China climbed by 69 percent between 2005 and 2010.) Companies that are closer to their customers can instantly respond to changes in demand and deliver customized goods without incurring sky-high shipping costs."
Fazendo o paralelo para o mercado europeu, mais sofisticado, talvez os números sejam ainda mais interessantes, afinal foi aqui que nasceu o modelo Zara e, afinal foi lá que nasceu o modelo Gap, é muito por aqui que vejo um futuro para as nossas PMEs.
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Alguns empresários à frente de PMEs até estão a avançar para tornar as suas linhas de produção mais rápidas e flexíveis, para aproveitar a proximidade geográfica. Contudo, ou falham ou arriscam demasiado, ou preparam-se para, inevitavelmente, deixar muito dinheiro em cima da mesa, quando continuam a olhar para dentro da sua empresa, para as suas máquinas e pessoas, para a sua querida Produção.
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O fundamental é o contacto, a relação, com os clientes-finais.
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Quantos empresários industriais estão a trabalhar para aproveitar a internet como prateleira? Quantos se estão a associar a lojas online? Quantos estão a criar a sua própria loja online? Quantos estão a criar unidades independentes para explorar a vertente comercial?
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Quantos abdicam do contacto com os clientes-finais, para apostar no desenvolvimento de sistemas de trabalho com os lojistas online para criar laços especiais ganhar-ganhar, que minimizem o rolo compressor na negociação?
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Quantos pensam num modelo de negócio diferente?
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Trechos retirados de "Custom Nation".

terça-feira, dezembro 25, 2012

"What If — ?"

A propósito deste texto "The Christmas Truce of World War I" e da ucronia com que nos deixa no final.
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Este trecho:

E esta música de McCartney:

Turn, turn, turn, turn

Tudo é efémero, tudo é breve:
"Amazon Is Ripe For Disruption"
Uma palavra que se tem mantido perto de mim por estes dias: descontinuidade.
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Uma descontinuidade é uma oportunidade para os aspirantes e uma potencial ameaça para os incumbentes. Uma descontinuidade abre uma racha, muitas vezes escondida, no edifício dos estabelecidos e cria as condições para a mudança.
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Interessa-me o perceber como é que os agentes descobrem, pressentem, criam essas descontinuidades...   que comichão os desperta?

segunda-feira, dezembro 24, 2012

Natal!

"Preparai o caminho do Senhor, endireitai as suas veredas"
Marcos 1, 3


Votos de um Natal em comunhão com o menino Jesus.

Não acredito que a "Festa" seja o caminho

Consideremos uma paisagem competitiva:
Sou o primeiro a criticar a descrição da economia portuguesa no seu todo como algo homogéneo. Contudo, há boa maneira dos economistas, vou simplificar, densificar e concentrar a economia portuguesa num ponto homogéneo e colocá-lo num pico de uma paisagem competitiva pré-2007.
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Trata-se de um pico muito baixo, porque tínhamos taxas de crescimento do PIB raquíticas. Em boa verdade, não sei se o ponto devia estar num pico, talvez estivesse melhor representado num vale, é preciso recordar que a nossa economia estava a viver à custa de empréstimos do exterior. Os famosos 2 milhões de euros por cada hora que passava.
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Depois, deu-se o 8 de Agosto de 2007 e o mundo sofreu uma descontinuidade que muitos não perceberam (recordar a entrevista do ministro Pinho ao Diário Económico (reparar no marcador utilizado) na primeira quinzena de  Setembro de 2007) e a paisagem competitiva mudou, com picos a tornarem-se vales e vice-versa.
O tempo que a nossa economia, no seu todo, vive neste momento é um tempo de transformação para que possa começar a escalada para um outro pico, ou pelo menos para longe do vale.
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Escrevo tudo isto por causa da visão do mundo que encontro aqui "“O pior ainda está para vir”":
""Tinha que ser possível uma trajectória que nos aproximasse da Europa", afirma Maria de Lurdes Rodrigues que prevê que 2013 trará "tempos difíceis""
Se calhar, só agora, com uma economia a exportar mais do que importa, com uma economia a poupar mais do que gasta, é que nos estamos a aproximar da Europa.
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Em 2007, a descontinuidade foi tal que o mundo económico que existia até então deixou de ter alicerces para se aguentar. Descontinuidade é isso, é essa incapacidade para continuar a repetir o que se repetia até então. Uma descontinuidade introduz um corte que não pode ser escondido por muito tempo.
"Muitas vezes, para se fazer uma reforma estrutural que vai levar a diminuição do défice é preciso fazer um investimento inicial."
O que estamos a fazer é uma reforma estrutural e, o investimento inicial está a ser feito, nos subsídios de desemprego e apoios sociais que tentam minimizar o impacte do choque da mudança. Numa mudança estrutural como a que vivemos não existe mapa, não existem "doutores", nem gurus capazes de indicarem onde se deve apostar, onde se deve criar empresas. Há demasiada incerteza, é uma autêntica Terra Incógnita, por isso, tem de se tactear, tem de se experimentar, tem de se arriscar, com pouca ou nenhuma informação. Meter o Estado a fazer investimentos iniciais é o contrário do que se deve fazer, o Estado aposta sempre em grande, e isso é demasiado perigoso neste ambiente de incerteza e de descoberta.
"Tendo em conta o OE 2013 adivinha que vamos ter um ano complicado?
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Adivinho tempos muito difíceis. Acho que o pior ainda está para vir. Aumento de desemprego, baixa do rendimento das famílias e mais empresas a falir. Ficaremos mais pobres, de todos os ponto de vista. Pobres nas infra-estruturas que criámos. Não teremos jornais, não teremos televisões e não teremos restaurantes. (Moi ici: As prioridades da senhora) Vamos perder uma série de instituições que demoraram anos a criar. Tinha que ser possível, com uma mobilização diferente, (Moi ici: Qual, a da "Festa"? Podia concretizar?) fazer o que é preciso (Moi ici: Podia concretizar? Qual é a receita que tem e que todos devíamos pagar? ) e continuar numa trajectória que nos aproximasse da Europa e não o contrário.(Moi ici: A "Festa" punha-nos na trajectória?) "
O que vale é que o país não é o mundozinho dependente do OE como o ecossistema "lesboeta" crê, pelo contrário. Neste mundo de incerteza, arrisco aqui prever que 2013 não vai ser tão mau quanto o pintamos.
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Pela minha conta muito pessoal, entre empresas com quem lido directamente, já vai em 5 o número das que vão ter um Janeiro de 2013 muito, mas muito melhor que o de 2012, com a particularidade de duas delas trabalharem para o mercado interno.

domingo, dezembro 23, 2012

Mais dois sintomas de Mongo

Mais dois sintomas de Mongo:

"A BILLION dollars is a lot of hay for knicknacks. But craftsmen and vintage collectors on Etsy, a dedicated online marketplace, are on course to sell wares worth that much in 2012. That is nearly double the tally for 2011 and three times as much as in 2010. Etsy's gross merchandise sales exceeded $800m by the end of November, its first $100m month. December, with its Christmas shopping, is likely to be better yet. Etsy charges $0.20 per listing, of which there were 17m in November, and takes a 3.5% cut of the sales price.
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To be fair, Etsy sells plenty of useful things besides bric-a-brac. But all products listed on the site must fit into one of three categories: handmade, vintage (defined as at least 20 years old) or raw supplies (like beads or ribbon and trim)."
Como referem os autores em "Custom Nation" o acrónimo CIY (create it yourself) é mais apropriado que DIY (do it yourself).

"Three decades ago home schooling was illegal in 30 states. It was considered a fringe phenomenon, pursued by cranks, and parents who tried it were often persecuted and sometimes jailed. Today it is legal everywhere, and is probably the fastest-growing form of education in America."

Limões

A propósito desta notícia na primeira página do semanário Sol "Clientes acusam o BCP de burla":
"Clientes do Private Banking do BCP viram todas as economias desaparecer. Julgando que estavam a investir em produtos seguros, apostavam afinal, a conselho do banco, em activos tóxicos."
Recordar este artigo histórico "The Market for "Lemons": Quality Uncertainty and the Market Mechanism" de George A. Akerlof e publicado no The Quarterly Journal of Economics, Volume 84, Issue 3 (Aug., 1970), 488-500.

sábado, dezembro 22, 2012

Quando a mudança é descontínua... não há tradição que salve os incumbentes

Pelo vistos, um dos artigos de 2012 da The Economist mais vistos na internet foi "The last Kodak moment?". Vale a pena ler para perceber como um Golias complacente, confiante na longa sucessão de vitórias, pode cair.
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Entretanto, em "Custom Nation" descubro a Shutterfly:
"When Silicon Valley entrepreneur Jim Clark started Shutterfly in December 1999, his idea was to give American consumers the ability to print photographs from their digital cameras. Back then only a tiny number of Americans had digital cameras. With a simple two-megapixel camera costing as much as $800, its not hard to see why. But Jim was convinced that the world would switch to digital: in retrospect, his prediction couldn't have been more prescient.
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Around 2004, when it became clear to everyone (and not just Jim) that Americans were, in fact, swapping film for digital, hundreds of companies rushed into the digital photo printing space.
At the time, Shutterfly was far from a household name. The company had just $50 million in annual revenue in 2004 and was barely turning a profit. Meanwhile, Kodak—the age-old king of American photography—had, by 2005, surged to the No. 1 spot in U.S. digital camera sales and was pulling in $5.7 billion annually. Back then, if you had to bet on which company would be filing for bankruptcy protection in 2012, the smart bet would have been Shutterfly by a mile. But, of course, history tells a different story.
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Although Kodak had embraced digital cameras, the company failed to see what people would want to use them for. Kodak kept thinking consumers would still want standard 4 x 6 photographs. In 2005 Shutterfly hired eBay's customer acquisition guru. Jeffrey Housenbold, to take over as its new CEO. Jeff had a different idea, which he told me when I spoke to him in the spring of 2012:
When I walked in [as CEO of Shutterfly], we were largely undifferentiated from the competition. It was all about 4 x 6 prints and price. We were not helping people do more with their images and memories. We were much more along the old paradigm, which was: Drop off a roll of film, develop prints and place them in clear sleeves for users to put in a binder on a bookshelf. I brought a different perspective and said, "My wife and I use Shutterfly to stay connected in this dual-income, geographically fragmented, time-compressed society where we have friends and family all over the world." I thought of it as a social connection and a way to share life's memories with friends and family.
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Shutterfly dropped the "photo printers" tagline and started calling itself an "Internet-based social expression and personal publishing service." And while Kodak remained focused on the old 4 x 6 photo for the bookshelf binder, Shutterfly turned its eye to more customized and lucrative products like custom calendars, custom greeting cards, custom photo books, custom mugs and custom mouse pads. The company also started putting an enormous value on gaining the trust and loyalty of their customers. Unlike many of its competitors, Shutterfly never deleted a single photo its users uploaded, regardless of whether that customer bought anything. As Jeff said, We have always had this customer-centric approach, where it is not about photos and it is not about this month's revenue. It is about a lifelong relationship."
Jeff's vision paid off. In January 2011 Shutterfly became one of the world's first true customizers to break the $1 billion mark for a public company valuation. Soon after, in January 2012, the less customizing Kodak filed for bankruptcy protection: two months later, the once-iconic photo company sold its online arm, the Kodak Gallery (complete with 75 million users), to Shutterfly for $23.8 million."
Ainda ontem, num jantar de Natal alguém comentava exemplos do mercado em que actuava, uns afundam-se e outros crescem e crescem e crescem. Voltando ao modelo de Ian McCarthy:
Bastou à Shutterfly estar atenta e trabalhar duas vertentes, a mudança descontínua na "Procura" e nos "Produtos"...
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Quando a mudança é descontínua... não há tradição que salve os incumbentes.




Para quê inventar a roda?

A propósito do tema "Governo quer atrair doentes estrangeiros para turismo de saúde":
"Ministros da Saúde e da Economia planeiam internacionalização do SNS e da prestação privada em áreas como transplantação, reprodução ou termalismo. Norte da Europa. PALOP e Estados Unidos são potenciais clientes
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O plano é vender desde assistência médica muito especializada a cuidados de bem-estar, em pacotes com viagem e hotel incluídos. Na Europa. na diáspora e nos EUA. A 'carteira de serviços' já está a ser trabalhada por um grupo multissectorial - formalmente constituído no início do mês - e deverá ser apresentada logo nos primeiros meses de 2013."
Pessoalmente, nos últimos meses, tenho tido conhecimento indirecto de vários casos em que pessoas dos PALOP têm recorrido à saúde pública em Portugal.
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Usando a terminologia de Steve Blank para as startups, em que tipo de mercado incluir este projecto?
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A abordagem do tal grupo multissectorial devia ter em conta o tipo de mercado. Depois, o referido grupo multissectorial está a preparar uma 'carteira de serviços'... isso é começar pelo fim, isso é começar pelo que se tem e arranjar maneira de empurrar potenciais clientes para a oferta que se tem.
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Quantos estrangeiros recorrem ao SNS de forma deliberada, de forma planeada? Recorreram a que serviços? Por que optaram por Portugal? O que fazem no seu país de origem?
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Para quê inventar a roda? Por que não começar pelos clientes que não precisaram de incentivos do governo português, para perceber quem são as pessoas, o que as motiva e o que valorizam.

sexta-feira, dezembro 21, 2012

Finalmente...

Até que enfim!!!
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Os dias vão voltar a crescer!!!

Acerca da velocidade ambiental

Uma leitura interessante "A Multidimensional conceptualization of environmental velocity" de Ian McCarthy, Thomas Lawrence, Brian Wixted e Brian Gordon, publicado em 2010 pela Academy of Management Review October.
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Uma proposta de melhoria da caracterização e descrição da velocidade a que muda o ambiente em que uma empresa está inserida. Os autores definem várias dimensões:
Contudo, enquanto lia o artigo, pensava uma e outra vez, como se encaixam aqui os modelos de negócio?
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BTW, "Why great business models trump great technology"

Macedónia - online versus loja física


"a desire of many people to shop differently — in pleasant family-friendly contexts that enable low-key, face-to-face interactions with merchants. A parallel trend is the rise of the food truck movement. In research we conducted earlier this year on the future of commerce, we found that people gravitate towards these kinds of "pop-up" vendor experiences because of the more personal qualities they provide — getting to know the vendor, suggestions for making the most of a purchase, or even just a certain quirkiness. In other words, these are fundamentally more human retail experiences."
 Uma espécie de polarização do mercado: o online sem interacção humana e o retalho físico mas com uma aposta na experiência. Não creio que o futuro do retalho físico passe por isto:
"Para o responsável, “os salários baixos são uma inevitabilidade”, afiançando que o problema é dos portugueses porque ainda não se convenceram que este é o País que temos e que têm de trabalhar com os salários que há”."
Não tenho a veleidade de obrigar quem quer que seja a seguir um caminho alternativo, acredito sim, que as lojas não vão conseguir sobreviver no embate com o online se forem para uma guerra frontal com as mesmas armas.
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O retalho físico vai ter de apostar em gente preparada para co-desenvolver experiências com os clientes.
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BTW, não acredito na imposição homogénea de salários mínimos para todos os sectores, esquecendo que a realidade das empresas é muito heterogénea, por isso, vejo com interesse esta postura autónoma "Metalúrgicos e Metalomecânicos sobem salário mínimo para 500 euros".

quinta-feira, dezembro 20, 2012

"Custom Nation" e Mongo

"As we, get deeper into the 2010s, the most successful companies in every industry in the United States - from food to fashion - are ditching mass production in favor of customization. This shift is so enormous and all-encompassing that it ultimately promises to define the coming decades as powerfully as the Industrial Revolution defined the 19th and 20th centuries. It is 2012, and we are at the beginning of the 21st century's Custom Revolution.
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America is becoming a nation of customizers. And the one new rule for successful businesses across the country is simple: Customize for your clients. ... Customization is completely changing the way we do business,
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In the 20th century, conventional wisdom was that customization was a bad business model for anything, except a small niche seller because it was expensive and slow. But that was so last century. Today, forget everything you thought you knew about customizing.
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Companies with completely custom business models are popping up everywhere and breaking \that used to be thought of as a glass ceiling for customizers: the billion-dollar mark.
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For would-be entrepreneurs, the custom business model is the new gold rush.
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"Customization isn't just a trend," I said. "It's the new way Americans are going to do business. It's the new mass production. By the year 2040, everything we consume - food, clothing, cars, advertisements, trips abroad - will be customized to meet our exact desires. Everything. I'm willing to put money on it." 
Esta "Custom Nation" não é mais do que uma designação alternativa para o que apelido aqui de Mongo.
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TRechos retirados do 1º capítulo de "Custom Nation: Why Customization Is the Future of Business and How to Profit From" de Anthony Flynn e Emily Flynn Vencat.



Acerca da estratégia - parte III

"Strategy works because people want to align their decisions with others when uncertainty is large.
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An uninformed strategy promotes an internal alignment at the cost of a considerable loss of external alignment

Without any strategy, the organization does relatively well on external alignment, but no better than random on internal alignment. With the optimal strategy bet, things switch to the other extreme: the organization does well on internal alignment, but no better than random or external alignment.

Uncertainty drives the need for strategy: (Moi ici: E o que é que tem crescido os últimos tempos?) absent uncertainty, everyone knows the optimal decisions so that there seems to be no role for strategy.

Uncertainty makes it hard to choose the right decision, but because uncertainty makes it hard to anticipate others and thus to align with their actions.

Uncertainty makes strategy valuable, but only when combined with a high level of interaction, which shows that the relevant effect of initial/public uncertainty is not to make it hard to find the correct decision but to make it hard to predict what others will do and thus to coordinate with them

The role of strategy is then to create common knowledge of the optimal action, which then becomes a focal point for more responsive coordination.

Strategy can help to create change by creating common knowledge of an alternative optimum."
Trechos retirados de "A Theory of Explicitly Formulated Strategy" de Eric Van den Steen.

Para reflectir - estratégia e locus de controlo

Uma série de ideias que me parecem fazer sentido mas que vão contra o pensamento dominante:
"1. Depend on no one.
Success will elude you until you realize that no one is the cause of your problems and no one can ensure you will achieve your goals. Your destiny is up to you and no one else.
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2. Assume the economy will not improve.
Be on full alert DEFCON 3 and do not take anything, especially the security of your job, for granted. You need to make yourself so valuable to your employer that there is no way the company could consider firing you. The new economy demands a shift to an entrepreneurial mindset that goes beyond the scope of work in your job description.
...
4. Be bright.
The future is brilliant for those who are positive. Be the most optimistic person in the game, and that will separate you from others more than anything else."
Sublinho "no one is the cause of your problems" e "the future is brilliant for those who are positive"...
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Ontem, nos noticiários radiofónicos da madrugada na TSF e, julgo que também na Antena 1, ouvi a história do presidente da junta de freguesia de Castelo do Neiva que vai voltar para o Canadá onde já foi emigrante.
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Pelo que percebi, o senhor, desde que regressou, gastou 400 mil euros num restaurante que acabou por fechar.
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Para explicar esse encerramento, o senhor avançou com:

  • a crise;
  • as portagens na A28;
  • os políticos.
Tudo isso contribui para a redução do mercado? Sim contribui!!!
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Contudo, e a acção dos indivíduos, não conta?
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Por motivos profissionais, esta semana:
  • na segunda-feira almocei num restaurante em Pombal. Cheio à pinha tive de esperar por vez;
  • na terça-feira almocei num restaurante em Gaia. Cheio à pinha tive de esperar por vez;
  • na quarta-feira almocei num restaurante em Coimbra. Cheio à pinha.
Os factores externos, as mexidas na paisagem competitiva tornam a vida difícil aos agentes, mas os agentes não estão condenados... podem criar uma alternativa, podem procurar novas abordagens. Quem tem o locus de controlo no interior agarra o touro pelos cornos e procura alternativas, não procura culpados.

Trechos retirados de "5 Ways to Succeed in Any Economy"

quarta-feira, dezembro 19, 2012

A propósito do dinheiro deixado em cima da mesa

Este texto de Holden "There's a Way to Win the Showdown with Your Customer" é uma boa pista para algumas empresas que são sistematicamente sujeitas ao rolo compressor dos departamentos de Compras dos clientes.
"Let's say you create tiers of functionality. The "good" offering might include basic functionality of the product through a software solution; "better" might contain the software solution, plus an online option; "best" might be a customized SaaS solution that integrates with your back-end CRM.
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Now when Procurement says, "You've got to sharpen your pencil and drop your price by 30%," your answer can be, "No problem. We can certainly drop the price by 30%, but we're going to have to take the customized SaaS solution out of the bundle to meet that price."
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If Procurement agrees to your proposition, you'll know the extra wasn't really needed in the first place. So be it. You've reduced your company's cost-to-serve."

À atenção dos políticos e não só.

"In fact, their organization is producing precisely the results it is designed to produce.
So is yours.
So is your community, your family, your government, your country.
Because . . . the design determines the results.
So snap out of it!
Stop fighting the existing reality.
Stop trying to change the people.
If you don't like the results, change the design
."
Como costumo dizer: Não há acasos!!!
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Os resultados que uma empresa obtém são um produto perfeitamente  natural da sua organização (aqui e aqui, por exemplo)
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Trecho retirado de "Snap out of it!"

Salvar o mundo do efeito dos economistas

Minutos depois de acabar de escrever "Os arquitectos da sua paisagem competitiva", enquanto viajava de comboio, dei de caras com "Saving The World From The Economists: Ronald Coase & Paul Krugman"... BINGO!!!
"The sad reality is that the people do pay attention to economists and their models. Although it’s true that the tools used by economists to analyze business firms are too abstract and speculative to offer any useful guidance to entrepreneurs and managers, this doesn’t prevent them being used, with devastating negative effect in the real world."
Depois, Steve Denning pega na argumentação de Krugman e desmonta-a com números.
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Por fim, remata com este final tão querido a este blogue:
"Ironically, the deeper cause of these problems may lie with the economic work of Coase himself, whose writings form the basis of the current economic theory of the firm. Firms exist, Coase wrote, because they reduce transaction costs. This theory won Coase the Nobel Prize in economics. It has contributed to the continuing focus in business on cost-cutting and efficiency, while short-changing the ever more pressing need today to add value for customers. Far from being irrelevant to business, as Coase argues in HBR, economic theories play a key role in creating the intellectual foundation for it.
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What we need now is a new economic theory of the firm that includes an appropriate emphasis on adding value for customers, not just on efficiency and cutting costs. If Professor Krugman were to turn his attention to that, with some serious economic analysis, instead of merely berating corporations as “bandits”, he could well deserve a second Nobel Prize." 

Escrito nas estrelas

Olhando para esta foto:
Quantas mensagens publicitárias terá?
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Como é que uma mensagem se destaca?
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Como ultrapassar o ruído?
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Está escrito nas estrelas... imagino a transformação destas camisolas em painéis electrónicos com mensagens  dinâmicas.

terça-feira, dezembro 18, 2012

Os arquitectos da sua paisagem competitiva

Ao começar a leitura de "Manufacturing strategy: understanding the Žfitness landscape" de Ian McCarthy e publicado pelo International Journal of Operations & Production Management em 2004, apanho logo com este parágrafo introdutório:
"In 1997, the UK Confederation of British Industry (CBI) produced a report titled Fit for the Future (Confederation of British Industry, 1997). This report was targeted at UK manufacturing and it claimed that an additional £60 billion a year could be added to the UK gross domestic product if manufacturing performance was raised to US manufacturing performance levels. The report stressed the need for UK improvement programmes based on cost-cutting, efficiency gains and better product lead-times and quality. As a consequence of the popularity of this report, the concept of being "fit" was synonymous with being world-class."
E a minha mente começou logo a divagar...
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Aquilo que funciona, aquilo que pode ser uma boa decisão para uma empresa em particular, pode ser um erro, um perigo, um convite ao desastre, quando se torna um mandamento a ser seguido por todo um sector económico.
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Normalmente, um mandamento é pensado (será?), é divulgado e é defendido por personalidades com um elevado índice de exposição mediática, por personalidades que são seguidas, muitas vezes acriticamente, por uma multidão de agentes com pouco tempo para reflectir e que avaliam estes conselhos dos "gurus" como uma boa referência a seguir e a implementar.
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Um dos pontos que me seduziu no Plano Estratégico 2007-2013 para o Calçado, da APICCAPS, foi o de não apresentar um caminho único. Eram apresentados 4/5 caminhos alternativos possíveis, ninguém era encaminhado para uma visão única. Cada um tinha de avaliar qual a melhor alternativa adequada à sua realidade. Mandamento único, reduz a variabilidade e, assim, concentra as hipóteses de sucesso num único cenário.
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O que acontece quando esse cenário é destruído por um evento inesperado? O que acontece quando n organismos competem pelos mesmos recursos num espaço limitado? A diversidade de alternativas coloca o ónus da escolha no agente e, passa a mensagem de que se existem 5 alternativas documentadas, por que razão não existirá uma sexta ou uma sétima?
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Mongo passa também por este reconhecimento de que não há um caminho, cada caso é um caso, cada empresa pode ter o seu caminho único.
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Continuo a fascinar-me com o poder da criatividade estratégica de alguns agentes que, muitas vezes por desconhecimento do que dizem os gurus, outras vezes por necessidade desesperada, não seguem o mandamento único e, por isso, constroem um futuro alternativo, conseguem criar/aproveitar um pico local numa paisagem competitiva enrugada que não existia antes ou que estava fora do radar dos gurus. Estes agentes, na prática, tornam-se arquitectos da sua paisagem competitiva, em vez de a tomar como um dado adquirido.

Acerca da estratégia - parte II

"even a strategy “bet” - when the strategist chooses a direction despite not knowing the optimal decisions – can create value by generating a focal point, which improves alignment, though on a potential suboptimal course of action. (Moi ici: Um ponto a merecer reflexão... o poder do alinhamento interno. Como diria Weick, "any map will do")

The value of a strategy increases when there is more initial or public uncertainty, with uncertainty being a complement to the degree of interaction. (Moi ici: E como são os tempos que vivemos? Vivemos em tempos de mais ou menos incerteza?)

Uncertainty makes it difficult to predict what others will do and thus to align with their actions.

Choices and decisions (that make up the strategy) “guide” (towards an objective) is obviously implicit in the idea of “strategy as plan”.

The value of developing a strategy is higher when there are stronger interactions among the decisions, when eventual confidence about the interactions is higher, and when decisions are more difficult to reverse.

Absent interactions there is no gain from aligning decisions and thus no gain from an overall “strategy” to guide decisions. A business that is all about getting a few decisions correct, with no interactions, gains little from strategy. This ties back to the idea that the key role of strategy is to generate consistency across decisions, both over time and across functions, and confirms the central role of interactions in strategy as suggested by the management literature.

Strategy – its key role is always to generate a pattern. Strategy only matters when there should be a pattern in the decisions and strategy makes sure that that pattern is realized.

The value of strategy increases when there is a proportional increase in the importance of all interactions, the value of strategy does not increase with the importance of one individual decision by itself."

Trechos retirados de "A Theory of Explicitly Formulated Strategy" de Eric Van den Steen.

Há um mundo de oportunidades por co-criar

"Segundo as contas feitas pelo Instituto dos Vinhos do Douro e do Porto (IVDP), com base no total anual móvel (últimos 12 meses) em Novembro, foram comercializadas para o exterior quase oito milhões de caixas de vinho do Porto (equivalente a 95,9 milhões de garrafas). A subida de 0,9% do preço médio fez o volume de negócios subir para 308,7 milhões de euros, mais 1% do que no período homólogo (305,6 milhões de euros).
...
Realçando o crescimento do preço médio, o presidente do IVDP, Manuel de Novaes Cabral, considerou "muito positivo" o nível de vendas dos vinhos da Região Demarcada do Douro, frisando em comunicado que isto aconteceu "num ano em que se acentuou o cenário negativo em termos económicos", incluindo em alguns dos "principais mercados" de destino destes produtos, na Europa."
Pensando à francesa e apostando no mercado do luxo, há um mundo de oportunidades por co-criar.
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Gosto desta gente que opta por seguir o caminho menos percorrido, era tão mais fácil baixar preços para subir volumes... mas isso não tem nada a ver com o Evangelho do Valor.

Trechos retirados de "Porto e Douro subiram exportações em 2012"

segunda-feira, dezembro 17, 2012

O que estariam a pensar?

Olhando para a evolução do número de desempregados no sector da construção entre Novembro de 2002 e Novembro de 2012:


Dá que pensar... o que estariam a pensar quando pensaram nisto "Grupo FDO falha compra da Obrecol"?
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Entretanto "FDO insolvente vai deixar mais 700 no desemprego"...
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Recordo "Overconfi dence by Bayesian Rational Agents"

Não é só a troika

Uma mensagem comum neste blogue desde há vários anos "Leaders: Stop Trying to Be Efficient", por exemplo recordar este postal ou este outro.
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A concentração na eficiência agrilhoa a mente à folha de cálculo e limita as possibilidades de encontrar uma alternativa, empurra os gestores para becos sem saída.
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A concentração na eficiência está por detrás da dificuldade mencionada neste artigo "O eterno problema da competitividade". Não concordo com o lead:
"A ‘troika’ tem uma visão míope. Para eles, a questão resolve-se sobretudo com a redução dos custos do trabalho."
Não é só a troika, basta pesquisar o que escrevemos ao longo dos anos sobre o grupo a que nos habituamos a chamar de tríade. Por exemplo, quando uma voz defende a saída do euro como a medida que ajudará a salvar a economia portuguesa, qual o modelo mental que está por detrás dessa proposta?

Tudo tem o seu tempo, tudo muda


"Tudo tem o seu tempo determinado, e há tempo para todo o propósito debaixo do céu.
Há tempo de nascer, e tempo de morrer; tempo de plantar, e tempo de arrancar o que se plantou;
Tempo de matar, e tempo de curar; tempo de derrubar, e tempo de edificar;
Tempo de chorar, e tempo de rir; tempo de gemer, e tempo de dançar;
Tempo de espalhar pedras, e tempo de ajuntar pedras; tempo de abraçar, e tempo de afastar-se de abraçar;
Tempo de buscar, e tempo de perder; tempo de guardar, e tempo de lançar fora;
Tempo de rasgar, e tempo de coser; tempo de estar calado, e tempo de falar;
Tempo de amar, e tempo de odiar; tempo de guerra, e tempo de paz."
Eclesiastes 3:1-8
Tudo muda...



Acerca da estratégia - parte I

Um artigo a ler com calma e atenção "A Theory of Explicitly Formulated Strategy" de Eric Van den Steen:
"An organization "lacks a strategy" when the organization takes a number of actions that may each make sense on their own but that do not make sense together
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Strategy, like a plan, ensures that all actions fit together
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Strategy is a plan. As a plan, the purpose of strategy is to guide future choices, actions, and decisions towards some objective.
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But not a detailed plan of action or a comprehensive set of choices and decisions; it is a plan of action boiled down to its most essential choices and decisions.
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Strategy as the "smallest set of - intended or actual - choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions.
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Strategy provides each decision maker with just enough of the full picture to ensure consistency.
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Strategy generates endogenously a hierarchy of decisions, with more strategic decisions guiding subordinate decisions.
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Important decisions are more strategic not just because they affect performance more but because they will be decided on their own terms so that other decisions will need to adjust to them and will thus be guided by them.
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more central decisions - in a network sense - are more strategic because they affect, and guide more other decisions through interactions.
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interaction is necessary for strategy to have value and irreversibility increases its value, with interaction and irreversibility being complements...
irreversibility per se does not make the decision strategic
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the fundamental effect of a strategy: create alignment across decisions, but at the cost of compromising some decisions on a standalone basis."
Leio isto e penso que é esta falta de interacção e de irreversibilidade que torna frágeis estas abordagens low-cost "Petrolífera de Sousa Cintra quer passar a rede low-cost" e "Ginásios low-cost".
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Recordar o caso da IKEA:

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Continua.

Uma multidão de Davids...

A propósito de "Nokia decline sparks Finnish start-up boom" onde se pode ler:
"In June Nokia announced its latest round of job cuts - 10,000 people will be made unemployed globally. Of those, 3,700 jobs are in Finland, which is around 40% of Nokia's Finnish workforce.
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Last April the company began a programme to help highly skilled departing employees set up their own start-ups, offering financial help and training. So far, 220 start-ups have been launched in Finland by former Nokia staff."
Dá que pensar... como uma espécie de Golias incapaz de lidar com a realidade, a desfazer-se numa multidão de Davids a tentarem aproveitar essa mesma realidade com a principal arma de David, um mapa mental diferente.
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BTW, para perceber melhor porque os finlandeses não vêem com bons olhos o apoio aos desregrados países do Sul da Europa, atentar neste pormenor:
"In 2000, it [Nokia] accounted for 4% of the country's GDP but in 2011 it had dropped to 0.5%."

domingo, dezembro 16, 2012

Vender abaixo do custo

"Another problem that gets in the way of profitable pricing is your costing system. It tends to average costs over multiple products and allocates fixed costs to products in a way that can actually cause your most profitable products to be vulnerable to competition. When the competitors attack, they will almost always use price, and when you look at your costing sheets, you think the competitor is selling below their cost. But, in fact, the competitor is just smarter at using price to leverage their assets."
Este trecho de Holden, retirado de "Pricing with Confidence", pode ser uma forma simples de explicar casos como este:
"Em Valência, Espanha, um padeiro fez o que muitos chamam de milagre do pão. Pepe Navarro vende baguetes a 20 cêntimos e todos os dias quatro mil pessoas não perdem a oportunidade de poupar algum dinheiro.
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Em Valência, Espanha, um padeiro fez o que muitos chamam de milagre do pão. Pepe Navarro vende baguetes a 20 cêntimos e todos os dias quatro mil pessoas não perdem a oportunidade de poupar algum dinheiro.
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Na padaria de Pepe Navarro o pão custa uma quarta parte do que custa nas outras padarias, mesmo nas grandes superficies o preço é o dobro.
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Mas em Valência nem todos aplaudem a iniciativa de Pepe Navarro: um padeiro, filho de padeiro que iniciou em Setembro o que muitos apelidam já de o milagre do pão.
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Na cidade, a concorrência sublinha que é impossível produzir pão a este preço, 20 cêntimos por baguete, e que o resultado vai ser o encerramento de muitas padarias por concorrência desleal."
Trecho retirado de "O milagre do pão a 20 cêntimos"
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Já encontrei cenas destas em PMEs, se uma encomenda pode ser produzida na máquina A, por que é que têm de ser aplicados custos que compensem a velha máquina B? A máquina B tem é de se pagar a ela própria... se é muito cara, talvez seja a hora de a trocar. Por que é que a máquina A, que nunca avaria, tem de arcar com os custos de manutenção da máquina B? Por que é que a máquina A que trabalha com robot tem de ter o mesmo custo de operação que a máquina B que precisa de um operador humano?