Estratégia e ambiente uma co-evolução

Quando o mundo muda, e continuamos a produzir e a oferecer o que oferecíamos antes, corremos o risco que nos aconteça o que este artigo "China Confronts Mounting Piles of Unsold Goods" descreve.
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Julgo que podemos dizer que sabemos de tantas empresas que agiram desta forma:

"Wu Weiqing, the manager of a faucet and sink wholesaler, said that his sales dropped 30 percent in the last year and he has piled up extra merchandise. Yet the factory supplying him is still cranking out shiny kitchen fixtures at a fast pace.
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“My supplier’s inventory is huge because he cannot cut production — he doesn’t want to miss out on sales when the demand comes back,” he said."

Quando o mundo muda, devemos adaptar-nos e mudar. Como Robert Burgelman  escreve em "Strategy is Destiny", a estratégia tem de co-evoluir com o ambiente.
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Por isso, faz sentido ter em atenção as movimentações de quem, tendo recursos para o fazer, tem a obrigação de estudar e perceber melhor o ambiente "Unilever prepara-se para o regresso da pobreza à Europa":

"Zijderveld disse ir agora inspirar-se nos métodos utilizados pela Unilever nos países asiáticos em desenvolvimento para abordar o mercado europeu, vendendo produtos mais baratos embalados em porções mais pequenas."

A ideia não é copiar, a ideia é perceber que é preciso mudar.
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Robert Burgelman criou uma ferramenta útil para pensar na abordagem a ter, quando se formula uma estratégia, tendo em conta quer o ambiente, quer a empresa:

(A apresentação explica como usar a matriz)

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Esta matriz ajuda a perceber o quão perigoso é organizar encontros em que as empresas grandes explicam às PMEs como trabalham, como se fosse possível excluir da equação a forma diferente como se lida com o ambiente (reguladores e Estado, por exemplo) e como se encara o mercado (impacte de uma movimentação).

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A revista Harvard Business Review de Setembro de 2012 traz um interessante artigo sobre a formulação da estratégia "Your Strategy Needs a Strategy", de Martin Reeves, Claire Love e Philipp Tillmanns. O artigo é feito com base numa versão da matriz de Burgelman (não é citado, é a minha interpretação):

Comecemos por este reparo:

"Clearly, the kinds of strategies that would work in the oil industry have practically no hope of working in the far less predictable and far less settled arena of internet software. And the skill sets that oil and software strategists need are worlds apart as well, because they operate on different time scales, use different tools, and have very different relationships with the people on the front lines who implement their plans. Companies operating in such dissimilar competitive environments should be planning, developing, and deploying their strategies in markedly different ways. But all too often, our research shows, they are not."

Por isto, é tão perigoso abordar o desafio de formulação de uma estratégia com "ismos". Uma empresa é um ser vivo, um ser único, um caso particular a precisar de uma abordagem particular.

"In our survey, fully three out of four executives understood that they needed to employ different strategic styles in different circumstances. Yet judging by the practices they actually adopted, we estimate that the same percentage were using only the two strategic styles - classic and visionary - suited to predictable environments. That means only one in four was prepared in practice to adapt to unforeseeable events or to seize an opportunity to shape an industry to his or her company’s advantage. Given our analysis of how unpredictable their business environments actually are, this number is far too low." (Moi ici: Por exemplo, uma Galp estará no quadrante da estratégia Clássica, a maior parte das PMEs cairá no quadrante da Adaptabilidade)

E, para terminar, algo que é muito querido a este blogue:

"Although many executives recognize the importance of adaptive capabilities, it can be highly countercultural to implement them. Classical strategies aimed at achieving economies of scale and scope often create company cultures that prize efficiency (Moi ici: Foi nesse mundo que os economistas foram formados) and the elimination of variation. (Moi ici: O nome Redsigma veio daqui, red(uzir) o sigma. Sigma, símbolo do desvio padrão, a medida da variação. Atenção, não reneguei a guerra à variação, ela é útil. Abracei, como muito mais vantajosa, a guerra pela variedade) These can of course undermine the opportunity to experiment and learn, which is essential for an adaptive strategy. And failure is a natural outcome of experimentation, so adaptive and shaping strategies fare poorly in cultures that punish it."

Qual o quadrante onde está a sua empresa? Como é que ela formula a sua estratégia?
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Tem estratégia?
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Foi ajustada à nova realidade?