sexta-feira, dezembro 31, 2010

Ainda não foi em 2010.

A propósito de "Lições de 2010": Onde esteve esta senhora ao longo dos anos? Terá aterrado recentemente neste país? Só agora é que acordou?
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A propósito de "As Lições de 2010": Parece que o problema é geral... mas não!!!
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Se por cá temos "Vendas no retalho agravaram quebra em Novembro":
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"As vendas no retalho caíram 4,8 por cento homólogos em Novembro, agravando a queda de 1,2 por cento do mês precedente, segundo valores ajustados da sazonalidade e dos efeitos de sazonalidade divulgados hoje pelo INE.
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Desde Abril que a variação homóloga das vendas no retalho é negativa, o que colocou a média dos últimos 12 meses em -0,1 por cento, na sequência de uma desaceleração que se verifica desde Maio, coincidente com o anúncio do segundo PEC pelo Governo. A queda deste mês é a maior desde Dezembro de 2008, quando a crise económica internacional estava no auge."
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Entretanto, tomo conhecimento, via Edward Hugh, do desempenho do retalho em França, na Alemanha e na Itália:
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"Eurozone retail sales posted steepest gain in over two-and-a-half years in December.
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French and German sales both rose solidly, while Italian decline lost momentum."
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German retail sales rose for the third month running in December. The rate of growth eased slightly since November, but remained sharp in the context of historic survey data. The respective index was well above its long-run trend in seven years of data collection to date.
French retail sales increased for the second consecutive month in December. Moreover, the rate of expansion accelerated to its fastest since May 2008.
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Downward pressure on retailers’ profitability was maintained in December, despite faster growth of sales during the month. However, the rate of deterioration in gross margins was the weakest since January 2008.
Purchase prices paid by Eurozone retailers for goods for resale rose at the fastest rate since January 2009 in the latest survey period."
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Ainda não foi em 2010 que os jornalistas e comentadores económicos deixaram de culpar os outros pelos nossos problemas... esperemos que tal ocorra em 2011.

Basta virar a cara para o lado e estar atento aos ensinamentos do sector do calçado...

Leio no semanário Vida Económica o artigo ""Internacionalização do vestuário e moda vai prosseguir""
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"No âmbito do evento, e em declarações prestadas à "Vida Económica", António Amorim Alves, vice-presidente da ANIVEC, mostrou-se confiante na aposta da capacidade exportadora para segmentos de mais alto valor acrescentado. (Moi ici: Um passo para a frente)
No entanto, considera crucial a fixação de taxas alfandegárias sobre as importações dos países asiáticos, bem como a flexibilização da legislação laboral em matéria de despedimento. " (Moi ici: Dois passos para trás. Decidam-se, ou combatem num terreno onde não têm hipóteses de competir, ou aproveitam para fazer a diferença onde a podem fazer!!!)
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"Vida Económica - A resistência à crise por parte do sector do vestuário e confecção ainda continua a ser uma realidade?
António Amorim Alves - Continua a ser, ainda que um pouco surpreendentemente face ao avolumar da crise global e, designadamente, face às dificuldades de acesso ao crédito e aos seguros de crédito à exportação.
Estamos também perante um sector de mão-de-obra intensiva, a qual, no actual contexto, tem gerado problemas sérios em muitas empresas. Mas, mesmo assim, assistimos, por exemplo em 2010, a um crescimento das exportações, o que confirma a sustentabilidade da nossa vocação exportadora.
Estes resultados assentaram sobretudo no aumento da procura externa da produção portuguesa, tendência esta que nos leva a actuar junto de quem de direito em ordem a convencer que algo mais deve ser feito para o fortalecimento da nossa capacidade exportadora, assegurando assim a sobrevivência da indústria. (Moi ici: Pensava que o papel principal cabia às próprias empresas... e que estas desejariam era que o Estado não as vampirizasse ainda mais. Até parece que o Estado é um bom alocador de recursos) Sobrevivência esta que também pode passar pela deslocalização da produção para países como Angola, Moçambique e Cabo Verde, dinamizando a capacidade produtiva competitiva que permita o recuperar de algumas encomendas perdidas." (Moi ici: Experimentem seguir por essa via para servir os mercados competitivos europeus e vão ver como se enterram com a logística... e, além disso, o dinheiro fica lá, Angola não brinca em serviço - como eu os admiro por isso.)
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"VE - Embora encaradas como solução dos problemas económicos, o desenvolvimento de acções de exportação e internacionalização acarreta riscos para as empresas. Tem a ANIVEC feito, a propósito, uma pedagogia de contenção?
AAA - Neste domínio, o que procuramos sempre fazer é alertar as empresas para os riscos específicos de cada mercado a abordar. E, muito em especial, quando se trata de lançamento de marca, pois, a nosso ver, este domínio está reservado para as elites, dotadas de recursos e de competências que aguentem as exigências duma marca internacional." (Moi ici: Just one word "Calçado". Just one phrase "Basta estudar o caso do calçado e da evolução das marcas"... Basta ler Seth Godin sobre o papel das marcas, das tribos... as marcas não se fazem de um dia para o outro, constroem-se, co-criam-se, para que serve a internet? Prenda de Ano Novo a oferecer a AAA - uma cópia dos livros: Linchpin, Rework e Different)
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"VE - No seu entender, quais os principais factores exógenos que condicionam o desenvolvimento da indústria, e, logo, constituem prioridades para a superação?
AAA - A primeira constatação a assumir é a de que não podemos competir com mercados em que nada se cumpre e, em particular, os mercados asiáticos. Não quero com isto dizer que nós cá teremos que abandonar alguns dos chamados ganhos civilizacionais, como por exemplo os ligados às questões ambientais e, logicamente, muito menos os relacionados com direitos básicos sociais.
Mas a competição, no actual contexto, com esses tipos de mercados que não assumem tais ganhos civilizacionais, torna-os claramente desleais. Donde, desde logo, torna-se prioritária a fixação de taxas alfandegárias sobre as importações desses países como forma de compensar o "gap" competitivo. (Moi ici: Este raciocínio é doentio e, na mente de um dirigente associativo prejudica todo o sector. Promove o locus de controlo no exterior, contribui para um fixed mindset em vez de um growth mindset. Primeiro reconhece que não se pode competir com os asiáticos, depois, quer continuar a competir com o asiáticos... OMG!!! Por favor, mão-amiga que lhe mostre o exemplo da indústria do calçado nesse país chamado Portugal, talvez ele possa visitá-lo para aprender. Sim, a tal que exporta 95% do que produz a um preço médio de 21€ o par, apesar do calçado chinês entrar na Europa a um preço médio de 3€ o par. Mão-amiga podia dar-lhe a estudar os livros de David Birnbaum para perceber que a maior vantagem exógena que temos é a nossa localização, é fazer acelerar o ciclo da amostra-à-montra)
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O efeito que este dirigente terá sobre os associados ... OMG!!!
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Basta virar a cara para o lado e estar atento aos ensinamentos do sector do calçado... para desmascarar todo o discurso deste senhor.

O momento Janus (parte I)


Primeiro, um balanço do ano que foi.
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Um bom ano profissionalmente... talvez o melhor ano de sempre.
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Um ano em que conheci e tive o privilégio de trabalhar com gente boa, gente empreendedora, gente sonhadora.
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Um ano em que senti, experienciei, e alegrei-me com o sucesso das PMEs exportadoras que tão boa conta deram de si, apesar dos políticos da situação e da oposição que temos. Um ano em que a revolução estrutural, que já estava a dar frutos em 2008, venceu o percalço conjuntural de 2009 como escrevemos aqui e aqui.
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Um ano em que aprendi a viver e a distanciar-me da esquizofrenia de viver a trabalhar com uma economia de sucesso e, a ouvir os media a relatar quase exclusivamente outra economia, a pública e a dos bens não transaccionáveis.
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Um ano em que ganhei a forte convicção de que vamos a caminho de um planeta Mongo, onde as economias terão de ser mais livres, menos socialistas, mais flexíveis, mais rápidas, mais inovadoras, mais imaginativas, menos eficientes, mais sedutoras, com empresas mais pequenas, com menos planeamento (BTW, comecei ontem a ouvir, durante o jogging, este livro "Rework"... o arranque do livro é um hino à cultura empresarial das pequenas empresas), com muito mais diversidade... sim, acredito que o K do modelo NK de Kauffman continua a aumentar e a dar cabo dos sonhos de homogeneização e de escala mundial. E esse é um mundo maravilhoso cheio de oportunidades.
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Um ano em que aprendi muito, um ano em que li muito (mas isso há-de merecer um postal específico algures mais à frente).
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Um ano com mais francesinhas do que em 2009, um ano com mais almas-gémeas na internet, com almoços e jantares... obrigado twitter e blogger!
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A par deste mundo em que vivi em 2010, o meu optimismo foi temperado, às vezes espezinhado, pela conversa da treta dos políticos da situação e da oposição e sobretudo por relatos como este mas contados por familiares, acerca de outras crianças que frequentam outras escolas deste país. Mais de 50% da riqueza criada neste país é extorquida, impostada e saqueada pelo Estado e, depois, ainda temos coisas destas... mas para os amigos... tudo bem.
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Amanhã, tentarei olhar para a frente.
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Um pouco da mitologia romana sobre Janus aqui.

O modelo NK de Kauffman - uma introdução

"An important contribution of Kauffman's work is the finding that the topography of the fitness landscape is determined by the degree of interdependence of the fitness contribution of the various attributes (genes) of an organism. In the literature on population genetics, such interaction effects are termed epistatic effects. If organizational fitness is highly interactive, that is the value of a particular feature of the organization depends on a variety of other features of the organization, then the fitness landscape will tend to be quite rugged. (Moi ici: Fundamental este ponto.
Não há uma receita única!!!) In such a setting, even if only one element is changed, the fitness contribution of those attributes that did not change might still be affected.
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Despite the importance of such interactive effects on fitness, much of the population genetics literature, as well as the organizations' literature, has tended to treat facets of the organism (organization) as if their fitness contribution is independent of other attributes of the organism (organization). Kauffman (1993) has developed a simple but powerful analytic structure to represent epistatic interactions, which he terms the NK model. An entity, an organization for our purposes here, is characterized as consisting of N attributes where each attribute can take on A possible values. Thus, the fitness space consists of A (elevado a) N possible types of organizations. The degree to which the fitness of the organization depends on interaction effects among the attributes is specified by the variable K. In particular, the contribution of a given attribute of the organization to the organization's overall fitness is assumed to be influenced by K other attributes. Therefore, if K equals zero, then the contribution of each element of the organization (such as strategy, personal system, structure, etc.) is independent of all other attributes. At the other extreme, if K equals N − 1, then the fitness contribution of any one attribute depends on the value of all other attributes of the organization. As a result, adjacent locations in the fitness space need not have similar fitness values. In this sense, the value K determines the intensity of interaction effects and, in turn, how rugged or correlated is the fitness space.
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Consider the problem of identifying a coherent set of policies, that is a set of behaviours for which there are positive complementarities. This is a problem of finding an attractive peak in a rugged fitness landscape. If organizational capabilities are an outcome of such a search process, what general statements can we make about such a process?
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Intelligent, non-exhaustive, search processes are sensitive to the topography of the problem space being explored. This may be the actual topography or, as in many efforts at calculative rationality, a representation of the actual topography.
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At one level, this sensitivity to the topography is a statement of minimal intelligence of the search process. Clearly, if a search process is to reflect any intelligence, it should be sensitive to the fitness value of alternative locations in the space of possible solutions. In particular, the engineering challenge is to design an algorithm that is effective at finding extreme points in such a space.
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However, search processes tend to be sensitive to the topography of the solution space in a stronger sense as well. The particular extreme value that is identified by a given algorithm is typically sensitive to the initial proposed solution at which search started. Furthermore, the extreme value that is identified will be (or quite close to) a local peak in the solution space.


Consider the outcome of a process of local search on a rugged landscape. In particular, suppose that search takes the form of examining alternatives in the immediate neighborhood of the current proposed solution and that search ceases when a local optimum is obtained. Finally, imagine carrying out a large number of such search efforts at randomly chosen starting locations in the space of possible solutions. Except by chance, the initial ‘solutions’ for each of the search efforts will differ. However, after a few iterations of local search, the number of distinct solutions will decline radically. This reduction in the number of identified ‘solutions’ reflects the fact that while the solutions were initially distributed randomly in the landscape, many initial starting points share the same local optimum. Kauffman (1993) terms the set of locations in the landscape for which local search results in a common local optimum as belonging to a common ‘basin of attraction’.
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The number of local optima that are reached increases as the landscape becomes more ‘rugged’. In particular, consider the landscape that results when K = 0. As noted earlier, when K = 0 there is a single maximum in the space of alternative solutions. If a policy array is located at any point other than the optimum, there is a location in the immediate neighborhood, involving a change in a single attribute that enhances performance. Since K = 0, changing this attribute improves the performance independent of the other N−1 attributes. Therefore, a process of local search results in a ‘walk’ to the optimum from all starting positions.


For K > 0, the landscape has multiple local optima. More generally, as K increases the landscape becomes less correlated and the number of local optima increases. (Moi ici: Estão a ver as consequências? Pode-se competir de muito mais maneiras do que simplesmente pelo preço/custo!!!) As a result, search efforts may become ‘trapped’ at a suboptimal local peak(Moi ici: E não só, não é tudo falta de visão para descobrir o pico máximo, é também o leque de opções deixado aberto pelo espaço de MInkowski. è possível visionar picos mais atraentes mas reconhecer que não se tem ADN empresarial para lá chegar e triunfar de forma sustentada) This property is clearly an implication of the limited nature of local search. The ‘ruggedness’ of the landscape has an impact on organizational form to the extent that there are peaks and valleys beyond the ‘vision’ of the search algorithm. Thus, greater vision attenuates the effect of a given level of K. However, as long as the search effort is not exhaustive, the qualitative properties of search leading to, possibly inferior, local peaks remains. Furthermore, the number of such peaks increases with K for a given range, or vision, of neighborhood search.
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This analysis of local search in complex landscapes has important implications for contingency theory arguments regarding variation in organizational forms in a population. Contingency theory is typically expressed as an argument for a correspondence between facets of organizations and features of the environment in which organizations function. In this discussion of movement on rugged fitness landscapes, all organizations face the same environment. What differs is their initial composition. As a result of these different starting points, organizations are led to adopt distinct organizational forms. Local search in a multi-peak landscape results in organizational adaptation being path-or history-dependent. (Moi ici: Cá está o espaço de MinkowskiAs a result, the observed distribution of organizational forms in a population may reflect heterogeneity in the population of organizations at earlier points in time rather than variation in niches in the environment, as suggested by ecological analyses, or a set of distinct external conditions, as generally suggested by contingency theories."
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Isto faz-me pensar numa outra consequência... a exploração que uma empresa faz na paisagem enrugada em busca da optimização do seu desempenho pode levar aquilo a que se chamam estratégias puras... (estratégias puras e híbridas - o dilema: parte I e parte II, ou seja, não há almoços grátis) estratégias puras geram maiores retornos mas têm um problema...
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Empresas que seguem estratégias puras são menos robustas a enfrentar alterações importantes no meio abiótico!!! Quanto mais interdependência, quanto mais sinérgico for o mosaico, maior o compromisso com determinada visão do futuro do meio abiótico... e se este muda... menor a flexibilidade da empresa, Minkowski outra vez, para recuar para uma posição anterior e recomeçar a busca numa paisagem alterada.
Empresa (ponto vermelho) aperfeiçoa-se para trepar de 1 para 2 e de 2 para 3. Quando começa a pensar em chegar a uma etapa 4...
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Oooppsss!
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Uma alteração imprevista do meio abiótico baralha os planos da empresa que aterrou na etapa 4.
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E quem garante que a alteração no meio abiótico não terá réplicas que fragilizarão ainda mais a posição competitiva da empresa?
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Em Portugal a reacção típica nestas circunstâncias é pedir ajuda ao governo... ou seja, adiar o inevitável... como as escolas privadas hoje em dia. Recordarei sempre o exemplo da Pirelli.
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Trecho retirado de capítulo 13 "Organizational Capabilities in Complex" de Daniel Levinthal que faz parte do livro “The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities”, editado por Giovanni Dosi, Richard R. Nelson, Sidney G. Winter.

O que é que as empresas podem fazer para enfrentar a crise

Ainda não foi desta vez que o JdN nos contactou para completar o painel "O que as PME podem fazer para vencer a crise".
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OK...
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As nossas reflexões estão aqui no blogue desde 2004!!!
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Concordo com a maioria das sugestões:

  • 1. Fugir do negócio do preço! Escolher os clientes-alvo. Desenhar uma proposta de valor e trabalhar paranoicamente para a oferecer.
  • 2. Aproveitar as sinergias com outras empresas e internamente, arquitectando um mosaico de escolhas que se reforçam e sustentabilizam o posicionamento escolhido.
  • 3. Inovar - nos produtos, no modelo de negócio, na comunicação.
  • 4. Cuidado com o controlo de custos - pode fazer-nos desviar do alvo: satisfazer clientes para quem o preço é um order-qualifier e não um order-winner.
  • 5. Cuidado com as diversificações - concentrar, concentrar, concentrar.
  • 6. Dedicar tempo às oportunidades e não ficar deprimido com as ameaças e problemas.
  • 7. Fundamental conhecer, caracterizar, fazer o perfil dos clientes-alvo. Cuidado com a estatística, ela retrata fantasmas, ela descreve clientes que não existem. Olhar os clientes-alvo na menina-dos-olhos.
  • 8. De que falamos quando falamos de qualidade? Falamos de mais qualidade como ausência de defeitos, ou de como mais atributos? Diferentes interpretações da palavra levam a diferentes conclusões.
  • 9. Fundamental a flexibilidade, a rapidez, a autonomia, a comunhão de uma visão... como uma célula da Al-Qaeda
  • 10. Premiar o mérito das pessoas!!!
Faltou a mais importante: que o Estado saia da frente, para que mais empresas se constituam.
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ADENDA: E faltou referir que as PMEs exportadoras não estão em crise. E que as receitas válidas para as PMEs exportadoras não podem ser as mesmas soluções que terão de ser criadas pelas empresas que operam na economia dos bens não-transaccionáveis e que vão ter um 2011 e 2012 pior que 2010. Diferentes clientes-alvo, diferentes cadastros competitivos, diferentes mentalidades... 

quinta-feira, dezembro 30, 2010

Portugueses subsidiam energia espanhola barata

Título "Venda de electricidade a Espanha rende 3 milhões em dois dias".
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Escondido no texto: "O efeito das renováveis é que havendo mais electricidade renovável a ser produzida isso pode obrigar o sistema eléctrico a ter soluções para escoar eventuais excessos e uma das opções é exportar alguma produção eléctrica a preços mais baixos."
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A que preço é paga a energia renovável aos produtores?
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Não, não é a preços baixos!
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Já lá chegaram?
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O vosso porta-moedas está a ser saqueado mensalmente para subsidiar a energia barata em Espanha!!!
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Socialismo dá nisto... sempre!

Tão biológico...

"When it comes to serving customers, businesses can move in one of two fundamental directions. They can standardize operations so that every customer receives the same options and treatment as every other customer." (Moi ici: deriva 1da figura)
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"On the other hand, a business can try to operate so that every customer is treated, to the greatest extent possible, as a unique individual – a market segment of one, if you will." (Moi ici: deriva 2 da figura)
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"The degree of complexity required to deliver a company’s desired customer experience is directly linked to what we call the segment range and the degree of segment differentiation. Segment range is the number of different customer segments that the company actively targets while the degree of segment differentiation is the extent to which a company tailors its business activities to fit the exact requirements of a particular segment." (Moi ici: A via da diferenciação como aspira, no limite, a tratar cada cliente como único, leva as empresas a entrarem numa espiral de diferenciação. Quanto mais diferenciação são capazes de entregar, mais vontade, mais apetência pela diferenciação nasce na mente dos clientes, o que gera novamente mais diferenciação. E, como um espaço de Minkowski, as escolhas que levaram à diferenciação de ontem, não podem ser facilmente anuladas amanhã. Assim, o cadastro de diferenciação, barra algumas avenidas de diferenciação futuras e potencias outras.)
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"The objective when using segmentation should be to strike an appropriate balance between maximizing a segment-specific customer experience while minimizing operational complexity. In short, managers should segment those activities that really matter to customers and otherwise simplify operations. So how should a manager figure out which activities to differentiate by segment, which to share across segments – and which to eliminate altogether?
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The first question to ask is what really matters to the group of customers that constitute a segment."
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"The logic is then to make sure that you differentiate on those competing factors that are most critical for a particular customer segment while you standardize, or even eliminate, those competing factors that are of less importance. This will ensure that “key hooks” are in place for particular customer segments while operational complexity is kept at a minimum."
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Trechos retirados de "Segmenting When It Matters" de Andreas Birnik e Richard Moat.

Outra Torre de Babel à espera de cair

Li duas vezes o artigo "Algorithms Take Control of Wall Street". Alguns sublinhados acerca desta espécie de Skynet:
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"The machines aren’t there just to crunch numbers anymore; they’re now making the decisions.
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That increasingly describes the entire financial system. Over the past decade, algorithmic trading has overtaken the industry. From the single desk of a startup hedge fund to the gilded halls of Goldman Sachs, computer code is now responsible for most of the activity on Wall Street."
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Isto faz-me logo recordar o funil de Roger Martin:
Algoritmo que no fim é transformado em código de programa informático.
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"(By some estimates, computer-aided high-frequency trading now accounts for about 70 percent of total trade volume.) Increasingly, the market’s ups and downs are determined not by traders competing to see who has the best information or sharpest business mind but by algorithms feverishly scanning for faint signals of potential profit.
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Algorithms have become so ingrained in our financial system that the markets could not operate without them."
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Depois, algo do tipo Torre de Babel "Oh! Reparem como nós somos poderosos!":
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"It is also harder to understand, predict, and regulate. Algorithms, like most human traders, tend to follow a fairly simple set of rules. But they also respond instantly to ever-shifting market conditions, taking into account thousands or millions of data points every second. And each trade produces new data points, creating a kind of conversation in which machines respond in rapid-fire succession to one another’s actions. At its best, this system represents an efficient and intelligent capital allocation machine, a market ruled by precision and mathematics rather than emotion and fallible judgment" (Moi ici: "intelligent capital allocation machine" ... mas existe tal coisa? Há cerca de 3 horas @EskoKilpi escreveu no twitter "Then the system is not complex :-) RT @ilparone: "When one can predict with reliability what is going to happen in a complex system... "". Exactamente um acidente à espera de acontecer...)
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"But at its worst, it is an inscrutable and uncontrollable feedback loop. Individually, these algorithms may be easy to control but when they interact they can create unexpected behaviors—a conversation that can overwhelm the system it was built to navigate. On May 6, 2010, the Dow Jones Industrial Average inexplicably experienced a series of drops that came to be known as the flash crash, at one point shedding some 573 points in five minutes." (Moi ici: estava online quando tal sucedeu. Uso os gráficos desse dia para ilustrar a esquizofrenia interpretativa do desempenho das organizações. O primeiro noticiário radiofónico que explicou o sucedido avançou com 3 justificações: as declarações de Trichet (em Lisboa nesse dia); a situação na Grécia, e as eleições ingleses que ocorreriam dias depois)
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"“Automated trading systems will follow their coded logic regardless of outcome,” she told a congressional subcommittee, “while human involvement likely would have prevented these orders from executing at absurd prices.” Delaware senator Ted Kaufman sounded an even louder alarm in September, taking to the Senate floor to declare, “Whenever there is a lot of money surging into a risky area, where change in the market is dramatic, where there is no transparency and therefore no effective regulation, we have a prescription for disaster.”
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That’s a tacit admission that the system has outgrown the humans that created it. Today a single stock can receive 10,000 bids per second; that deluge of data overwhelms any attempt to create a simple cause-and-effect narrative."
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Como é que se dá cabo de um algoritmo? Como é que se faz para que vire obsoleto?
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Voltando ao mistério e re-explorando-o, pondo em causa certezas que ficaram materializadas em regras heurísticas e que depois ficaram impregnadas nos algoritmos.
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O que é a biodiversidade da vida senão a confirmação de que não há algoritmos seguros e únicos.
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Esta gente é tôla.

O mundo de Pacheco Pereira está a acabar...

Pacheco Pereira é um avatar da economia lisboeta assente nos bens não-transaccionáveis. Além disso, julgo que lê e é influenciado por uma galáxia bem representada pelo Le Monde que escreveu isto. É um ecossistema, um millieu que convive entre si e gera e projecta uma visão muito particular da realidade (Pacheco Pereira, António Barreto, Carvalho da Silva, Ferraz da Costa, ...)
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Esta visão de Pacheco Pereira é muito negativa "Pacheco Pereira prevê para 2011 perda de nível de vida semelhante a período pós-II Guerra". Pudera!!! Qual é a experiência de vida de Pacheco Pereira? Qual é a economia que frequenta?
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Recebi um e-mail do José Silva do Norteamos, esta semana, com um concentrado de sumo:
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"Em Portugal e para proteger o Norte, precisamos de low-cost nos BSNTransaccionáveis e high-price nos BSTransaccionáveis".
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O mundo de Pacheco Pereira et al. é o mundo dos BSNTransaccionáveis... e esse mundo realmente vai ter de conviver com uma migração de valor. Vejo o estertor de um mundo que está a acabar neste título "Compra de carros com incentivos cresce em Dezembro".
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Mas o Norte vive e vai prosperar, por que passou as passa do Algarve nos últimos anos, para se adaptar à realidade competitiva do mundo em que vivemos.
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O mundo de Pacheco Pereira... só agora é que vai começar a sua reconversão.

E que tal ter um governo que governasse como se o futuro contasse

Lê-se "Estado português deverá realizar 15 novas emissões de dívida nos primeiros três meses do próximo ano", tempera-se com "Inflação acelera na Alemanha e coloca novo dilema à política monetária do BCE" e vêm à mente sentimentos que se podem concretizar neste título:
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"The Economics of Enough: How to Run a Country as If the Future Matters"
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Quando se discutem as diferentes formas de governância das empresas. é comum argumentar que o gestor profissional pode ter uma actuação nefasta para o futuro sustentado da empresa ao procurar maximizar o desempenho, a imagem da empresa, durante a sua permanência no poder, à custa do desempenho no longo-prazo, altura em que já não estará na empresa. Ou seja, luzes e glamour hoje, escondem a construção e o reforço das condições que ditarão a falência futura da empresa.
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Nem de propósito estes trechos sobre as empresas familiares:
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"It’s not just in Brazil that family-controlled firms deftly handled the crisis. According to several new studies, those companies actually outperformed their publicly held counterparts both going into the downturn and during it, and have in many cases emerged better positioned as the global economy lifts itself off the floor. They were less saddled by debt and kept more cash on hand. They scored better financing when credit markets froze, and they maintained higher investments in research and development all through the downturn. Another reason that families outperformed, according to the reports: as publicly listed companies saw revenues and earnings collapse, pressure from shareholders and analysts to show good quarterly results often made these companies act rashly, desperately slashing costs, cutting staff, and severing ties with vendors. (Moi ici: Por momentos imaginem um governo como uma empresa cotada na bolsa e, os credores como os accionistas que não querem perder o seu dinheiro... em que se traduz a austeridade?)
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Family firms were often able to take a longer-term, more strategic approach (Moi ici: Acham que Cravinho está preocupado com o flop das SCUTs? Acham que Sócrates ou PSL estarão preocupados com o pagamento daquelas 15 emissões lá em cima dentro de 5/10 anos?) and kept stronger relations with their customers, says Harvard Business School professor Belén Villalonga, who has just completed a study comparing the performance of 4,000 family and public firms in the U.S. and Europe. Between 2006 and 2009, she says, family-controlled firms both gained market share—increasing sales 2 percent faster than nonfamily firms—and outperformed their public peers by 6 percent on company market value.
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In the second half of the 20th century, business schools turned against the idea of bloodlines controlling balance sheets. Family companies were considered poorly managed, slow to innovate, and prone to rivalries and infighting. Often they were subject to the whims of a powerful patriarch. Many declined or went out of business in the second or third generation. To this day, family businesses have a negative connotation, especially in the U.S., even though some 60 percent of all publicly traded firms (including 40 percent of the Fortune 500) have the founding family exercising either control or significant influence."
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Trechos retirados de "In Hard Times, Family Firms Do Better"

quarta-feira, dezembro 29, 2010

A retirada de Saigão

Começa assim "Mais um pórtico de portagens danificado, desta vez foi a tiro, na A28, em Esposende" e pode acabar assim:

Outra vez acerca do empreendedorismo

Mais um interessante artigo de Avelino de Jesus "Doutores e empresários" no JdN.
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Nos últimos meses tenho defendido que o que é preciso neste país é aliviar o peso que o verdelhão suporta para sustentar o cuco.
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No entanto, a economia socialista em que nos vamos atulhando dificulta cada vez mais o livre empreendimento. Por outro lado, a escola também não ajuda a criar mentes livres... fomenta a mentalidade da segurança a todo o custo.
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Recordo este postal "O mainstream e o politicamente correcto de mãos dadas" e, sobretudo o gráfico nele incluído... e se além da correlação também existir causalidade?
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Recordo ainda "Ignorância e caviar, uma mistura explosiva"

A diferença entre correcção e acção correctiva

Correcção: eliminar o sintoma, a manifestação do problema.
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Acção correctiva: eliminar as causas do problema.
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A correcção é um tratamento necessário e rápido mas superficial, mas epidérmico... lembram-se de Arnold Terminator?
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"I'll be back!"
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A correcção não ataca o sistema instalado que permitiu que a falha acontecesse. Assim, nada impede que ao próximo virar da esquina não volte a acontecer.
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A acção correctiva eficaz altera o sistema e reduz a probabilidade de voltar a acontecer.
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Este postal "UM é forte com os fracos" chama a atenção para a diferença entre um tipo de acção e outra.

Mais alterações no meio abiótico

Alterações com potencial de impacte na economia portuguesa ...
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Ah! Se tivéssemos uma economia menos socialista e mais livre... aproveitaríamos muito mais a mudança da maré que está em curso "Pequim permite valorização da moeda para travar preços" o jogo de vasos comunicantes...

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VIII)

Continuado daqui: parte Iparte II, parte IIIparte IVparte Vparte VI e parte VII.
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Não há acasos! Todas as coincidências são significativas!!!
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Começamos há dias esta série, entretanto, na véspera da publicação da parte VI, descobrimos que o número de Janeiro de 2011 da revista Harvard Business Review é dedicado aos modelos de negócio e que havia um artigo, em particular, "How to Design a Winning Business Model" de Ramon Casadesus-Masanell e Joan E. Ricart, que se enquadra nesta série.
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"Strategy has been primary building block of competitiveness over the past three decades, but in the future, the quest for sustainable advantage may well begin with the business model. (Moi ici: A cada vez maior atenção ao conceito de modelo de negócio. Um conjunto de escolhas que se reforçam e criam uma posição distintiva com maior sustentabilidade)
A 2009 follow-up study reveals that seven out of 10 companies are engaging in business-model innovation, and an incredible 98% are modifying their business models to some extent. Business model innovation is undoubtedly here to stay. (Moi ici: As mudanças no meio abiótico que desabaram sobre a economia mundial desde 2007, criaram uma nova paisagem competitiva. Nova paisagem implica novas formas de competição, logo, novos modelos de negócio)
The economic slowdown in the developed world is forcing companies to modify their business models or create new ones. In addition, the rise of new technology-based and low-cost rivals is threatening incumbents, reshaping industries, and redistributing profits.
Our studies suggest that one component of a business model must be the choices that executives make about how the organization should operate … Managerial choices, of course, have consequences(Moi ici: Fundamental recordar este postal "O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras". Ou seja, as escolhas anteriores de uma empresa barram algumas das suas escolhas futuras e potenciam outras das suas escolhas futuras. No mercado, composto por várias empresas, cada uma com o seu cadastro de escolhas, as escolhas acerca do futuro não podem ser feitas livremente... o passado persegue as empresas)
These consequences influence the company’s logic of value creation and value capture, so they too must have a place in the definition. In its simplest conceptualization, therefore, a business model consists of a set of managerial choices and the consequences of those choices.
Companies make three types of choices when creating business models. Policy choices determine the actions an organization takes across all its operations … Asset choices pertain to the tangible resources a company deploys … And governance choices refer to how a company arranges decision-making rights over the other two … Seemingly innocuous differences in the governance of policies and assets influence their effectiveness a great deal.
Above all, successful business models generate virtuous cycles, or feedback loops, that are self-reinforcing. This is the most powerful and neglected aspect of business models(Moi ici: Há algo aqui do arquétipo de "Sucesso para os vencedores". Partindo deste exemplo "Success to the Successful", é considerar a Jane como um conjunto de escolhas e o Tom como outro conjunto de escolhas. O sucesso obtido com um dado conjunto de escolhas começa a sugar, a captar, a drenar recursos de umas para as outras, por causa dos resultados que se obtêm e que recompensam algumas escolhas face a outras) 
The leaders gathered those assets not by buying them but by making smart choices (Moi ici: E só à posteriori é que as escolhas se revelam como boas!!!) about pricing, royalties, product range, and so on. In other words, they’re consequences of business model choices. Any enterprise can make choices that allow it to build assets or resources—be they project management skills, production experience, reputation, asset utilization, trust, or bargaining power—that make a difference in its sector.

The consequences enable further choices, and so on. This process generates virtuous cycles that continuously strengthen the business model, creating a dynamic that’s similar to that of network effects.
As the cycles spin, stocks of the company’s key assets (or resources) grow, enhancing the enterprise’s competitive advantage. Smart companies design business models to trigger virtuous cycles that, over time, expand both value creation and capture.
Its competitive advantage keeps growing as long as the virtuous cycles generated by its business model spin. Just as a fast-moving body is hard to stop because of kinetic energy, it’s tough to halt well-functioning virtuous cycles.”
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Alguns postais anteriores que comentam trabalhos de Ramon Casadesus-Masanell e Joan E. Ricart:

Será que só resta cortar no preço?

O artigo "Ditch the Discounts" publicado na HBR de Janeiro de 2011 merece atenção e reflexão.
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Os sectores que vivem do mercado nacional vão, no próximo ano, passar um mau bocado dada a quebra no poder de compra dos consumidores portugueses.
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A tentação, o instinto vai ser cortar nos preços e margens.
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"On the surface, this type of price-cutting makes sense: How else to bolster sales in a time of weak demand?
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That’s unfortunate, because across-the-board price cuts unnecessarily reduce profits. Consider a company that held the line on prices during the recession and saw a 20% drop in sales. That means it made 80% of its usual sales, even at full price—so why give discounts to all those customers? More important, deep discounts devalue a product or service, limiting companies’ ability to raise prices as the economy improves.
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Some companies have avoided this trap by using adaptive pricing, which capitalizes on the fact that different customers have different needs and therefore place different values on a given product or service.
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The simplest adaptive-pricing method is called “versioning”—offering “good,” “better,” and “best” varieties of the same product. A lower-priced version (poorer quality, smaller quantity, fewer features) can be a powerful magnet for price-sensitive customers. The method worked well for consumer product companies during the recession and should be considered by all companies, especially those in markets with weak demand."

terça-feira, dezembro 28, 2010

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VII)

Continuado daqui: parte Iparte II, parte IIIparte IVparte V e parte VI.
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Retirei este trecho do arranque do capítulo 13 "Organizational Capabilities in Complex" de Daniel Levinthal que faz parte do livro “The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities”, editado por Giovanni Dosi, Richard R. Nelson, Sidney G. Winter.
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“For much of its modern history, microeconomics has focused on the behaviour of markets as its units of analysis. (Moi ici: Tema que descobri no artigo de Nelson) In analysing such questions, the field was largely satisfied with relatively trivial characterizations of firms. A central element of the contribution of Nelson and Winter has been the introduction of a new, more microlevel, unit of analysisthat of organizational routines.
Recently, the idea that knowledge is largely tacit and embedded in organizational routines (Moi ici: As actividades que constituem um processo são estas rotinas organizacionais. Algo na onda do que referia Porter no artigo de 1996, "What is Strategy?") has been applied to gain insights into the relative competitiveness of national economies.
Complementarities are central to the existence and formation of routines, but routines themselves are critical building blocks for broader assemblages of capabilities.(Moi ici: Outra forma de designar o mosaico de actividades que se reforçam e fazem nascer as diferenças de desempenho intra-sectoriais... atractores num mundo complexo e caótico) In some cases, these broader assemblages become a sufficiently distinct and coherent set of practices that they are given a label, such as the Fordist or Toyota production system. A central element of such systems of behaviour is the degree to which they are coherent; the degree to which one element reinforces or complements other elements(Moi ici: Comecei ontem a ler "The Essential Advantage" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi, livro comentado por Ram Charan da seguinte forma "It demonstrates that coherence - treating your internal practives and your external business environment as interrelated and mutually focused - leads to competitive advantage")
The presence of complementarities raises important issues for the nature of selection processes. Selection operates at the level of the organization or, in the terminology of biology, at the level of the phenotype. An organization earns a profit or loss. The environment does not directly reward a particular business practice. … While it is possible to make intelligent inferences, there is inevitably some degree of ambiguity(Moi ici: Às vezes nem as próprias empresas reconhecem esses seus traços distintivos e, por isso, subestimam-se, qual Flávio Silva.)
For a system to effectively adapt, whether it be an individual organization or the economy as a whole, actions that are associated with favourable outcomes need to be reinforced relative to those actions associated with less favourable outcomes. At the level of the economy, this is reflected in the flow of financial capital to organizations that succeed, or demonstrate the prospect of succeeding, in product markets.
issues of unit of analysis and complementarities raise important questions about the desirability of the identification and transfer of best practices. Implicit in such efforts is the assumption that best practiceis independent of the firm's context. Such a perspective not only ignores external contingencies but also ignores issues of internal coherence and consistency. Are best practicesin fact decomposable from the broader set of organizational processes of which they are a part? (Moi ici: Claro, não existem boas-práticas em teoria, num limbo desligado dos clientes-alvo e da proposta de valor)
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By the same token, the identification and measurement of performance of isolated business processes represent a profound change in the unit of selection. Rather than market forces operating on the overall organization, the phenotype, selection-like pressures are brought to bear on a particular practice, the genotype. This fundamental shift in unit of analysis has, in many instances, led to dramatic discoveries on the part of firms regarding the effectiveness or ineffectiveness of particular practices”
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Continua.

Purpose First. Then Profit.

Este postal de Umair Haque "Purpose First. Then Profit." merece ser lido e relido:
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"90% of boardrooms tend to think profit is the fundamental animating purpose of commerce, companies, and trade.
It’s not. Profit is an effect, not a cause; a reward, not the accomplishment (unless your goal is an economy that’s nothing more than a herd of drooling zombies lumbering their way around a game of creaking musical chairs). The cause, the accomplishment, the outcome—these are the stuff of purpose. In short: though the vast majority of beancounting, overquantified, fatally oblivious C-suites think so, from an economic perspective, profit is not purpose. Put the two together, and you get what might call a yawning, gaping “purpose gap”.
The result of the purpose gap? 90% of companies can’t get to grips with one of the most significant and powerful institutional innovations around. They can’t craft a meaningful, resonant—and disruptive—philosophy, a statement of first principles that defines in sharp, clear terms how they will create value (instead of merely extracting it), because they don’t (or won’t) put a bigger, more enduring purpose first.
The endgame? Many industries become ponziconomies, creating little or no authentic economic value—because the bulk of firms within them are earning profits which are mostly an illusion."
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Para formular, para entender, para viver uma razão de ser, um propósito, uma missão, há que: primeiro abandonar as teorias e ter sentimentos, e sonhar!
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Conhecem economistas comentadores da realidade económica que estejam apaixonados por produtos ou por clientes?

Não vejo diferenças!

Leio o artigo "Let Emerging Market Customers Be Your Teachers" de Guillermo D’Andrea, David Marcotte, e Gwen Dixon Morrison, na revista Harvard Business Review deste mês de Dezembro e pergunto:
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Qual a novidade? Qual a diferença para os mercados dos países desenvolvidos? Não vejo diferença nenhuma!
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"In developing economies, the retail aisle is where the marketing action is—it’s where customers make purchasing decisions. McKinsey studies show that in China, for example, as many as 45% of consumers make those decisions inside stores, compared with 24% in the United States." (Moi ici: Nirmalya Kumar, Thomassen & Lincoln pelo menos, apontam para a mesma tendência nos mercados dos países desenvolvidos)
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Segue-se trecho retirado de "Retailization : brand survival in the age of retailer power" de Keith Lincoln, Lars Thomassen & Anthony Aconis.":
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"Shoppers have grown increasingly sceptical of brands and retailers alike and their endless marketing claims. They have become increasingly informed, thanks to the internet, as they are able to compare prices, service levels and features at the click of a button. This is knowledge they actively use as a weapon in their increasingly aggressive and independent shopping behaviour. Shoppers are squeezing the brand to perform and be priced according to their wants.
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When these super-charged and scarily informed shoppers are out there they do not waste time. Their loyalty stretches only a couple of seconds: as Rolf Eriksen, CEO of H&M, told us in the Preface, ‘Our success depends on what customers think when they meet us, and we believe that our customers spend four seconds to decide whether they like the meeting or not.’
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The Economist (2005a) reports that shoppers waste no more than six seconds on average looking for a specific brand before they settle for an alternative. This is fascinating stuff.
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In a 2004 report, retail experts POPAI described how more and more brand decisions are made in-store. In Europe, 75 per cent of the purchase decisions are made after the shoppers enter the store. In the United States, the number is 70 per cent (Liljenwall, 2004)."
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Voltando ao artigo da HBR:
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Customers buy the cheapest or the best. Whether the economy is strong or weak, developed market consumers tend to buy across the price spectrum. They might show up at the register with a high-end digital camera, medium-quality linens, and cheap sunglasses. Emerging market consumers focus on essentials, favoring the lowest-priced items that offer acceptable quality, even when it comes to luxuries. They tend to know the exact price of everything they want and refuse to pay more.

They also refuse to buy in greater quantities than they need, even if that means they must purchase an individual piece or two from an opened package in a traditional outdoor market.” (Moi ici: E o que é isto senão a aplicação deste artigo de 2005 “The vanishing middle market” que tantas vezes cito neste blogue)


O mesmo primeiro trecho retirado de Retailization serve para suportar este outro trecho da HBR:
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“Consumers care about quality, not status. In developed economies, many companies successfully position their brands as status symbols. But in areas with low incomes, that strategy often falls flat.

The allure of status isn’t enough to induce consumers to buy. Instead, shoppers care most about quality. Multinationals may feel they’ve got the quality issue covered, but it’s not always that simple” (Moi ici: O mesmo no mercado dos países desenvolvidos. Basta procurer o marcador Centromarca, basta estudar o avanço das private label, basta estudar os autores que referi acima, basta ler “Treasure Hunt: Inside the Mind of the New Consumer“ de Michael J. Silverstein e John Butman”)

segunda-feira, dezembro 27, 2010

Ribeira dos Mártires

Ano após ano esta pouca-vergonha continua.
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Nojo de país que pactua com tal "Leiria: descargas de efluentes na Ribeira dos Milagres continuam, denuncia comissão"... se fosse um faminto a roubar uma galinha já estava preso.

Acerca da competitividade

Depois de passar a manhã numa empresa que exporta 90% do que produz, e que nos primeiros 11 meses do ano vendeu mais 26% do que em igual período do ano anterior, custa-me a ler estas coisas de economista:
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"A Irlanda e os países do Sul da Europa têm de reduzir a dívida e melhorar muito significativamente a competitividade das suas economias. É difícil imaginar como poderão alcançar estas duas metas enquanto permanecerem na zona euro"
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O nosso problema não é a competitividade, quem exporta é competitivo.
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O nosso problema é uma economia em que 78% das empresas estão na área dos serviços.
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Quem exporta é como o verdelhão da fotografia:
Precisamos é de mais empresas exportadoras... muitas mais.
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Trecho retirado "Europa: Pensar o impensável"

Ainda sobre o empreendedorismo

"Scooter pioneer that survived to ride again"
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"Go forth, young business founder"

Primeiro - satisfazer os clientes-alvo

Voltei a folhear o número de Janeiro de 2010 da Harvard Business Review para voltar a reler o artigo "The age of Customer Capitalism" de Roger Martin, de onde destaco:
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"f the shareholders were all you cared about, would focusing on increasing shareholder value be the best way to make sure they benefited?
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I believe that the answer to this question is also no. To create share holder value, as I will show, you should instead aim to maximize customer satisfaction. In other words - and nobody should be surprised by this - Peter Drucker had it right when he said that the primary purpose of a business is to acquire and keep customers.
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Wait a minute, you might say, why not have a dual objective of maximizing both customer satisfaction and shareholder value? Unfortunately, as optimization theory maintains, there is no way to simultaneously optimize two different things - that is, to maximize two desirable variables or minimize two undesirable variables. It is possible to maximize shareholder value given a minimum hurdle for customer satisfaction, or to maximize customer satisfaction given a minimum hurdle for shareholder value appreciation, but you can´t maximize both."
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Sintonia perfeita com a nossa abordagem. Escolher os clientes-alvo, para fazer da empresa uma máquina dedicada, devotada, concentrada, focada na sua satisfação. Os resultados financeiros serão uma consequência de clientes-alvo satisfeitos.

Cuidado com os macro-economistas

Não acredito em acasos!
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Já escrevi várias vezes:
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Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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Ontem, ao princípio da tarde descobri na net este saboroso artigo "Why Do Firms Differ, And How Does It Matter?"
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Já por várias vezes neste blogue chamei a atenção para a diferença entre os macro-economistas e a micro-economia e, para a minha perplexidade perante a disparidade entre as receitas e teorias económicas versus a realidade concreta das empresas, uma versão moderna de manipuladores de bosta.
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Os macro-economistas só sabem usar a variável preço/custo e falam de uma realidade que eu não vejo. Eu visito as PMEs e vejo outra realidade muito mais optimista. Por isso, ao encontrar o artigo de Richard R. Nelson, com cerca de 20 anos mas tão actual, não pude deixar de sorrir perante estes trechos:
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"I would argue that the most important difference is that economists tend to see firms as players in a multi actor economic game, and their interest is in the game and its outcomes, rather than in the particular play or performance of individual firms. … This perspective is quite different, it seems to me, than that of a student of management who is concerned with the behavior and performance of individual firms in their own right. My objective in this essay is to make a strong case for the economic significance, in the sense above, of discretionary firm differences. My position certainly has been influenced by the work of scholars of firm management who have persuasively documented significant differences among, firms in an industry in behavior and perform-lance, and proposed that these differences largely reflect different choices made by firms. However, because the interests of those authors have differed from the interests of economists, almost no attention has been paid to the industry or economy wide implications of such different choices.

The tendency to ignore discretionary firm differences in part reflects that economists are not interested in behavior and performance at the level of firms, but rather in broader aggregates-industry or economy wide performance. It reflects, as well, some strong theoretical views held by most main line economists about what economic activity is all about, and about the role and nature of firms in economic activity. My argument that discretionary firm differences within an industry exist and do matter significantly is part and parcel of my broader argument that neoclassical economic theory is badly limited."
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Ontem à noite, via @EskoKilpi, cheguei a este artigo da revista The Economist "Why Do Firms Exist?" onde encontrei estes trechos:
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"The young Mr Coase first grew interested in the workings of firms when he travelled around America’s industrial heartland on a scholarship in 1931-32. He abandoned his textbooks and asked businessmen why they did what they did. He has long chided his fellow economists for scrawling hieroglyphics on blackboards rather than looking at what it actually takes to run a business. So it seems reasonable to test his ideas by the same empirical standards.
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But it also vindicates the twin decisions that Mr Coase made all those years ago as a young student at the London School of Economics: to look inside the black box rather than simply ignoring it, and to examine businesses, not just fiddle with theories."