segunda-feira, maio 31, 2010

Soluções homogéneas para sectores heterogéneos

Já repararam no peso dos salários em Portugal no PIB do país?
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Várias fontes revelam vários números, mas a conclusão é a mesma:
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Os portugueses, em valor absoluto, ganham pouco. Mas quando comparamos aquilo que os portugueses ganham com aquilo que os portugueses produzem... a conclusão é: os portugueses ganham muito.
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O peso dos salários portugueses no PIB do país é alto porque as empresas portuguesas, no agregado, produzem produtos e serviços com um baixo valor acrescentado.
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Ou seja, no agregado, as PMEs (que representam mais de 92% do emprego em Portugal) estão no quadrante onde há menos potencial para se originar valor:
Quando se propõe uma redução dos salários nas PMEs, para aumentar a sua competitividade, pergunto:
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  • Em que é que essa medida contribui para que as PMEs saiam do quadrante do Baixo Valor Potencial?
  • Em que é que essa medida contribui para que os gestores das PMEs alterem os seus modelos mentais?
  • Em que é que essa medida contribui para que as PMEs alterem os seus obsoletos modelos de negócio?
A minha alma de não-economista fica parva quando descobre as patranhas que os economistas teóricos ensinam nas universidades. Neste artigo de Agosto de 2009 "Productivity Dispersion and its determinants: the role of import competition" encontro esta Introdução:
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"Recent firm and plant-level works have found large and persistent diff erences in productivity levels across firms even within a narrowly defi ned sector (Bartelsman and Doms, 2000, Haller, 2008 for Ireland, and Escribano and Stucchi, 2008 for Spain). This evidence is confi rmed both for labour productivity and total factor productivity, thus the factor intensity is not the unique determinant behind the great disparity in fi rm productivity. A growing theoretical literature has started dealing with fi rm heterogeneity, especially in international economics a new strand has developed on heterogeneous fi rm hypothesis (the pioneering work is Melitz, 2003). The availability of rm and plant level datasets has allowed the proliferation of the empirical works in this field, and most research has focused on manufacturing industries. The finding of the co-existence of heterogeneous firms in the same sector also arises the question about the factors behind the sectoral productivity dispersion, with both a cross-sectional and longitudinal perspective."
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Ou seja, parece que até há pouco tempo se olhava para um sector económico como uma realidade homogénea. Ou seja, se uma empresa num sector tem problemas é porque é mal gerida, porque se fosse bem gerida teria um desempenho igual ao desempenho do sector... daqui, saltar para soluções homogéneas para todo um sector visto como um bloco homogéneo é um tiro... daí o reduzir salários surgir como a solução milagrosa, porque o que está mal não são as soluções, as opções individuais de cada empresa, já que não há alternativas de gestão.
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Quando um país com a maioria das suas empresas a operar no quadrante do Baixo Valor Potencial abre as suas fronteiras ao comércio com países de mão-de-obra barata... its doomed, ver "The Better You Are the Stronger It Makes You":
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"We started from a stylized fact showing an increase in the industrial inequality after NAFTA was implemented, despite a substantial exit of less productive plants. In order to rationalize such result we developed a neo-Schumpeterian growth model predicting that the impact of liberalization is asymmetric across different types of firms, with “good firms” benefitting more from the increase in competitive pressures than “bad ones”. In this model, the liberalization tends to generate two competing effects: on one side it spurs more innovative efforts, because of the increased entry threat by foreign competitors. On the other side, enhanced competition curtails expected profits and reduces the resources available to enhance innovative activities. The “pro-competitive effect” is weaker for less advanced firms as for them it is harder to catch-up with the “technology frontier”.
We tested the predictions from our theoretical model and confirm that indeed liberalization affected asymmetrical different types of firms. In particular, a 10 percent reduction in tariffs spurred average productivity growth between 4 and 8 percent. However, while for backward firms this effect is much weaker if not close to zero, otherwise for more advanced ones this effect is stronger with productivity growing between 11 and 13 percent. Furthermore we showed that, as a confirmation of the technology-channel, these results appear to be stronger in those sectors where the scope for the innovative activities is more pronounced."
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Não precisamos, porque não resultam, de soluções únicas, de soluções homogéneas para fazer face a problemas que entidades heterogéneas vivem e sentem.
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O que têm feito as empresas portuguesas no sector do calçado?

Clientes-alvo e Valor (parte II)

Continuado daqui.
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Aqui ao lado, em Espanha, a guerra de preços:
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"la leche ha aumentado tres puntos en volumen y ha bajado nueve en valor; el aceite ha subido tres puntos en volumen y ha caído 13 en valor, y el champú ha crecido cuatro puntos en volumen y tres en valor."
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Esta deflação resulta de uma migração de valor, consequência da alteração da percepção dos clientes sobre o que é valor, uma evolução no eixo da figura em direcção à base:
"la distribución debe salir de la 'guerra de precios' y centrarse en los servicios a los clientes. Los fabricantes, de quienes dijo que también están en esta 'guerra de precios', deben liderar la innovación y colaborar con los distribuidores.
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El objetivo, explicó, no es dar el mismo producto al menor precio, sino dar un producto mejor que sea más caro para cobrarlo más".
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Não basta querer, é preciso ter capacidade, ter competências internas, ter paciência, ter financiamento, é preciso que o mercado esteja disposto a querer e que se consiga ser único.
Até que ponto uma organização é capaz de oferecer algo de único? O que é único é diferente dos demais, o que é diferente não pode ser trocado por uma outra opção semelhante.
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Já agora, empresas que oferecem produtos e serviços únicos que o mercado prefere, são empresas que criam mais valor e que podem, por isso, ter produtividades superiores, não porque gastem menos ou porque produzam mais unidades mas porque podem vender cada unidade a um preço superior.
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O gráfico que se segue ilustra, de forma simplificada, as conclusões do artigo "Product Substitutability and Productivity Dispersion" de Chad Syverson:
"Tremendous differences in producer productivity levels exist, even within narrowly defined industries. ... When consumers can easily switch between producers, relatively inefficient (high-cost) producers cannot profitably operate (Moi ici: a quem aposta na eficácia com sucesso a maior ou menor eficiência é assunto secundário. Preocupa-me nestes artigos a concentração no tema da eficiência.). Thus high-substitutability industries should exhibit less productivity dispersion"
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Voltando ao tema inicial, agora com dois eixos podemos dividir o espaço em quadrantes:
E podemos começar a caracterizar o que se passa em cada um dos quadrantes:
Uma empresa que lida com clientes que não dão grande importância a uma compra e que tenham várias opções onde comprar, não tem grande possibilidade de criar valor. O valor potencial a criar será sempre baixo (e não adianta procurar coordenar preços).
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Uma empresa que lida com clientes que dão grande importância a uma compra, por exemplo, porque representa uma fatia importante do custo de uma produção, e que tenham várias opções onde comprar, pode jogar com essa possibilidade para extrair valor aos fornecedores e, assim, o valor potencial a criar será elevado.
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Uma empresa que lida com clientes que não dão grande importância a uma compra e que não tenham várias opções onde comprar, só tem uma possibilidade média de criar valor. O valor potencial a criar será sempre médio.
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Uma empresa que lida com clientes que dão grande importância a uma compra, e que não tenham várias alternativas sobre onde comprar, pode jogar com essa conjugação para argumentar que realmente cria valor para o mercado. Nesse caso o valor potencial a criar será muito elevado.
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Continua, pois muitas leituras podem ser extraídas da análise do conjunto dos quadrantes, até para ver como é leviano argumentar que as empresas do sul da Europa têm de baixar salários para serem mais competitivas.
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domingo, maio 30, 2010

A realidade e a teoria

Não sou economista, não estudei economia numa universidade.
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Contudo, no dia-a-dia, à medida com que vou deparando com desafios e curiosidades procuro estudar economia para melhor perceber como posso ajudar as empresas com quem lido.
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Depois de trabalhar oito anos na indústria, trabalho como consultor, formador e auditor desde 1994. Nessas categorias, tenho tido oportunidade de interagir com várias dezenas de empresas.
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E posso assegurar que dentro de um mesmo sector de actividade encontro diferenças impressionantes. Encontro:
  • mais ou menos organização;
  • mais ou menos estratégia explícita;
  • mais ou menos conhecimentos sobre como produzir;
  • mais ou menos conhecimentos sobre como gerir o dinheiro;
  • mais ou menos disponibilidade para testar o novo;
  • mais ou menos coragem para dizer não a clientes;
  • mais ou menos capacidade de servir;
  • mais ou menos preocupação em ser diferente;
  • mais ou menos investimento na inovação;
  • mais ou menos investimento na relação com os clientes;
  • mais ou menos atenção ao entorno e ao que pode vir daí para afectar o futuro do negócio.
Daí que no meu modelo mental, diferentes empresas, no mesmo sector de actividade, no mesmo país, exibam diferentes rentabilidades, mesmo produzindo os mesmos produtos. E então, quando diferentes empresas, optam por diferentes clientes-alvo e começam a fazer "batota", e começam a concentrar a organização no serviço a esses clientes-alvo, e começam a especializar-se na disciplina de valor adequada à sua proposta de valor, ou seja, começam a trabalhar no numerador da equação da produtividade, em vez de continuar a cortar nos custos que vão para o denominador, o que será de esperar é encontrar uma distribuição, uma dispersão da produtividade das empresas do mesmo sector, em função das escolhas que fizeram.
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Muitas, a maioria dessas escolhas podem ser atribuídas a preferências pessoais, experiência anterior, risco ou cagaço que se está disposto a correr, locus de controlo de quem manda na empresa, paciência para esperar pelo retorno de apostas, crença no conhecimento, disponibilidade financeira, juízo, ...
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Assim, encontro num mesmo sector de actividade, diferentes produtividades, e ás vezes mesmo mesmo muito diferentes.
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Pois bem, ontem tive uma surpresa ao perceber como a Teoria Económica lida com este fenómeno da distribuição de produtividades...
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Não lida!
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Para a Teoria Económica não há dispersão de produtividades, se existe é um fenómeno transiente!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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"The standard economic analysis postulates that the marginal products of a production factor such as labor are all equal across firms, industries, and sectors in equilibrium. (Moi ici: Nonsense absoluto. Como se os clientes fossem todos iguais... como se valorizassem todos da mesma forma custos e benefícios) Otherwise, there remains a profit opportunity, and this contradicts to the notion of equilibrium. Factor endowment, together with preferences and technology, determines equilibrium in such a way that the marginal products are equal across sectors and firms.
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There are, in fact, several empirical findings which strongly suggest that productivity dispersion exists in the economy.
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"Relative demand and productive efficiency of individual firms are continually shocked by events. The shocks are the consequence of changes in tastes, changes in regulations, and changes induced by globalization among others. Another important source of persistent productivity differences across firms is the process of adopting technical innovation"
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We study productivity distributions at three aggregate levels, namely, across workers, fi rms, and industrial sectors.
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The standard economic analysis takes it for granted that all the production factors enjoy the highest marginal productivity in equilibrium. However, this is a wrong characterization of the economy. The fact is that production factors cannot be reallocated instantaneously in such a way that their marginal products are equal in all economic activities. Rather, at each moment in time, there exists a dispersion or distribution of productivity as shown in the preceding section.
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In summary, under the reasonable assumption that the probability of a unit change in productivity is an increasing function of its current level, c, we obtain power-law distribution as we actually observe. Now, economists are prone to take changes in productivity as “technical progress." That is why the focus of attention is so often on R & D investment. However, if productivity growth is always technical progress, its decrease must be “technical regression," the very existence of which one might question. At the firm level, an important source of productivity change is actually a sectoral shift of demand.
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In growth theory, an increase in productivity is mostly identi ed with pure technological progress so that it is directly linked to R & D investment. However, to obtain the power distribution of productivity across firms, we must assume the signi cant probability of decrease in productivity. This suggests strongly that productivity changes facing firms are caused not only by technical progress, but also by the allocative disturbances to demand. Incidentally, Davis, Haltiwanger, and Schuh (Moi ici: Uma leitura já encomendada "Job Creation and Destruction" 1996) report that unlike job creation, job destruction for an industry is not systematically related to total factor productivity (TFP) growth; Namely, job destruction occurs in high TFP growth industries as frequently as in low TFP growth industries. This fact also suggests the presence of the signi cant demand reallocation."
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É também por isto que o salário mínimo é um truncador da distribuição de produtividades, à medida que o salário mínimo cresce mais, empresas, incapazes de subirem a sua produtividade, são obrigadas a fechar.
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É também por isto que políticas laborais centrais vão sempre causar impactes assimétricos no universo empresarial.
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Há menos de um ano, antes das eleições, de forma leviana, de forma despreocupada, de ânimo leve discutia-se isto e isto, agora propõe a redução de salários com o mesmo ânimo leve e leviandade.
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Trechos retirados de "Productivity Dispersion: Facts, Theory, and Implications" de Hideaki Aoyama , Hiroshi Yoshikawa, Hiroshi Iyetomi, e Yoshi Fujiwara

Acredito, não gosto, preferia, não creio.

Eu acredito acima de tudo na liberdade.
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Eu acredito que o tudo a monte e fé em Deus é, no agregado, melhor que o Grande Planeador, esteja ele localizado em Lisboa, no Porto ou em Viseu.
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Não gosto de ser violado!!!
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E não é o facto de ser violado por gente do Norte, em vez de gente de Lisboa, que ameniza o inconveniente de ser violado.
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Preferia um partido que apostasse na tradição do Norte, que apostasse na libertação da sociedade, que reduzisse o peso do Estado na sociedade.
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Preferia um partido que em vez de lutar pela melhor distribuição dos apoios, lutasse pela redução do saque aos impostados. Um governo, seja ele central ou regional, nunca cria riqueza, apenas facilita ou dificulta que outros criem riqueza. Por isso, preferia um partido que apostasse na criação no Norte de uma espécie de zona económica especial, com regras diferentes, com mais liberdade, menos impostos e menos despesa.
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Vamos a caminho de um ponto de singularidade. Algures o Estado, tal como o conhecemos, vai começar a falir, não de um dia para o outro, mas primeiro nuns serviços, depois noutros. Para lá do ponto de singularidade há um novo mundo, com uma nova física, as leis que se aplicavam antes deixaram de fazer sentido. Preferia um partido que se preparasse e preparasse a sociedade para o pós ponto de singularidade e, não um partido dedicado a exigir a melhor partilha do que resta dos despojosdno mundo antes do ponto de singularidade. O problema não é a distribuição, o problema é o saque.
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Não creio que seja isto que esteja em jogo... mas sinto-me tentado a contribuir, talvez consiga acelerar o aumento da entropia e a chegada do ponto de singularidade.

Memória

Disseram que a Expo 98 se pagava a ela própria!
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Disseram o mesmo do Euro 2004!
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sábado, maio 29, 2010

Cinismo (parte II)

Serei injusto, relativamente à parte I, se não acrescentar esta outra.
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"Para o país sair da situação dramática em que se encontra, Cavaco Silva pede aos empresários portugueses uma aposta mais forte na inovação e menos dependência do Estado e do poder político.
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O Chefe de Estado pediu às empresas um «compromisso maior, apesar dos progressos feitos nos últimos tempos, para apostar mais fortemente na investigação, desenvolvimento e inovação»."
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Só que cada vez mais me convenço que é marginal o número de empresas que consegue mudar de vida.
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Os modelos mentais que as fizeram nascer, crescer e desenvolver-se são os mesmos que as impedem de mudar de vida quando o habitat onde operam muda.
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Os clientes que compram inovação são diferentes dos clientes que compram preço-baixo, a abordagem é diferente. Basta seguir os episódios da série em curso "Clientes-alvo e valor (parte I)"
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Ora, se o Estado protege, subsidia, apoia os incumbentes e aumenta s custos de entrada...

Cinismo

O Presidente "Cavaco Silva apela à iniciativa do sector privado".
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Não consigo deixar de ligar o apelo a esta imagem e...
ao milhão e duzentos mil euros que a Administração Pública esbanja em cabazes de Natal ...

Sempre a correr atrás do puck, em vez de antecipar para onde vai o puck

Lembro-me... como se fosse ontem:
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Quanto do vertiginoso crescimento brasileiro assenta em poupança brasileira?
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O ritmo de poupança brasileira pode sustentar o ritmo de crescimento da economia brasileira?
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Sempre a correr atrás do puck, em vez de antecipar para onde vai o puck... Wayne Gretzky a primeiro-ministro.

Rapidez estratégica (parte II)

Continuado daqui.
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"At the time she made a mistake that cost Google several million dollars. (“Bad decision, moved too quickly, no controls in place, wasted some money,” as she reportedly described it.) When she realized the extent of the mistake, she says she informed Google’s cofounder, Larry Page, and told him how badly she felt. Page accepted the apology, Sandberg recalls, and went on to tell her the following: “I’m so glad you made this mistake…. I want to run a company where we are moving too quickly and doing too much, not being too cautious and doing too little. If we don’t have any of these mistakes, we’re just not taking enough risk.”"
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Tenho idade suficiente para recordar um antigo corredor da F1, Clay Regazzoni, a quem, a par de Mario Andretti, é atribuída citação “If you are in control, you are not going fast enough...” (BTW, tenho idade suficiente para recordar brincar com carrinhos de corrida, deitado no chão da casa, e chamar-me Pedro Rodríguez)
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Trecho retirado de "Is Your Company As Customer-Focused As You Think?" de Patrick Barwise e Seán Meehan, publicado na MIT Sloan Management Review em Março deste ano.

sexta-feira, maio 28, 2010

Sol na eira e chuva no nabal!!!

"“É evidente que não são medidas imediatas, mas o país tem de tomar medidas sérias, concretas, que, sendo dolorosas, têm de o ser para todos sem excepção."
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Que o país tem de tomar medidas sérias, concretas e dolorosas, não há dúvida, basta pesquisar cucos e normandos no blogue.
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E as empresas não têm de se recriar?
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"“Gostaríamos que tivessem sido tomadas outras medidas e que as empresas, principalmente as micro e as pequenas, pudessem continuar a ser ajudadas durante mais algum tempo”"
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Em que é que as ajudas contribuem para a mudança necessária?
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Não serão as ajudas uma forma de evitar, adiar, minimizar a pressão, a motivação, a urgência da mudança necessária?
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BTW, a CIP, ainda na última segunda-feira, não estava a protestar contra o aumento dos impostos?
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Pois, sol na eira e chuva no nabal!!!
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Clientes-alvo e Valor (parte I)

O valor, a criação de valor é, cada vez mais, um bichinho que desperta o meu interesse e curiosidade. A criação de valor é a chave para o sucesso de uma organização necessariamente virada para o exterior.
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O que é o valor?
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Valor é ... talvez seja mais simples e ainda adequado, para já, descrever o VALOR como o resultado de duas variáveis:
Numa compra, os clientes fazem uma troca, trocam dinheiro por VALOR. Ou seja, avaliam o que ganham com a troca e realizam-na ou não.
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O VALOR não tem uma conotação objectiva, o VALOR não é calculável, o que para mim tem um VALOR, para outro pode ter um VALOR completamente diferente, mais VALOR ou menos VALOR.
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Assim, diferentes clientes calculam o VALOR de diferentes maneiras e chegam a diferentes resultados.
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Alguns clientes, no cálculo do VALOR, privilegiam os BENEFÍCIOS que julgam vir a conseguir obter, outros concentram-se sobretudo na redução dos CUSTOS na transacção.
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Posições extremadas, do género só valorizar os BENEFÍCIOS ou só valorizar os CUSTOS parecem-me apenas extremos matemáticos. Aliás, se numa transacção só se valorizassem os CUSTOS ... a transacção não se realizaria porque não haveria lugar a troca. Assim, podemos, simplificando a realidade, considerar um eixo para a variável VALOR, como o resultado dos BENEFÍCIOS menos os CUSTOS:
Admitamos, que só não existem transacções quando o peso subjectivo dos BENEFÍCIOS é inferior ao peso subjectivo dos CUSTOS, assim esta escala é de uso geral, mas a mesma transacção, para diferentes clientes é colocada em diferentes pontos na escala.
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Um mesmo fornecedor, ao transaccionar o mesmo produto, encontra potenciais clientes que valorizam a mesma oferta de diferentes formas:
O potencial Cliente A atribui muito mais VALOR à transacção porque valoriza muito mais os BENEFÍCIOS face aos CUSTOS do que, por exemplo o Cliente C. Esta última figura se calhar, um dia vou considerá-la errada, porque o que me apetece é dizer que para o Cliente A a escala dos BENEFÍCIOS, em valor absoluto (não sei como medir) vai de zero a 500 unidades e, para o Cliente C a escala dos BENEFÍCIOS, em valor absoluto (continuo sem saber como medir) vai de zero a 200 unidades. E o mesmo para a escala dos CUSTOS.
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Penso que podemos concluir da última figura que:
  • se o VALOR que um cliente sabe, ou descobre, ou desconfia, que pode criar a partir de uma transacção é elevado, ele vai concentrar-se na maximização dos BENEFÍCIOS;
  • se o VALOR que um cliente sabe, ou descobre, ou desconfia, que pode criar a partir de uma transacção é reduzido, ele vai concentrar-se na minimização dos CUSTOS;
  • se um fornecedor não se conhecer, se não conhecer o mercado, se não conhecer os clientes e se não conhecer os concorrentes... pode ser espremido por um cliente que queira o melhor dos mundos - colher BENEFÍCIOS sem pagar os CUSTOS equivalentes.
Então, temos de considerar um outro eixo, um eixo que meça até que ponto sou diferente dos outros fornecedores existentes no mercado.
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Continua

Quem são os clientes-alvo?

VALUE = BENEFITS minus COSTS

“It suggests that there are two distinct ways for a Sales function to create value. Either you can create additional benefits, or you can reduce the cost of the benefits you already provide.

We’ve said that there are two distinct ways for a sales force to create value – to increase benefits or to reduce cost.

Strategically, which way is better?

Whether it’s better to create new benefits or to provide cheaper and easier acquisition depends entirely on the customer.

In terms of value creation strategy, it’s clear that one size will not fit all. The model that works best for one type of customer may not work at all well for another.”

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É fundamental decidir quem são os clientes-alvo. Essa decisão, essa escolha vai determinar às nossas apostas. E servir um grupo de clientes-alvo não tem nada a ver com servir outro grupo de clientes-alvo, com outras prioridades.

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Os políticos e economistas que aconselham a redução de salários para tornar a economia de bens transaccionáveis mais competitiva... só olham para os CUSTOS, só conhecem os clientes que valorizam o PREÇO...

Trecho retirado de “Rethinking the SALES FORCE – Redefining Selling to Create and Capture Customer Value” de Neil Rackham e John De Vincentis.

quinta-feira, maio 27, 2010

Neil Rackham acerca da proposta de valor

"A value proposition is the most useful selling tool marketing has ever created, although – up until now – there’s been very little practical advice to help salespeople. Value propositions help you prioritise and deploy your sales resource to maximum effect."
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A proposta de valor ajuda-nos a seleccionar as oportunidades que devemos perseguir.

CONCENTRAR uma organização no que é essencial

"what good is a killer value prop if your targeted decision makers don't hear it, understand it or see why it should matter to them? If your value proposition is great on the proverbial drawing board - even great in your brochures and web site - but is not conveyed or contextualized for the real buyers you need to connect with, your program will fall short of expectations or fail outright.
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In most cases, the application of your promise of benefits (the essence of your value proposition) to specific client situations is a task that falls to your direct sales force." (Moi ici: where the rubber meets the road)
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No strategy can be fully developed if the primary customer-facing employees - the salespeople - don't adjust their skills and tactics to fully exploit that strategy."
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Daí o subtítulo do nosso livro, CONCENTRAR uma organização no que é essencial. Por exemplo, concentrar, focar a actuação da equipa comercial no que é essencial. Será que a equipa comercial tem a experiência e as ferramentas para vender uma nova proposta de valor quando foi moldada e educada a vender outra proposta de valor?
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Trecho retirado de "Value Prop" de Jose Palomino.

quarta-feira, maio 26, 2010

Recordações

O carro mais antigo, conduzido pelo meu Pai, que recordo era um Opel com vários tons de verde(?) e com uma traseira deste tipo

Mais despejo de dinheiro na economia... menos emprego

"Q: Perhaps the most intriguing finding, at least for me, was the degree and consistency to which federal spending at the state level seemed to be connected with a decrease in corporate spending and employment. Did you suspect this was the case when you started the study?

A: We began by examining how the average firm in a chairman's state was impacted by his ascension. The idea was that this would provide a lower bound on the benefits from being politically connected. It was an enormous surprise, at least to us, to learn that the average firm in the chairman's state did not benefit at all from the increase in spending. Indeed, the firms significantly cut physical and R&D spending, reduce employment, and experience lower sales."
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Que novidade!!!
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A única forma de todos termos um lugar neste mundo.

Ontem, ao telefone, o Aranha chamou-me a atenção para este artigo do mês de Maio da Harvard Business Review "How to Stop Customers from Fixating on Price" de Marco Bertini e Luc Wathieu.
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O artigo chama a atenção para o uso do preço como uma ferramenta para combater a fixação dos clientes no preço.
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Primeiro uma introdução com a mesma mensagem de Youngme Moon:
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"Managers ... can name the distinctive features and explain their value—and they can tell you how much they’ve spent on innovation to keep that edge.

The problem is, their customers don’t seem to have gotten the memo. Faced with the many options available to them on store shelves, they behave as though only one factor matters in the buying decision: price. They treat the company’s products as commodities."
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"The constant undercutting to capture customers sometimes spurs efficiency gains, but more often it damages brand equity and erodes profit margins. To make matters worse, customers in these markets develop low expectations and grow disengaged: They fixate on price and lose interest in marketing communications and all but the most radical innovations.
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It is still possible, however, to jolt customers into considering the value of your offering in terms of quality and personal relevance. To persuade them that they have a meaningful decision to make, you can—paradoxically—use the last thing you want to be decisive: the price."
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Em seguida, os autores descrevem 4 estratégias possíveis:
  1. Use Price Structure to Clarify Your Advantage ("to use pricing to diminish price sensitivity is to make it call attention to the value your product or service delivers, and ideally to the one dimension that most meaningfully differentiates it from those of competitors.")
  2. Willfully Overprice to Stimulate Curiosity ("If you think like the customers in recent studies we conducted, you don’t automatically dismiss the higher-priced model. Rather, you’re motivated to take a closer look: Perhaps added features justify that price—features you haven’t considered but might in fact care about. Thus the manufacturer has produced exactly the response it needs to compete in an intensely price-conscious market.")
  3. Partition Prices to Highlight Overlooked Benefits
  4. Equalize Price Points to Crystallize Personal Relevance
"Some companies prefer to keep customers focused on price because they have a basic cost advantage to leverage. Most companies, however, would benefit from getting people to think harder about value. They need customers to appreciate the innovations they introduce, but as their markets mature, those innovations no longer get the attention they deserve."
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"Challenging the customer to ask “What am I actually paying for?” and “What aspects of this offer do I really need?” begins to revive the conversation between buyer and seller."
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O truque é tentar concentrar as pessoas no valor e enviar a questão do preço para segundo plano. É fácil? Não, claro que não, mas é a única forma de todos termos um lugar neste mundo.

terça-feira, maio 25, 2010

Tudo pela Nação

Este discurso "Governo pede “empenho” para ultrapassar a crise em resposta a ameaça de greve" só funcionava quando na rádio passavam estas canções:

Custa assim tanto meter isto na cabeça?

Antes do meu jogging da manhã li este artigo no JdN:
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""A economia tem sido destruída pelo euro"" e pensei para comigo "Q.E.D.!" acerca dos comentários sobre os macro-economistas obsoletos que fiz neste postal "Há mais marés que marinheiros! (parte II)"
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Suspirei e tentei acalmar-me "A Lei da Vida há-de, mais tarde ou mais cedo libertar-nos deste lastro mental moldado noutros tempos!"
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Durante o meu jogging ouvi no RCP o comentário diário de Camilo Lourenço e fiquei mais pessimista...
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Estes macro-economistas são também professores...
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PROFESSOR
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Ou seja, este macro-economista que só conhece a variável preço/custo e não descobriu ainda a variável valor está, como professor, a moldar as mentes de futuros economistas na mesma prisão arcaica...
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Camilo Lourenço recorda que durante esta primeira década do século XXI os custos unitários de trabalho na Alemanha baixaram 12% enquanto que, durante o mesmo período, em Portugal subiram 14%. O que é que isto quer dizer?
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Paletes de macro-economistas vão responder, apoiados por Vítor Constâncio, Vítor Bento, Ferraz da Costa, Daniel Bessa, Daniel Amaral, et al..., "Os salários alemães foram cortados!" (Talvez isso tenha acontecido em parte nas indústrias do preço-baixo como o automóvel, pois aí trabalhadores alemães competem de igual para igual com portugueses, eslovacos et al...)
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Entre 2002 e 2007, na antiga Alemanha Ocidental, o salário médio subiu 9% (ver tabela 1 da página 6 do artigo "20 years of German unifi cation: evidence on income convergence and heterogeneity")
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Então.... admirados!!!!!
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Vejamos a definição de custo unitário do trabalho:
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Reparem o que um professor de economia ainda não percebeu: average labor cost per unit of output!!! Custa assim tanto meter isto na cabeça?
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O que a Alemanha aprendeu há décadas é o mesmo que a nossa indústria do calçado está a descobrir com crescente confiança nesta última década: podemos competir em mercados competitivos se aumentarmos o valor do resultado do esforço do nosso trabalho+capital+cérebro.
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É a minha velha cruzada: leiam Rosiello, leiam Baker, descubram como o numerador é mais potente que o denominador - valor, valor, valor, valor.

Precisamos de um corte de cabelo

Tendo em conta este desempenho dos últimos anos sempre gostava que certos iluminados me explicassem como vai ser possível evitar uma re-estruturação da dívida algures num dos próximos anos:

segunda-feira, maio 24, 2010

Dedicado a FCF

Há mais marés que marinheiros (parte II)

Continuado daqui.
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"Um país não pode aguentar durante muito tempo gastar muito mais do que aquilo que produz" (Moi ici: Portugal é a prova provada de que a afirmação do Presidente está incorrecta. Há quantos anos é que Portugal vive acima das suas capacidades?)
Se considerarmos a economia de um país como um ecossistema, com um elevado número de actores ou de agentes, ou, melhor ainda, de jogadores...
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"evolutionary game theory deals with entire populations of players, all programmed to use some strategy (or type of behaviour). Strategies with high payo will spread within the population (this can be achieved by learning, by copying or inheriting strategies, or even by infection). The payoff depend on the actions of the coplayers and hence on the frequencies of the strategies within the population. Since these frequencies change according to the payo s, this yields a feedback loop. The dynamics of this feedback loop is the object of evolutionary game theory." (1)
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Até à nossa adesão ao euro, até à adesão da China à OMC e até à entrada dos países da Europa de Leste na UE, o nossa economia suportava-se num ecossistema de estratégias globalmente ganhadoras e adaptadas às competências dos jogadores em campo (em biologia chamar-se-ia, talvez, fenótipo(?)), muitas dessas estratégias eram simplesmente uma reacção instintiva e sem grande explicitação crítica que fazia uso de uma vantagem competitiva: o custo mais baixo.
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Para muitos macro-economistas, para muitos políticos, para muitos empresários que não souberam dar a voltam, esse tempo "Até à nossa adesão ao euro, até à adesão da China à OMC e até à entrada dos países da Europa de Leste na UE", representa uma espécie de Éden, uma espécie de ventre materno para onde se quer voltar porque representa segurança, familiaridade, controlo, sucesso, felicidade...
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"A strategy is evolutionarily stable if a population of individuals using that strategy cannot be invaded by a rare mutant adopting a different strategy" (2)
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"An evolutionarily stable strategy or ESS is a strategy with the property that if most members of the population adopt it, no alternative strategy has a higher Darwinian fitness, and therefore none can invade the population by natural selection." (3)
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Para muita gente, euro, China e Europa de Leste são a explicação para todos os nossos males económicos (BTW, em breve o senso-comum dirá que o novo bode expiatório é a Alemanha), porque de certa forma, permitiram que outros competissem connosco com a mesma estratégia de custo, passando eles a ter a vantagem competitiva.
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O que bloqueia o pensamento de muita gente é a fixação numa estratégia evolutivamente estável... como voltar a ter sucesso, recorrendo à estratégia de sempre, quando outros têm uma vantagem competitiva?
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O que bloqueia o pensamento de muita gente é a crença no equilíbrio...
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"An ESS is invariably an equilibrium point, but not every equilibrium point is an ESS"(3)
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Quando o número de jogadores é elevado e quando o número de interacções entre eles é grande e existe memória sobre o resultado das interacções anteriores:
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"when w is sufficiently great, there is no single best strategy regardless of the behavior of the others in the population"(2) (onde w é a probabilidade de, depois da interacção actual, os mesmos jogadores individuais se voltem a encontrar e interagir no futuro)
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Aquele "there is no single best strategy" é a frase libertadora...
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"It assumes a well-mixed population with a finite number of strategies and posits that the per capita growth rate of each strategy is proportional to its fitness. If the fitness values are independent of the frequencies, then the average fitness of the population will grow: This yields the usual hill-climbing dynamics and results in the survival of the fittest only. But if the fitness values are frequency-dependent, as is usual with evolutionary games, the average fitness need not grow (1). Several strategies can coexist in steady or fluctuating frequencies. Chaotic dynamics are possible." (4)
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Outra afirmação libertadora... o equilíbrio, a estratégia evolutivamente estável, o monopólio ditatorial estratégico... podem todos ir para o Inferno!!!!!!!!!!!
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Há várias possibilidades, há várias estratégias ... pudera, como se pode duvidar quando se aprende isso com os protozoários?
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Contudo, vamos precisar que os macro-economistas obsoletos que dominam o mainstream (por exemplo: "Constâncio: cortes nos salários têm de ser para todos" ou "Já que não se pode desvalorizar o escudo, há quem defenda o corte nos salários" Ou seja o meu velho combate) sejam removidos pela lei da vida, para que macro-economistas formados após as aplicações da teoria dos jogos conjugada com a simulação em mundos virtuais, cheguem ao mainstream e imponham uma visão nova onde não há uma única estratégia.
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Um macro-economista ciente da evolutionary economics diria aos empresários: Amanhem-se! Há sempre uma alternativa, procurem-na, esforcem-se, desenvolvam-na!
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Um macro-economista ciente da evolutionary economics diria aos políticos: Facilitem a vida aos empresários, não compliquem, descompliquem, não privilegiem, abram. E não tenham pena das empresas que fecham, é a destruição criativa a funcionar, é a única forma dos recursos serem canalizados para projectos mais competitivos, mais rentáveis, mais produtivos:
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"Joseph Schumpeter long ago showed how economic crises give rise to the gales of creative destruction – as new entrepreneurial individuals and enterprises seize the opportunity to forge new business models, and new industries revolutionize and transform the economy. The British economist of innovation, Christopher Freeman, found evidence that innovations not only accelerate but bunch up during economic downturns only to be unleashed as the economy begins to recover, ushering in powerful new waves of technological change."(5)
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Um macro-economista ciente da evolutionary economics diria, ainda, aos políticos: cuidado com os direitos adquiridos, não basta contarem com o desenvolvimento dos fenótipos existentes, e se de repente o próprio habitat mudar?
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Basta pormos um macro-economista a falar de economia para vir ao de cima a incapacidade de jogarem xadrez contra si próprios... "As expectativas recaem agora nos "bens transaccionáveis". Nas empresas que exportam e que concorrem no exterior com os produtos da China ou dos países de Leste."(6) Não percebem!!! Estão tão desligados da realidade... só percebem a variável preço/custo... não sabem que a alquimia existe, que a alquimia resultante da paixão com clientes, fornecedores e produtos faz milagre e origina valor!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Como é que um macro-economista de cátedra consegue explicar isto "Há mais de duas décadas, o sector decidiu eleger o calçado italiano como seu rival e, ao nível do preço médio/par, a diferença está a esbater-se: 23 contra 20 euros nacionais," (7) apesar da China colocar o calçado na Europa, em média, a 3€ o par, 98% da produção nacional é exportada. Não consegue porque a resposta é: "Its value origination, stupid! Not cost mitigation, stupid" (O problema passa também pelas Associações empresariais... há os encostados ao poder, os queixinhas e, ... as outras: "Retratos das Associações empresariais deste país")
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E depois dizem estas barbaridades "Sem contenção nos gastos, sem que a subida dos salários seja compensada pelo aumento da produtividade, não há criação de riqueza."(6)
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Continuam ao nível do Sr. Costa, ainda não perceberam que poupar não é o mesmo que ganhar, ainda não perceberam que por mais que se poupe não se ganha dinheiro. Para criar riqueza há que originar valor... continuam ao nível que eu tinha em 1992 quando recebi a revista da HBR e li o artigo de Rosiello e não percebi que se pode aumentar o preço se se criar valor!!!!! (Outras contas em: "Reduzir salários não é de esquerda nem de direita, é ignorância pura e dura... mitologia") Continuam a não perceber a diferença medonha nas consequências, de se mexer no numerador da equação da produtividade em vez de cortar nos custos, em vez de mexer no denominador.
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(1) "Evolutionary Game Dynamics" de J. Hofbauer e K. Sigmund, Am. Math. Soc., Volume 40, Number 4, 2003
(2) "The Evolution of Cooperation" de Robert Axelrod e William D. Hamilton, SCIENCE, VOL. 21 1, 27 MARCH 1981
(3) "Evolution of coordinated alternating reciprocity inrepeated dyadic games" de Lindsay Browning e Andrew M. Colman,Journal of Theoretical Biology 229 (2004) 549–557
(4) "Evolutionary Dynamics of Biological Games" de Martin A. Nowak e Karl Sigmund, SCIENCE VOL 303 6 FEBRUARY 2004
(5) "Startups Surge in the Great Reset"
(6) "De repente, as empresas passaram a ser as salvadoras da pátria"

domingo, maio 23, 2010

Cooperação, moral, religião e a tentação...

Li este trecho:
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"The problem of cooperation is that defection is evolutionarily stable. If everybody in a population defects and one individual cooperates then this individual has a lower payoff and will be opposed by selection. Thus, the emergence of cooperation is thought to require specific mechanisms: for example, several cooperators have to arise simultaneously to overcome an invasion barrier or arise as spatial clusters." (1)
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E a primeira coisa que me veio à cabeça foi a natalidade... foi ver a quebra da natalidade como um atentado contra a cooperação.
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É fácil argumentar que as exigências de cooperação que eram vitais no passado com comunidades pequenas e isoladas hoje já não são tão importantes.
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Pessoalmente vejo o nascimento da moral nas sociedades humanas como uma primeira forma de democracia. Proibia-se o que um indivíduo isoladamente podia fazer mas que se toda a comunidade o seguisse ela desapareceria, ou sofreria bastante.
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Moral e religião como duas forças a combater a tentação de não cooperar...
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Contudo, olho para as notícias "Europeans Fear Crisis Threatens Liberal Benefits" e percebo que a cooperação continua a ser importante e que a quebra desse compromisso apenas se nota mais tarde e com mais força. Agora já não é uma pequena comunidade isolada que fica em causa... é todo um continente.
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(1) "Emergence of cooperation and evolutionary stability in finite populations" de Martin A. Nowak, Akira Sasaki, Christine Taylor, Drew Fudenberg.

Por favor!!!

A propósito de "Vale 11 por cento das exportações"
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Não confundir a proposta de valor da Autoeuropa (o preço-mais-baixo) com a proposta de valor que as nossas PMEs podem seguir para competir com vantagem.
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É perigoso endeusar a Autoeuropa e apresentá-la como exemplo às PMEs.
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BTW, quanto vale a Autoeuropa em importações directas?
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Nunca esquecer o gráfico da VW versus a Porsche.

Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios

"Marcas próprias ganham quota e pressionam fornecedores"
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Quais os resultados produzidos por esta abordagem de confronto por parte dos produtores?
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Alguém vai convencer as grandes superfícies a abdicarem de dominarem a prateleira e o acesso aos consumidores?
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Alguém vai convencer as grandes superfícies a abdicarem da vantagem de lidarem com um excesso de oferta?
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Alguém pode genuinamente culpabilizá-las?
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Em vez de choradinho, sigam as pisadas da frangos Purdue nos Estados Unidos nos anos 70.
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Os frangos, tal como em Portugal, só podiam ser colocados no mercado com um selo passado por um veterinário ao serviço do Estado.
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Quando um selo é colocado num frango a mensagem é "Este frango está conforme a lei". Assim, todos os frangos com o selo podem ser considerados iguais.
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E se os frangos são considerados iguais...
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Já adivinharam...
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Só há uma variável a mexer... o preço.
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A grande distribuição negoceia e escolhe o fornecedor que der o preço mais baixo. Ao entregar o negócio ao fornecedor que vende os frangos ao preço mais baixo está a premiar, de entre todos os produtores de frango que respeitam a lei, o mais eficiente. O negócio é eficiência ponto.
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A frangos Purdue decidiu fazer by-pass à grande distribuição (considerar este ponto e este).
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Além de cumprir a lei, bilhete necessário para estar no mercado, arranjou forma de diferenciar o seu frango. Depois, começou a fazer publicidado ao frango Purdue direccionada ao consumidor final, instruindo-o sobre as diferenças entre o frango Purdue e os outros frangos. E em vez de bater à porta da grande distribuição, escolheu a distribuição através de lojas que vendem mais do que o preço-mais-baixo.
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Alguns anos desta disciplina estratégica levaram a que no fim, tivesse de ser a grande distribuição a pedir à frangos Purdue para poder distribuir os seus frangos com a marca Purdue, porque, aos olhos dos consumidores a marca Purdue era já um must.
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Antes de vender o que lhes interessa, a grande distribuição vende primeiro o que os consumidores levantam das prateleiras. No fundo, são muito pragmáticas!
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Com esta jogada, a frangos Purdue deixou o campeonato da eficiência e mergulhou no campeonato da eficácia.
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Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios, é a incapacidade para calçar os sapatos do outro e só pensar na nossa posição de coitadinhos, pobres vítimas indefesas dos maus e que por isso precisamos do Estado todo poderoso para nos proteger e, nem percebem na volta, os juros que o Estado cobra por esse serviço mafioso de protecção que, ainda por cima não resolve nada.
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Em vez de se afundarem e implodirem agarrados ao que sempre resultou no passado porque não experimentam outra proposta de valor? Porque não percebem qual o quadrante em que podem ter sucesso?

Modelos de negócio e Planos de negócio

Modelo de negócio e plano de negócio não são a mesma coisa, mas complementam-se.
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Breakaway brands

Voltando ao livro de Youngme Moon "Different".
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Há cerca de 90 anos Walter Lippman escreveu:
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"For the most part we do not first see and then define, we define first and then see."
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Youngme explica: "What Lippmann was essentially saying was that as humans our tendency to categorize is reflexive, automatic. We need to know what something is before we can figure out how we're supposed to relate to it."
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"When it comes to the physical sciences, our categorizations tend to be, for the most part, rigorous and objective ... But when it comes to our everyday artifacts - the routine stuff we consume on a daily basis - our categorizations are not even vaguely scientific, they are remarkably contrived, and flagrantly so."
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"when it comes to consumption, our category tags may be specious, illegitimate, even spurious at times, but it would be a mistake to consider them meaningless. On the contrary, they stain our consumption experiences in higly consequential ways."
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Depois, Youngme apresenta uma estratégia de marketing a que chama "breakaway brand".
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"Companies that introduce breakaway brands recognize that when it comes to consumption, our classifications tend to be both superficial and arbitrary. But they also recognize that these classifications mediate our consumption experiences in profound ways. And so they deliberately intervene in our process classification, offering us an alternative rubric to replace our default one."
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"breakaway brands are: They're transformative devices. By presenting us with an alternative frame of reference, they encourage us to let go of the consumption posture we're inclined to bring to a product amd embrace entirely new terms of engagement instead."
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"These brands invite us to approach their products through the lens of alternative definition. They ask us to set aside our preconceptions about a particular product and experience it no longer encumbered by the weight of our prior expectations."
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Já várias vezes referi esta abordagem aqui no blogue, embora sem a classificar.
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Por exemplo:
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"Vendam saúde, em vez de alimentação!!!" Aqui e aqui.
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Por exemplo, a cavala é um peixe relativamente barato, que eu gosto muito, e que tem pouca aceitação no mercado. Por que não deixar de vender peixe e passar a vender ómega-3?
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Por exemplo, em vez de vender morangos, por que não vender anti-colesterol?
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Por exemplo, grande percentagem das mulheres portuguesas sofrem, ou vão sofrer de osteoporose. Numa primeira análise parece que a coisa se resolve comendo alimentos ricos em cálcio, contudo, parece que o problema reside no facto do cálcio absorvido em adulto não ser incorporado nos ossos. Assim, há que reduzir a perda de cálcio... como? Absorvendo selénio e magnésio.
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Por que não vender castanha-do-maranhão como um medicamento rico em selénio e magnésio?
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Porque não produzir e vender sementes de linhaça como fontes preciosas de magnésio, zinco e ómegas 3 e 6? O teor de ómegas nas sementes de linhaça é 100 vezes superior ao existente no salmão!!!
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Se calhar, dar 12 €/kg pelo fruto seco castanha-do-maranhão é muito... mas, e se for para comprar um medicamento incorporado no fruto?

sábado, maio 22, 2010

Rapidez estratégica

Em comentário a um postal recente o Aranha escreveu:
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"Já viu o artigo da HBR deste mês? - "Need Speed? Slow Down" (pág. 30).
Compara as empresas estrategicamente lentas com as estrategicamente rápidas..."
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My friend, follow the track "Ciência ou Arte?"
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BTW, Aranha... e se em Setembro de 2007 em vez de "Imaginem" tivéssemos um governo que percebesse o que estava a acontecer e tivesse, por exemplo, pensado desta forma "Como eu olho para a crise"?
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Muitas empresas e o Governo português são demasiado lentas, e são lentas porque têm o locus de controlo no exterior, ficam à espera que a realidade vá ao encontro das suas previsões optimistas, ficam pregadas ao solo à espera, em vez de anteciparem, seguindo o conselho de Gretzky: "Skating to where the puck is going, not where it is", seguem "Waiting for the puck to come to me".
E como o "puck" não vem gritam em busca de um bode expiatório... é tão fácil, tão libertador culpar o Outro pelos nossos erros...
O bode já se chamou chineses, agora chama-se especuladores, em breve chamar-se-à alemães.
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Assim se pode ver a importância da rapidez estratégica.
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BTW2, os mesmos que agora protestam contra o aumento dos impostos são os mesmos que então pediam mais apoios e subsídios... jogadores de bilhar amadores

Concentrar uma organização no que é essencial

Produzir sapatos ou ganhar dinheiro?
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Realizar actividades ou obter resultados?
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Ganhar quota de mercado ou subir a rentabilidade?
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Ontem, no jantar de encerramento de um curso "Auditorias internas que acrescentam valor" (numa Mortágua tropical, às 21h ainda estava muito calor e sem uma ponta de vento), um designer dizia qualquer coisa como "crescer por crescer, não vejo interesse".
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Wise mood!
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Muitas vezes, a maioria das vezes não é esse o sentimento. Algo que vai ter de definitivamente mudar com a implosão demográfica e com a chegada aos limites fronteiriços da nossa aldeia global. Não há mais sertão/fronteira para onde nos possamos expandir em busca de matérias-primas.
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Sanjay Khosla e Mohanbir Sawhney, na revista strategy+business, com o artigo "Growth through Focus: A Blueprint for Driving Profitable Expansion" abordam o tema do crescimento da receita sem ser à custa de mais produtos ou serviços:
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"A typical “growth through more” strategy diffuses the organization’s efforts. It increases the complexity of the organization and its operations. We have found that “growth through less,” or more precisely “growth through focus,” is the best prescription for growth, regardless of the economic environment."
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"a deliberate strategy of focusing on a few markets, brands, and categories produced impressive revenue and profit expansion. We have learned that seemingly mature businesses can be energized by making fewer but larger bets and by focusing relentlessly on executing a simple but powerful vision."
...
"Quantity does not mean quality. To improve the quality of growth, business leaders need to cut back on marginal products, brands, and markets so that they have a better chance of winning in their chosen areas of focus."
...
"a conventional core belief about growth is that companies need to extend their product lines and brands and to expand their categories and markets. Leaders hope that the more arrows they have in their quiver and the more targets they have to shoot at, the more bull’s-eyes they will score. But in reality, growth often comes from fewer but stronger arrows aimed at fewer targets. The engines of growth are focus (fewer brands, fewer categories, and fewer markets) and simplicity (simple vision, simplified execution, and simpler organization designs)."
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Depois, os autores propõem 7 passos. O primeiro é simples, é básico, ainda esta semana o propus a uma empresa alagada em trabalho "Discovery: Figure Out What Works". Por isso desespero:
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"Não meçam o Vosso dia de trabalho com base na quantidade produzida! Meçam o retorno diário, meçam a margem diária, meçam o dinheiro que geraram!"
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A quantidade é uma ilusão que fazia sentido noutros tempos. Um cliente encomenda 40 peças outro encomenda 16000 de outras peças... com o qual praticam melhores margens?
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O segundo passo é a consequência natural do primeiro e requer coragem "Strategy: Focus through Lenses":
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"Narrowing the focus is essential in order to concentrate resources on areas where the company has the best chances of winning. ... Similarly, we have found that strategic focus requires lenses through which a company can look at its businesses. Lenses can be categories that the company is doing well in, brands that are performing well, geographies that are doing a stellar job, and platforms (like wellness or bone health in health care) that can serve to unify the company’s products and brands."
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Os passos seguintes também são importantes, mas não são tão críticos para o tecido empresarial português, pequenas e médias empresas com um dono à frente. Não têm, depois dos dois primeiros passos, de comunicar e convencer 20 fábricas com milhares de colaboradores espalhados por vários continentes.

sexta-feira, maio 21, 2010

Sempre em festa

Esta manhã, durante o meu jogging, ouvia na rádio a promoção ao arranque do festival Rock in Rio...
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O meu pensamento foi "Quanto é que este e outros festivais promovidos por esse país fora por câmaras municipais custam aos contribuintes?"
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Hoje, o editorial do JdN coloca a questão desta forma:
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"Portugal é também um avião sem piloto, mas mais pequeno: é um Cessna, daqueles que fazem publicidade nas praias. Na faixa diz: "Sempre em festa". Dirige-se para o aeroporto na expectativa de que lá esteja o FMI (e você, senhor contribuinte, já não sabe bem se receia encontrá-lo ou se secretamente o deseja)."
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BTW, ontem pus a mão na consciência e escrevi no Twitter:
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http://twitter.com/ccz1/status/14356738083
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http://twitter.com/ccz1/status/14356800467
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http://twitter.com/ccz1/status/14356837396
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Hoje, o JdN vai pelo mesmo caminho "Um governo a irs..."

"Há mais marés que marinheiros!!!"

Ontem, em comentário a este postal o Carlos lembrou esta canção:

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E em boa hora o fez, a letra da canção é uma adaptação do início do Capítulo III do Livro do Eclesiastes. (BTW, trata-se de um livro que costumo citar em algumas das minhas acções de formação e que também já citei por aqui "Vaidade! É tudo vaidade!")
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Para quem vê o mundo de forma linear, para quem só sabe enunciar as regras do xadrez e descrever à posteriori qual foi a jogada de uma empresa e como é que o mercado reagiu, ou seja, para lanchesterianos que só olham para os custos e não percebem a alquimia da originação de valor o mundo só tem um sentido... ("You cannot prove a new idea in advance by inductive or deductive reasoning")
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Nesse mundo, o papel dos gestores, resume-se a replicar a actuação de Hans Solo quando se encontrava preso numa sala em que as paredes se estavam a aproximar para o prensar. A prensagem parece inevitável, só há um caminho, aguentar o mais possível, atrasar o mais possível o aperto final.
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Para essa gente, a letra da canção devia fazer-lhes abrir os olhos e limpar os ouvidos como se estivessem na sua estrada de Damasco...
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Basta olhar para um campo sem intervenção humana para perceber a resposta. A Natureza tem horror à monotonia, a Natureza favorece a biodiversidade e esta é a base da resiliência.
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Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" conta as experiências sobre mundos simulados (de Kristian Lindgren) e sobre a transiência das estratégias... todas as estratégias vencedoras são transitórias... e duram cada vez menos.
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Por isso, se as empresas e os gestores públicos não estiverem reféns de modelos mentais obsoletos que tiveram o seu dia de glória, e mantiverem a cabeça aberta e em modo "search" continuamente, poderão encontrar uma alternativa. Há sempre uma alternativa, sempre houve, desde que não nos agarremos sentimentalmente ao que funcionou no passado, ou que não estejamos a contar com uma qualquer renda garantida directa ou indirectamente pelo Estado.
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Mesmo este postal de há minutos "Para quem o mundo é simples e linear" traduz esta realidade... aquilo que a linguagem popular usa depreciativamente mas que eu uso aqui com sentido positivo "Há mais marés que marinheiros!!!"
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Lembram-se? "Os países não se deslocalizam"

O nosso retrato...

Vão a 110 km/h numa auto-estrada.
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São ultrapassados por uma viatura a altíssima velocidade.
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1000 metros depois chegamos à portagem e colocamos-nos atrás dessa viatura na fila...
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E esperamos...
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E esperamos...
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E esperamos...
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Espreitando para dentro da viatura à nossa frente percebemos que andam à procura do porta-moedas...
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E esperamos...
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Chegamos à portagem ás 06h46 e saímos de lá às 06h51.
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Íam com tanta pressa e, no entanto, perderam aquela vantagem toda por falta de planeamento... bateram contra a parede...
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Se alguém lhes perguntasse "Então não sabia que tinha de pagar portagem?"
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Responderiam:
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"Isto mudou! Nos últimos 15 dias puseram aqui esta portagem!"

Para quem o mundo é simples e linear...

Para quem o mundo é simples e linear, para quem o mundo é ou preto ou branco, convém refrescar a cabeça e mergulhar numa realidade que é bem mais complexa, graças a Deus.
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BTW, interessante perceber como alguns gestores chineses já perceberam o que o Forum para a Competitividade em Portugal ainda não atingiu:
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"Neo-Neon, for instance, expects to boost production of LED lighting in China even as it expands in Vietnam. Chinese workers today "want easy jobs and higher pay," says Fan. "We can give them that if we make more expensive, higher-margin products.""
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Não é por causa de trabalhadores que correm mais depressa, é por causa de gestores que conduzem as suas empresas para novos níveis de originação de valor.
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Há que recordar este artigo de Agosto de 2008 que na altura comentei neste blogue "German Companies Get Out of China"

Para reflexão

Vivemos dias históricos, dias fracturantes. Quando António José Teixeira na SIC-N e quando o Diário Económico, um dos jornais do regime, já escreve isto "A missão impossível de José Sócrates".
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Daniel Amaral continua a sua saga, aqui "E a bolha rebentou", começa por criticar o fim de uma coisa a que chama investimento público (estranho esta definição de investimento... gasto sem retorno) para, por fim reconhecer que vivemos à muito numa bolha de endividamento que estoirou.
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"Crónica de uma competitividade anunciada" uma boa reflexão mas não devemos embandeirar em arco.
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A par das complicações presentes e as que só batem à porta em 2013 esta notícia "Portugal é o país da União Europeia onde a natalidade caiu mais na última década" vem recordar um factor que vai complicar as coisas ainda mais, basta recordar o texto recente de Edward Hugh "Much Ado About (Some Of) The Wrong Things":
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"One point that is often not stressed hard enough and long enough is that the backdrop to this whole debt issue is the underlying problem of rapidly rising elderly-dependency ratios (and increasing population median ages) across the entire developed-economy world. Normally this implies the imminent arrival of a wave of heavily underaccounted-for-liabilities which will simply increase the pressure on the underlying structural (rather than cyclical) deficits in the worst affected economies."

quinta-feira, maio 20, 2010

Formação de auditores que começa pelo fim

Na semana passada, ao final de um dia de trabalho em Abrantes, encontrei-me com uma pessoa com quem fiz um trabalho há 4/5 anos no Fundão.
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A conversa começou mais ou menos assim: "Lembro-me muito bem do trabalho que fizemos e, sobretudo, daquela particularidade de começarmos o trabalho pelo fim!" disse-me.
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Moi ici: Eu gosto de começar um trabalho pelo fim, reconheço a diferença e sei que empurrar é diferente de puxar, daí a importância das viagens mentais ao futuro. Elas criam um ponto localizado de onde puxamos a realidade actual até lá chegarmos. É delicioso perceber como a argumentação de Ortega y Gasset coloca o futuro como uma causa que influencia o presente e baralha a percepção comum da relação unívoca causa-efeito, do passado para o presente e do presente para o futuro.
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Pois bem, na sequência do convite de uma empresa para a realização de uma acção de formação intra-empresa em Outubro, para auditores internos a sistemas integrados de gestão da qualidade e ambiente, está a despertar em mim uma alteração ao meu programa de formação... o acrescentar de um módulo inicial que, em simultâneo, concilia a formação de adultos à la Malcolm Knowles com a regra de começar pelo fim...
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E que tal começar uma formação de futuros auditores internos com a distribuição de um relatório de uma auditoria? E começar a formação pela autópsia do relatório? E se o relatório tiver incluídas falhas, descortiná-las e identificá-las.
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E quando os formandos tiverem apreendido o que é um relatório, qual o seu conteúdo, quando tiverem apalpado um e sentirem que já sabem, o que é que vão ter de produzir... Vou colocar a questão: "Qual é o produto de uma auditoria?"
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O senso comum preguiçoso dirá, um relatório...
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Talvez alguém tenha dúvidas e coloque um pau na engrenagem... talvez o grupo chegue à conclusão, nem que seja com facilitação, que um relatório não é o produto de uma auditoria, ou não deve ser. Um relatório é um instrumento, não é o fim.
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O produto de uma auditoria é reflexão construtiva e frutuosa sobre o sistema que o relatório pode gerar.
O produto de uma auditoria são acções de melhoria concretas com calendários de implementação e verificação da eficácia que o relatório pode gerar.
O produto de uma auditoria é a melhoria do sistema de gestão.
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Então, vou distribuir em anexo ao relatório, propostas de resposta, dos responsáveis auditados, relativamente a não-conformidades maiores e menores.
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E se algumas dessas respostas forem bons exemplos e outras péssimos exemplos?
Poderei ilustrar cada um dos quadrantes... pedindo-lhes que imaginem as consequências das respostas e das acções.
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E quando os formandos perceberem qual é o verdadeiro produto de uma auditoria, e quando estiverem cientes e convencidos de que o objectivo da formação é ajudá-los a criar bons relatórios que levem a acções de melhoria...
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Tãnã!!!
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E, como tenho uma relação de consultoria com a empresa que já vai quase em 15 anos, porque conheço vários dos responsáveis de processos...
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Vou convidar dois dos formandos, se não houver voluntários, para...
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Assim, à queima-roupa, realizarem uma auditoria...
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Então, vamos, de mãos nos bolsos, realizar uma auditoria...
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O responsável do processo estará já "industriado" por mim para:
  1. Protestar porque ninguém o avisou...
  2. Protestar porque não reconhecem autoridade aos auditados...
  3. Plantar não-conformidades que os auditados não vão apanhar de certeza
Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância do planeamento da agenda (por causa de 1)).
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Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância do programa assinado pelo Mr Burns lá do sítio, para lhes dar autoridade (por causa de 2)).
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Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância da preparação de uma auditoria: checklist; lista de evidências a recolher; situações a observar; distribuição de tarefas na eqauipa (por causa de 3)).
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Julgo que, com este módulo inicial, os formandos ficarão no ponto de rebuçado para o início de uma formação que comece pelo Programar as auditorias, e depois evolua para:
  • Preparar uma auditoria;
  • Realizar uma auditoria;
  • Relatar uma auditoria;
  • Seguir uma auditoria;
  • Reflectir sobre o programa concluído.
Vai ser divertido, ainda por cima.
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É também sobre isto que se reflecte quando se corre entre campos com o cheiro da bosta no ar.

Abençoado cheiro a bosta

A internet e os media tradicionais vão-me fornecendo mensagens que me ajudam a criar e a manter vivo um mosaico de onde procuro descortinar para onde vamos todos como comunidade.
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A par deste sentimento de espiral negativa, de rolo compressor, de alguma loucura de quem gere os destinos do país, há uma outra realidade.
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Ontem, de manhã, numa empresa em Felgueiras, encontrei uma empresa que mais uma vez minou o meu pensamento acerca das normas que sistematizam práticas quando o factor crítico é a flexibilidade, uma empresa portuguesa que trabalha para empresas portuguesas e espanholas, clientes portanto, super desorganizadas. Em plena crise, a empresa tem um atraso de 1,5 meses na sua produção... trabalho, muito trabalho.
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Ontem, ao início da tarde, em Vila do Conde estive com uma jovem empresa com gente jovem e sonhadora.
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Ontem, ao final da tarde, em Vale de Cambra, visitei uma empresa velha-amiga... depois de um 2009 terrível, novamente sorrisos, esperança e trabalho.
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Daqui a meia-hora, vou fazer o meu jogging diário e vou passar ao lado dos futuros campos de milho para forragem. Vou apreciar alguns campos recém-lavrados, e outros onde os primeiros talos de milho já despontam. Nos campos onde a lavra ocorreu à menos tempo ainda se nota um ligeiro cheiro a bosta no ar.
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Entre a loucura e a desesperança da macro-economia e, a realidade da micro-economia, das pessoas concretas que apostam o seu dinheiro em coisas concretas, que daqui a dez anos ainda estarão por cá a ter de prestar contas da sua vida e não estarão já retirados a gozar o panorama que legaram aos loucos que se lhes seguiram, vai todo um universo.
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São estas empresas e são estes homens que ainda trabalham a terra que mantêm o país a funcionar. Se estas empresas e estes homens acabarem... bem podem os que vivem na economia lisboeta espernearem que o modelo quina de vez.
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Aquele cheiro a bosta que invade o nosso espaço individual, durante a corrida, vêm-me despertar e recordar que ainda há gente a sério neste país... faz lembrar a questão que Deus colocou a Abraão antes de decidir destruir Sodoma e Gomorra.