segunda-feira, março 31, 2008

Dedicado a todos aqueles...

... que partilham do preconceito chinês: operário chinês = escravo
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Recomenda-se a leitura deste artigo "New Challenges for Foreign Producers: ‘China’s Manufacturing Competitiveness Is at Risk’".
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Alguns trechos:
"The recent sharp rise in China’s inflation rate sent a fresh wave of concern through the country’s manufacturing community, because even before that, the costs of running a factory in China had been steadily increasing. The consumer price index jumped 8.7% in February, year on year, the biggest increase in almost 12 years."
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"“At New Year’s time, the workers went home, compared notes and discussed new opportunities,” says the American owner of a factory in Pudong who asked not to be identified. His factory has 35 employees, most of them from Anhui province. “They came back and dissatisfaction with our wages erupted. Two [men] came in and said, ‘You have to give us more money or we’re going to leave.’ They influenced all the other workers in the factory, who came to us and [issued] an ultimatum [to give] them more money, which we had to do.” Overall, he says, wages have risen 30% to 40% for skilled workers, and almost 50% for unskilled workers, since he opened the factory in mid-2004. Because there is such great China-wide demand for low-level factory workers, unskilled laborers have received bigger increases in pay.""
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"The companies surveyed said wages are rising 9% to 10% per year, with the cost of raw materials up more than 7% per year. “China’s manufacturing competitiveness is at risk,”"
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Não está na altura de rever esse conceito?
Chinês = português.
Chinês está para o português, asssim como, o português esteve para o operário têxtil alemão ponto.

Formação sobre Balanced Scorecard (27 e 29 de Março)

Espero ter conseguido transmitir uma centelha do potencial que pode ser desencadeado por um sistema de gestão da estratégia de uma organização assente no balanced scorecard.
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Questões, dúvidas, comentários, sugestões, por favor disponham, têm o meu endereço de e-mail. .
Relativamente aos acetatos (não esqueçam a palavra-chave):

(Aconselho a guardar primeiro, e abrir ficheiros já no vosso PC)
  • Arranque 1
  • Não há acasos 2
  • Porque é que as organizações precisam de um estratégia? 3
  • A evolução do conceito "BSC" 4
  • Quem são os clientes-alvo? 5
  • Desenhar o mapa da estratégia 6
  • Estabelecer indicadores e metas 7
  • Desenvolver iniciativas estratégicas 8
  • Monitorizar a viagem para o futuro 9
  • Ligação com a ISO 9001 10
  • Remate final 11
Relativamente a bibliografia sobre os tópicos tratados deixo esta lista (a partir da página 5).

Aqui, fui deixando ao longo do tempo algumas reflexões sobre o sector Nonprofit.

Uma das reflexões interessantes do segundo dia, foi sobre o facto da metodologia que proponho pressupor que existem lacunas, a diferença entre o estado actual de uma organização e o estado futuro desejado para a mesma organização.
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Joseph Juran escreveu sobre a "Trilogia da Qualidade", no mundo da qualidade existe:
  • a melhoria da qualidade (quando queremos atingir novos níveis de desempenho para um serviço, para um processo, para algo que já existe hoje - primeiro, temos de descobrir as cauasas-raiz do problema, para depois eliminá-las);
  • o controlo da qualidade (quando estamos satisfeitos com o desempenho actual e apenas queremos mantê-lo. O sistema já demonstrou que é capaz de cumprir com as metas em vigor, há que assegurar apenas que não entra em roda-livre e se deteriora por qualquer motivo. Manter aquilo que já se tem, não é estratégico no sentido de que não é novidade, não há lugar a transformação, daí que objectivos deste tipo não devam fazer parte de um BSC - IMHO);
  • concepção, ou planeamento da qualidade (quando queremos atingir novos níveis de desempenho à custa da criação ou prestação de novos serviços. Aqui não há "conspiração" inicial do sistema que nos impeça de chegar onde queremos, quase podemos dizer... não há sistema inicial);
Os projectos de planeamento/concepção da qualidade são projectos "estilo" engenharia civil: sabemos o que há a fazer, por quem e até quando.
Os projectos de melhoria não começam por ser projectos "estilo" engenharia civil porque ainda não sabemos qual é a causa do problema. As actividades incluídas num projecto de engenharia civil só ficam clarificadas depois de sabermos quais as causas do desempenho actual, quias as causas-raiz das lacunas entre a organização actual e a organização do futuro.
Ver por favor o exemplo que roubei ao livro que estou a finalizar sobre ambiente e estratégia de um negócio aqui

Projectos de Planeamento

(continuado daqui)

Como não existe sistema actual, o resultado da implementação do projecto de melhoria, será o próprio sistema que queremos que fique a funcionar no futuro.

Situação actual: Consideremos o exemplo de uma empresa que descarrega ilegalmente efluentes líquidos não tratados, numa linha de água. A empresa não cumpre a lei! A empresa nunca ligou ao assunto!
Objectivo: Cumprir a legislação ambiental sobre descargas de efluentes líquidos.
Meta: Regularizar a situação nos próximos 12 meses.

Porque a empresa está a implementar um sistema de gestão ambiental, os seus responsáveis tomaram conhecimento das exigências legais, e agora, sabem o que lhes falta para chegarem ao estado futuro desejado:
O estado futuro desejado pode ser descrito da seguinte forma:
O projecto há-de incluir o conjunto de actividades e responsabilidades que permitirão fazer o caminho entre o “Hoje” e o “Futuro desejado”, ou seja, percorrer as setas da figura :
A partir desta confrontação, e da tomada de consciência da lacuna existente, podemos equacionar o conjunto de actividades a desenvolver, por exemplo:
Neste exemplo não há que à priori descobrir qual a causa, qual a rede de interdependências que conspira.
Entre os extremos de cada seta, o estado actual e o estado futuro desejado, temos de identificar os obstáculos que nos impedem de colmatar a lacuna já hoje.

domingo, março 30, 2008

Pensamentos cruzados

Duas notas relativamente ao artigo "Primeiro português distinguido pela Fundação Sloan", assinado por Lurdes Ferreira no Público de hoje.
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"A segunda área de estudo refere-se ao que chama a "coerência tecnológica das empresas automóveis", provando que "as empresas devem manter coerência tecnológica para que o seu desempenho não baixe", que é o que acontece quando "diversificam para áreas não relacionadas", nomeadamente para as que adoptaram os padrões de qualidade da norma Iso 9000."
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Gostava de perceber o significado do texto a negrito, não o consigo entender. Terá sido a jornalista que perdeu aqui alguma informação?
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Relacionado com a primeira parte do parágrafo anteriormente seleccionado temos este:
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"Lembra que as empresas "engordaram nos anos 90, mas não tiveram retorno financeiro" correspondente, ao entrarem em "áreas não relacionadas com o seu core tecnológico e sem ter benefícios""
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Algo que me remete para um dos meus mantras proferidos: "Volume is Vanity. Profit is Sanity."
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Agora o remate final do artigo é muito bom (IMHO):
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""Hoje, a produtividade da fábrica tem mais significado do que o custo da mão-de-obra de per si." "
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Esta afirmação, com a qual não posso estar mais de acordo, remete-me para vários temas:
* Valor versus custo;
* Teoria das restrições e "Poupar vs Ganhar"

sábado, março 29, 2008

Pedras grandes parte II

Dois grupos de clientes-alvo.

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Cada grupo com uma proposta de valor distinta. Recursos partilhados entre os dois tipos de clientes-alvo.



Trabalhamos para os clientes-alvo de private label e temos bons resultados, os clientes ficam satisfeitos, e vão-nos propondo cada vez mais trabalho (até ao dia em que resolvam ir embora sem aviso prévio).


Esse cada vez mais trabalho é bem-vindo porque são clientes que pagam rapidamente. Como os recursos são escassos e partilhados, os recursos começam a ser desviados para este tipo de clientes-alvo, porque têm carne e osso, telefonam (os clientes finais da marca própria são os consumidores). Começam a surgir os problemas com os clientes de marca própria.




Começam a manifestar-se sintomas negativos que descambam na redução da rentabilidade, e na perca da capacidade de definir o seu próprio destino.


Solução: não partilhar recursos.

sexta-feira, março 28, 2008

Pedras grandes e "Shift the burden"

Mais um interessante artigo de Helder Robalo no DN de hoje "Sector têxtil vende 70% para grandes marcas" (Adenda: o artigo é de Ilídia Pinto com a colaboração de Hélder Robalo)

"Bessa admite que a afirmação pode parecer algo polémica, quase "contra a corrente". Mas garante que "imaginar que todas as empresas do têxtil e vestuário vão ter marca e distribuição é uma ficção. É muito caro, exige competências que a maioria não tem, a necessidade de contratar os recursos humanos e comporta muito risco"."


É claro que não mercado, não há recursos, para que todos adoptem a mesma proposta de valor.

No entanto, penso que as empresas com marca própria estão para um sector industrial, como as lojas-âncora estão para um centro comercial. É sobre elas que se pode estruturar, montar, desenhar um "cluster" sustentável.


As empresas com marca própria são como as pedras grandes desta história:


"Um consultor, especialista em Gestão do Tempo, quis surpreender a assistência numa conferência:
Tirou debaixo da mesa um frasco grande de boca larga. Colocou-o em cima da mesa, junto a uma bandeja com pedras do tamanho de um punho e perguntou:
- Quantas pedras pensam que cabem neste frasco?
Depois dos assistentes fazerem as suas conjecturas, começou a meter pedras até que encheu o frasco. Depois perguntou:
- Está cheio?
Toda a gente olhou para o frasco e disse que sim.
Então ele tirou debaixo da mesa um saco com gravilha. Meteu parte da gravilha dentro do frasco e agitou-o. As pedrinhas penetraram pelos espaços que deixavam as pedras grandes. O consultor sorriu com ironia e repetiu:
- Está cheio?
Desta vez os ouvintes duvidaram:
- Talvez não.
- Muito bem!
Pousou então na mesa um saco com areia, que começou a despejar no frasco. A areia infiltrava-se nos pequenos buracos deixados pelas pedras e pela gravilha.
- Está cheio?, perguntou de novo.
- Não - exclamaram os assistentes.
- Bem dito!
E pegou numa jarra de água, que começou a verter para dentro do frasco. O frasco absorvia a água sem transbordar.
- Bom: o que é que acabamos de demonstrar?, perguntou.
Um ouvinte respondeu:
-Que não importa que a nossa agenda pareça estar cheia; se quisermos, sempre conseguimos fazer com que caibam mal coisas.
-Não! - concluiu o especialista. - O que esta lição ensina, é que se não colocarem as pedras grandes primeiro, nunca poderão colocá-las depois.
Quais são a grandes pedras nas nossa vidas? Os nossos filhos, a pessoa amada, os amigos, os nossos sonhos, a nossa saúde Lembrem-se: ponham-nas sempre primeiro. O resto acabará por encontrar o seu lugar.

Cuidem bem das vossas pedras grandes!"


"Paulo Vaz recorda, no entanto, que o private label é fundamental mesmo para as empresas que têm marca com créditos firmados no mercado nacional e internacional. Caso da Impetus, que é líder de mercado em Portugal e Espanha. "Além de ser uma garantia de um fluxo financeiro permanente, já que há um espaço de tempo enorme desde a chegada da colecção ao mercado até se recuperar o dinheiro, o private label permite aumentar o nível de competências técnicas por se trabalhar com muitos e diversificados clientes", explica. E lembra que Ermenegildo Zegna, líder mundial de vestuário masculino, ainda hoje continua a ter private label."

O que Paulo Vaz diz também é verdade, mas não diz tudo. E o que não diz pode ser perigoso.

A minha experiência diz-me que o que coloquei a negrito é muito importante na vida real.

Quando uma empresa opta por trabalhar em simultâneo a marca própria e o private label, deve-o fazer com recursos distintos. Ou seja, equipa comercial distinta com incentivos distintos, máquinas distintas, equipa técnica distinta.

Se uma empresa se lança nas duas vertentes com os mesmos recursos, partilhandos os recursos entre a marca e o private label, a experiência mostra-me que o que tem tendência a acontecer é o private label começar a "roubar" atenção, tempo de antena, tempo de qualidade, tempo de produção à marca própria. Porquê? Por causa daquele trecho a negrito, normalmente o private label é para empresas estrangeiras que pagam na hora, nada que se compare com os 6/9 meses para receber das lojas onde se coloca a marca própria (6/9 meses a contar da data em que o estilismo começa a pensar nas peças da próxima estação, visitar feiras, comprar fio, tecer, tingir e acabar, confeccionar, embalar, entregar, vender... ... ... receber)


Esta partilha de recursos entre duas propostas de valor, entre dois tipos de clientes leva a por em marcha aquilo a que Peter Senge chamou de arquétipo "Shift the burden. Algures, os recursos necessários para servir bem um cliente, vão começar a ser sugados, sifonados, pelo circuito, pelo sistema que serve outro tipo de cliente e que, porque "gira" mais depressa, ganha ascendência sobre o outro ciclo.

Uma vez trabalhei com uma organização em que era fácil ver o filme que estava a acontecer, o boneco desenhei-o desta forma:






(Continua)

quinta-feira, março 27, 2008

Estratégia é absolutamente essencial

"Um sector com estratégia é absolutamente essencial, para que tenha consciência de si. O facto de apresentar uma orientação é um sinal de maturidade".



Até já cito José Sócrates, primeiro-ministro.

Aproveitar as correntes já que não podem ser modificadas

Como já referi neste postal, os diferentes factores da análise SWOT não são equivamentes, não têm todos o mesmo peso.
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O exterior, as oportunidades (O) e as ameaças (W), é mais importante que o interior, as forças (S) e as fraquezas (W). As organizações têm de manobrar e aproveitar as correntes exteriores, não as podem enfrentar. Esta pequena estória ilustra bem a situação:
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"Radio conversation released by the Chief of Naval Operations 10-10-98.
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IRISH: Please divert your course 15 degrees to the South to avoid a collision.
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BRITISH: Recommend you divert your course 15 degrees to the North to avoid a collision.
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IRISH: Negative. You will have to divert your course 15 degrees to the South to avoid a collision.
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BRITISH: This is the Captain of a British Navy Ship. I say again, divert YOUR course.
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IRISH: Negative. I say again, you will have to divert YOUR course.
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BRITISH: THIS IS THE AIRCRAFT CARRIER HMS BRITIANNIA! THE SECOND LARGEST SHIP IN THE BRITISH ATLANTIC FLEET. WE ARE ACCOMPANIED BY THREE DESTROYERS, THREE CRUISERS AND NUMEROUS SUPPORT VESSELS. DEMAND YOU CHANGE YOUR COURSE 15 DEGREES NORTH. I SAY AGAIN, THAT IS 15 DEGREES NORTH OR COUNTERMEASURES WILL BE UNDERTAKEN TO ENSURE THE SAFETY OF THIS SHIP.
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IRISH: We are a lighthouse................Your move!"

quarta-feira, março 26, 2008

O que é mais importante: Lucro ou Quota de Mercado?

Para mim é claro!
No entanto, por vezes, nas salas de reunião e nas entrevistas a jornais, lucro e quota de mercado são tratados como uma e a mesma coisa, ou como duas faces da mesma moeda.

"We call for a profit renaissance, led by companies in highly contested markets who have learned how to redirect all of their marketing efforts - pricing, product, positioning, and promotion - toward earning more money rather than selling greater volumes.
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For decades, managers have heard incessantly from coleagues, superiors, professors, and pundits that their salvation lies in pursuing and preserving high market share. Consequently, they built every aspect of their organization, from strategy to marketing and manufacturing, to achieve that goal."
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"Rewarded by their superiors and their boards of directors for their market share achievements, managers rarely questioned whether they might better serve their company and their own career ambitions by doing the unthinkable: abandoning market share as their company's guiding principle for growth. What's wrong with market share as a guiding principle for strategy?"
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"When companies make in the centerpiece of their "profitable growth" strateies, it gives rise to cultures and behaviors that destroy rather than boost it."

Trechos retirados de "Manage for profit not for market share" de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby.

Outra referência pode ser esta "Is Market Share All That It’s Cracked Up To Be?"

terça-feira, março 25, 2008

O título...

Não afirmo que o título esteja errado.
Mas resumir uma entrevista tão interessante a um título que pode ser incorrecto para algumas empresas... (Título: «Devemos deixar cair a tentação de criarmos marcas próprias a todo o custo»)

Entrevista de João Mendes e Jorge Teixeira (Executive MBA da Escola de Negócios Caixanova) ao semanário Vida Económica aqui.

Por exemplo: "Além disso, é necessário prestar atenção à modificação de padrões de consumo, por exemplo, Portugal exportou para a China vinhos no valor de 547 mil euros, entre Janeiro e Junho de 2007."

Outro exemplo: "A crescente concorrência a nível internacional em todos os mercados obriga as empresas a seguirem estratégias de crescimento fora do mercado interno." - Aquilo a que chamo, fazer o by-pass ao país.

Cuidado

Felizmente nos últimos meses têm sido cada vez mais comum encontrar artigos como este, do Público de hoje, "Exportações de sapatos atingem os 70 milhões de pares e chegam ao nível mais elevado das últimas duas décadas", assinado por José Manuel Rocha.
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"A Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e Seus Sucedâneos (APICCAPS) salientou ontem, em comunicado, que os dados de 2007 mostram que, pela primeira vez na sua história, o sector exportou 90 por cento da sua produção global. A União Europeia, no seu conjunto, continua a absorver a parte de leão das exportações portuguesas (65 milhões de pares)."
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Como temos referido aqui no blogue, vários sectores industriais estão a dar a volta, a micro economia está a resolver os seus problemas concretos.
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No entanto, ainda estou para perceber quais podem ser as consequências secundárias da evolução do dolar. No imediato temos este efeito: "A APICCAPS verifica que, fora da Europa, a capacidade de penetração dos sapatos portugueses está a sofrer com a sucessiva desvalorização do dólar. Para os EUA, as vendas de calçado português regrediram 37,4 por cento em 2007, para 600 mil pares. "Há ainda a registar quebras nas exportações para o Canadá e o México", assinala a associação."
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Chamo consequências secundárias a isto: "Beware of false arguments: The strong euro will hurt"
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Penso que era Séneca que defendia que os humanos suportam melhor as frustrações para as quais se preparam, e que compreendem. E sofrem mais com as que não esperavam nem entendem.
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No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural.

segunda-feira, março 24, 2008

A miudagem

Ás vezes penso que as empresas olham para os clientes como um "outsider" olha para as crianças de um jardim-escola.
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Quem olha de fora, olha e vê a criançada toda, vê a miudagem:

Vê o conjunto, toma-os pelo conjunto, pela massa ...
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No entanto, cada uma destas crianças é um ser humano único, com um pai e uma mãe que o ama (esperemos).

Segmentação de clientes

Há uns anos, ao apoiar a implementação de um sistema de gestão da qualidade numa micro-empresa industrial (menos de dez colaboradores), consegui convencer a empresa de que precisava de ter actividade comercial. Não podia ficar à espera que os clientes lhe batessem à porta, tinha de ir à procura de clientes.
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A empresa, com o auxílio do programa Inovjovem, contratou alguém para fazer a actividade comercial.
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Ao planear a actividade comercial, resolvemos fazer uma distribuição com base na geografia. Desenhámos as "voltas" que o comercial teria que fazer em cada semana, com base na localização geográfica...
"The traditional basis for segmenting customers is how much they buy (volume) and where they operate (region). This shortcut is obsolete in most cases because managers now have much more data and analytical power available. A more profitable basis for segmenting customers is by preference and, especially, willingness to pay.
Once you have a clear and objective understanding of preferences and willingness to pay, you can make better decisions about what products and services to offer and how to bundle them."
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"Geography and purchase volume may have once been a useful proxy for customers’ preferences and willingness to pay, but all too often we have seen this link broke long ago. Such a segmentation technique may help managers characterize the current state of their markets, but it provides them with no insights into what their markets could or should look like. It does not give them insights they can act on quickly to make more money. In other words, it does not help them decide which customers they shouldn’t serve as intensively and which customers will pay more for certain products and services that others don’t want as badly.
If you segment your market according to customers’ preferences and willingness to pay rather than solely on geography and volume, you will become aware of how you can adapt your offering of products and services to match each segment’s preferences and capture that profit. This new focus will allow you to deploy your sales teams and marketing dollars more effectively. In some cases, that could mean offering services at a different level of intensity or adding additional product and services variations. In other cases, it could mean restricting your focus to a select group of segments, then shrinking your product and service portfolio by eliminating what you no longer need."
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Segmentar por proposta de valor...
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Trechos retirados de "Manage for profit not for market share" de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby.
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Ainda a propósito deste livro, o artigo "Chrysler's Unconventional Plan: Sell Fewer Models, Increase Profit "... será que vai resultar?

sábado, março 22, 2008

Não é preciso ser doutor, para criar empresas com futuro

Mais um exemplo do terreno, de quem no dia-a-dia tem de resolver problemas concretos e não pode perder tempo nos corredores e carpetes do poder. "Revolucionei a Inarbel", um artigo de Helder Robalo no DN de hoje.
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Mais um exemplo de que o futuro se pode construir, abrindo a mente a um universo de possibilidades.
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"Percebendo que os grandes clientes iam começar a apostar em mercados com custos de produção mais baixos, José Armindo decidiu delinear uma nova estratégia para a Inarbel.
"A determinada altura decidi que era preciso criar uma marca ..." a Dr. Kid.
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"O empresário começa então a estudar vários mercados europeus, cria um departamento de marketing e planeamento, contrata uma estilista e começa a fazer colecções próprias."
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"Os resultados das apostas deste antigo jogador de futebol estão à vista. Em 2007 a Inarbel facturou seis milhões de euros, dos quais 40% são referentes à Dr. Kid. Preponderante é também o peso das exportações: cerca de 85% da produção"
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Artigos destes da minha parte recebem três notas positivas: uma para a empresa e empresário, por causa dos resultados obtidos; outra para o jornal que divulga histórias de um Portugal positivo com locus de controlo interno, e que mostram que há alternativa ao negócio do custo; e outra para o empresário, por aceitar dar a cara e contar o seu exemplo, e poder servir de modelo para outros.
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Aqui escrevi "Em vez de se concentrarem em sacar subsídios e apoios do QREN para os seus associados, as organizações empresariais deviam apostar na recolha e divulgação destas histórias... não por consultores, não por funcionários, não por universitários, não por políticos, mas por pares. ... deixar o palco para os empresários e gestores, para que contassem aos seus pares a sua história, os resultados que estão a ter, as dificuldades que sentiram e sentem, como as ultrapassaram."
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Depois, alguém em conversa recordou-me que é muito difícil os empresários contarem os seus casos a uma plateia, mesmo os de sucesso. E se calhar é verdade, por isso ainda maior o valor destes artigos e destes empresários

Adenda: Nem de propósito acabo de ler este artigo no JN de hoje: "Indústria têxtil nacional ainda tem viabilidade"
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Curvo-me perante a iniciativa da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal. Gostaria de recordar o seu director-geral da seguinte afirmação de Kotter: "“The single most important message in this book is very simple. People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.”"

"Se contarmos só os euros, talvez não"

"Mas acha que vale a pena pôr o TGV, que são comboios tão caros, a fazer tão curtas distâncias?", perguntaram ao orador. "Se contarmos só os euros, talvez não. Mas tendo em conta o modelo ambiental que escolhemos para a região, os custos do congestionamento e do estacionamento e que a alternativa seria o uso ainda mais intenso do automóvel, então a resposta é sim, vale a pena."
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Até me arrepia...
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Mais um normando a falar de dinheiro para sacar aos saxões. Não importa que o senhor seja francês, é a mesma classe cá do burgo.
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"Flaw 5: The sunk-cost effect
A familiar problem with investments is called the sunk-cost effect, otherwise known as "throwing good money after bad." When large projects overrun their schedules and budgets, the original economic case no longer holds, but companies still keep investing to complete them."
...
"What should strategists do to avoid the trap?
Apply the full rigor of investment analysis to incremental investments, looking only at incremental prospective costs and revenues. This is the textbook response to the sunk-cost fallacy, and it is right ..."


Trecho inicial retirado do Público de hoje, do artigo "Linhas de alta velocidade podem ser aproveitadas para serviços regionais em TGV" de Carlos Cipriano.


Trecho final retirado do artigo "Hidden flaws in strategy" de Charles Roxburgh no "The McKinsey Quarterly"

sexta-feira, março 21, 2008

Incentivos, é tudo uma questão de incentivos

Como refere várias vezes Álvaro Santos Pereira no seu livro "Os Mitos da Economia Portuguesa", é tudo uma questão de incentivos:
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"... as pessoas, as empresas, os governos e até as economias respondem a incentivos. Se estes incentivos estiverem distorcidos, as escolhas económicas que as pessoas tomam no dia-a-dia irão reflectir isso mesmo..."
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Lembrei-me desta citação ao dar de caras com esta história:
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"Divorce can be very good for (some) children. A Spanish colleague was discussing the effects of the 2004 changes in Spanish divorce law — which require only a six-month waiting period in uncontested cases and no separation of living arrangements before the divorce becomes final. " aqui

Há que olhar para as tendências e não só para o último valor.


O Diário de Notícias de ontem trazia o artigo “Desaceleração do investimento faz arrefecer economia em 2008”, assinado por Rodolfo Rebêlo.
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O artigo começa com as seguintes palavras “A economia portuguesa apresenta sinais de forte abrandamento nos primeiros dois meses do ano. Os empresários estão a adiar planos de investimento e o volume de negócios no comércio e na indústria abrandou, com as exportações de bens em queda, de acordo com os dados ontem divulgados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE).”
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Resolvi recolher os dados do INE (Sínteses mensais de conjuntura), escolhi dois indicadores, um sobre o investimento (Indicador de FBCF) e outro sobre a procura externa (Carteira de encomendas externa).
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Depois, fiz uma carta de comportamento estatístico entre Novembro de 2006 e Janeiro de 2008, para procurar perceber o que me diz a voz do processo, independentemente das opiniões políticas.
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Relativamente ao Indicador de FBCF obtive as seguintes curvas (a superior para avaliar a evolução da variabilidade e a inferior para acompanhar a evolução da média):
A carta da variabilidade diz-me que ao longo de 2007 a variabilidade evoluiu sob controlo estatístico, previsível portanto. Nada de alterações a esse nível!
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A carta da média conta uma outra história muito mais interessante:
* 8 pontos consecutivos sempre a subir, de Janeiro a Agosto de 2007;
* Os pontos de Julho e Agosto ultrapassaram o limite superior de controlo (LSC x);
* O ponto de Dezembro de 2007 ultrapassou o LSC x.

Estamos perante um sistema, em que causas assinaláveis actuaram durante o ano de 2007 (a probabilidade de 8 pontos consecutivos subirem sempre face ao anterior sem haver alteração da média é de (1/2) elevado a 8.
Ao longo dos primeiros 8 meses a média aumentou, o indicador de FBCF teve uma evolução positiva que não pode ser explicada pela flutuação aleatória. Houve inequivocamente uma melhoria da situação em 2007, pelo menos durante os primeiros 8 meses (o valor excepcional no mês de Dezembro de 2007 pode ser explicado pelo investimento excepcional na compra de aviões pela TAP e pela NetJets - o famoso Banhista Gordo).
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Estatisticamente não se pode dizer se a situação está a piorar ou não a nível de indicador de FBCF
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Quanto à evolução do indicador “Carteira de encomendas externa” temos:

Ou sublinhando outros aspectos:Mais uma vez nada de anormal a nível da carta de comportamento da variação.
Quanto à carta do comportamento da média a história é outra. Temos tudo menos um sistema estável estatisticamente:
* De Junho de 2006 até Fevereiro de 2007 foram nove pontos consecutivos abaixo da média.
* Depois, de Março de 2007 até Dezembro de 2007 foram 10 pontos consecutivos acima da média. Ou seja, uma primeira fase com um crescimento assinalável, seguida de uma segunda fase com uma diminuição assinalável;
* A carteira de encomendas externa está em queda desde Julho de 2007, ou seja, oito meses seguidos. Estatisticamente podemos dizer que algo de diferente aconteceu e está a actuar sobre a economia.
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Assim, ao contrário do que diz o artigo, a economia portuguesa não apresenta sinais de forte abrandamento nos primeiros dois meses do ano, infelizmente os sinais são mais antigos, já vêm de Agosto de 2007.
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Não sou eu que o digo, são os números!
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É muito fácil preocuparmo-nos com o último número, é o que ocupa a maior fatia do prime-time das reuniões de muitas organizações, é o topo do icebergue.
Só que abaixo do nível das águas... há um comportamento silencioso que corre o risco de passar despercebido.

Macro economia vs micro economia?

Será impressão minha ou o ponto de vista da micro economia é mais optimista e mais realista?
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Aqui, referimos que 60% da produção portuguesa de mobiliário é dirigida para os mercados externos. Gente de carne e osso, agarrou a oportunidade de vender valor em vez de preço, identificou clientes-alvo (também eles de carne e osso, não abstracções estatísticas), apostou na evolução na cadeia de valor, desenvolveu novos produtos, abriu os olhos para o marketing e... voilá!

Será que quando um outsider olha para um sector industrial, tem tendência a colocar o preço acima de tudo e vê tudo por esse prisma?

Lembrei-me deste artigo na revista Time : "Twilight In Italy" publicado em Dezembro de 2005, e assinado por Peter Gumbel.

"Many of the thousands of small and medium-size companies that once gave the Italian economy its flexibility and dynamism are poorly equipped to deal with the challenges of a fast-changing world. Most don't have the scale, the funding or the commercial know-how to become global players. What they produce is beautiful, but it's neither particularly sophisticated nor difficult to replicate." Não creio que o problema seja a escala, ou sobretudo a escala. Por vezes fico a pensar se o sucesso chinês não será o canto do cisne, o estertor de um modelo de negócio baseado na produção em massa. Long tail, long tail...

"The Manzano entrepreneurs know they can't compete on price. But if they can find a way to carve out an upmarket niche for themselves--as the most successful chairmakers are doing--there's every reason to believe that Europeans and Chinese can coexist and flourish, building on their respective strengths."

"no one has much experience selling to customers other than the big German distributors that once snapped up as much as 70% of the district's output. ... "If I say three companies have true marketing departments, I'm exaggerating.""

Um dos empresários bem sucedidos optou por "And he has put a relentless focus on making his own branded products rather than manufacturing for other companies. In 1997, 35% of the firm's output was of no-name furniture; today it's 1.5%."

"The first thing we need to do in this global world is to have an identity. If we don't, we'll disappear,"

A despropósito, onde é que eu já vi isto "When Italian manufacturers ran into competitive problems in the past, there used to be an easy fix: currency devaluation, which made Italian exports cheaper relative to those of other countries. But that solution is no longer available, because Italy swapped the lira for the euro, which has risen against most other currencies, including the dollar."

quinta-feira, março 20, 2008

Para reflectir

No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:
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Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
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E na página 257: “If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”
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Recordo isto porque ontem, ao arrumar uns papeis, encontrei este recorte do Jornal de Negócios de 30 de Março de 2005: "Um colossal problema" assinado por Sérgio Figueiredo, onde se pode ler:
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"Só não é ainda uma catástrofe, porque vai ficar pior: o sector do calçado, ex-libris da nossa indústria tradicional, um caso exemplar de modernização, caminha silenciosamente para a morte.
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Os últimos anos já estão marcados pelo definhamento. A produção regrediu 4% em meia década.
O sector atravessa, portanto, uma crise bastante mais grave do que a média do país.
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O que torna tudo isto muito mais inquietante é ver que, entretanto, aos outros aconteceu pior.
Na União Europeia, um quarto do sector foi varrido do mapa em cinco anos. E na América do Norte, Estados Unidos e Canadá, pura e simplesmente já não se fabrica um par de sapatos.
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O colapso dos outros é uma angústia apenas e só porque mostra o destino que espera por nós. As nossas empresas de calçado fizeram a reestruturaração necessária, modernizaram-se e reduziram custos. Mas isso já não chega para sobreviver.
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Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas."
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Realmente dá que pensar...
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Basta escolher o marcador "calçado" neste blogue, para descobrir que afinal havia outra conclusão: "Importa destacar que o preço médio do calçado que exportamos é de 18 euros e do calçado que vem da China é de três euros"
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Se há sector que está a dar a volta é o do calçado!
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Nem de propósito, ainda esta semana recordei este artigo da Harvard Business Review na internet "Lean Consumption" de James P. Womack e Daniel T. Jones, onde se pode ler:
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"Shoe stores don’t do any better. By relocating most production for North America and Europe to Southeast Asia and putting retailers on 150-day order windows, the shoe industry has created a marvel of low cost at the factory gate in combination with an extraordinary array of styles (about half of which only endure for one three-month selling season). But suppose you want the size nine “Wonder Wings” in gray? The chances are only 80% (an industry average) that they will be in stock; and there is a good possibility (because of the long order window) that they will never be in stock again. Not to worry, though. There are millions of size nine Wonder Wings in pink available and many more on the way because the order flow, once turned on, cannot be turned off and the replenishment cycle is so long. As a result, the shoe industry fails to get one customer in five the product he or she actually wants, while it remainders 40% of total production (pink Wonder Wings, for example) through secondary channels at much lower revenues."
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E ainda o início da coluna "The perils of efficiency" neste outro artigo da Harvard Business Review de Outubro de 2004 "The Triple A Supply Chain" de Hau Lee
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Num mundo em que só conta o preço só há duas hipóteses: um ganha e os outros perdem.
Num mundo em que se tem em conta o valor, em vez do preço, há uma panóplia de possibilidades que se abre, há sempre um nicho temporário onde se pode fazer a diferença.

O perigo da cristalização

Esta semana voltei a entrar numa sala onde, em 1990 ou 91, frequentei como formando a minha primeira acção de formação inter-empresas na área da Qualidade.
Deparei com um cartaz afixado na parede, que ao fim destes anos todos (18 anos!!!) continua lá. O cartaz é mais ou menos assim:

Quando nos anos oitenta do século passado a palavra Qualidade invadiu o léxico da gestão, estava associada à redução de defeitos, à redução de desperdícios, ao aumento da eficiência, à redução de custos. A normalização era uma palavra e um conceito-chave.
Foi nessa década que começaram as normas da série ISO 9000, foi nessa década que a expansão japonesa atingiu o seu auge.
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Michael Porter no seu conhecido artigo “What is Strategy?” publicado na Harvard Business Review de Novembro-Dezembro de 1996 (numa tradução em brasileiro aqui) escreveu sobre os japoneses:
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“Os japoneses desencadearam uma revolução global em Eficiência Operacional nos anos 70 e 80, tornando pioneiras práticas como o gerenciamento de qualidade total e melhoria contínua. Como resultado, as indústrias japoneses se aproveitaram do custo menor e vantagens de qualidade por muitos anos.
Mas as companhias japonesas raramente desenvolvem posições distintas de estratégias dos tipos discutidos neste artigo.
Aquelas que o fizeram - Sony, Canon e Sega, por exemplo - foram a exceção e não a regra. A maior parte das companhias, imitam e emulam umas às outras. Todas as rivais oferecem a maior parte, quando não toda a variedade de produtos, as características e serviços; eles empregam todos os canais e igualam as configurações de fábricas umas das outras.
Os perigos do estilo da competição japonesa estão agora, começando a ficar mais fáceis de serem reconhecidos. Nos anos 80, com os rivais operando bem longe da fronteira de produtividade, parecia ser possível vencer indefinidamente no custo e na qualidade. As companhias japonesas foram capazes de crescer em uma economia doméstica em expansão e penetrar nos mercados mundiais. Elas pareciam não parar. Mas, assim que a abertura na Eficiência Operacional se estreita, as companhias japonesas estão, de modo crescente, sendo presas em uma armadilha que elas mesmas armaram. Se quiserem escapar às batalhas mútuas e destrutivas que devastam seus recursos, as companhias japonesas terão que aprender estratégia.”
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Tenho uma opinião um bocadinho diferente da de Porter, esta aposta na eficiência, na normalização, era ela própria uma estratégia, válida por muitos anos, até que se esgotou.
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No mercado, como em muitas outras coisas na vida, não se é recompensado por ter razão antes do tempo. Durante trinta, quarenta, cinquenta anos foi uma abordagem ao negócio que resultou para as empresas japonesas. Depois, quando as empresas ocidentais a começaram a utilizar, perdeu-se a vantagem e deixou de ser suficiente.
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Eric Beinheocker no seu fabuloso livro “The Origin of Wealth” conta vários exemplos de universos simulados criados em computador, onde populações têm de competir por recursos, conjugando regras do “Dilema do Prisioneiro” com o “Jogo da Vida”. Pondo a seta do tempo a contar e deixando os seres nesses mundos evoluírem em estratégias de sobrevivência, pode-se concluir:

So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.”
...
“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
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““We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
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Não há estratégias eternas.
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Num mundo em que a eficiência operacional era por si só uma vantagem competitiva decisiva aquele cartaz fazia todo o sentido.
Para uma estratégia assente em trabalhar na fronteira, no limite da Eficiência Operacional, para ter um preço competitivo, há que ter um custo competitivo. Neste mundo, aumentos da produtividade são conseguidos à custa da redução contínua dos custos.
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Esta estratégia é facilmente emulada e algum tempo depois, vários concorrentes estão ao mesmo nível a competir num oceano vermelho de sangue, em que a vitória de um é a desgraça de outro.
Até que alguns “jogadores” descobrem que: preço é o que os clientes pagam, valor é o que sentem e recebem pelo produto/serviço, ou seja:
Então, a ênfase deixa de ser no custo e passa a ser no valor!!!
Por sua vez valor é:Durante anos e anos a Qualidade preocupou-se única e exclusivamente (quase) com os “Sacrifícios” (por isso é que se dizia “Quality is free”).
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O sucesso da estratégia assente na eficiência operacional culminou com a sua obsoletização. Quando é tudo igual, quando está tudo normalizado, só conta o preço.
A fuga a essa arena competitiva reside na aposta nos “Benefícios”, reside na aposta na variedade.
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Assim, quando falamos em “Normalização” como redução da variabilidade, falamos em reduzir defeitos – um propósito válido ontem e sempre.
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Quando falamos em “Normalização” como redução da variedade, falamos em reduzir a diferenciação – algo que está cada vez mais condenado ao fracasso.

Viva a variedade.

quarta-feira, março 19, 2008

Já que a bossa-nova faz hoje 50 anos

Desde pequeno que mantinha a música brasileira ao largo, por perrice, para ser do contra, por burrice adolescente,... até que, já com mais de vinte anos, descobri um CD deste senhor.
Nunca mais olhei para a música brasileira com os mesmos olhos.

"A felicidade é como uma gota de orvalho numa pétala de flor"

Mobiliário só tem futuro se apostar nos mercados externos

Título de artigo no último número do semanário Sol.
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"Quem não estiver a exportar tem os dias contados"
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"Não me surpreenderia se terminássemos 2008 com 60% da produção dirigida aos mercados externos"
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"a indústria de mobiliária portuguesa é dos sectores tradicionais aquele que, nos últimos anos, mais cresceu nos mercados internacionais e que conheceu uma evolução mais significativa no desenvolvimento de produto, estratégia de marketing e evolução na cadeia de valor"
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"Passámos a ter acesso a produtos de grandes preocupações com o design, o que obrigou a repensar todo o modelo de negócio".
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Os trechos sublinhados são transcrições das palavras de Rui Ramos, secretário geral da Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins, um discurso completamente diferente deste outro. Um discurso que não é de mendigar protecção, mas também não é de "feel good" ou optimismo insustentável, é ter uma estratégia para o negócio do sector e ter um locus de controlo interno.
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"O ciclo de vida dos produtos ficou mais curto e os industriais tiveram que se rodear de designers para desenhar as colecções. A TemaHome não poupou esforços neste sentido e requisitou um dos designers industriais portugueses mais conceituados." Segundo a minha leitura a TemaHome fez muito mais do que isso.

Tendências longas

O envelhecimento progressivo das sociedades europeias tem consequências económicas.
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Menos crianças --> Menos jovens --> Menos adultos ...
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Tudo o que tem a ver com estes grupos etários vai sentir o choque negativo.
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Mais gente idosa --> Mais reformados --> Mais gente a ultrapassar os 80 anos --> Mais gente a ultrapassar os 100 anos.
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Tudo o que tem a ver com estes grupos etários tem uma oportunidade a aproveitar.
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A Itália é um dos países mais envelhecidos do mundo, o "The McKinsey Quarterly" de Março deste ano apresenta um pequeno artigo "Dissecting global trends: An example from Italy" de Stefano Proverbio, Sven Smit e S. Patrick Viguerie, onde se pode encontrar esta figura sobre o impacte do envelhecimento da população em vários sectores de actividade:
CAGR - compound annual growth rate.

A que me faz mais confusão é a da construção (housing). Outras são elementares: a saúde (fez-me recordar o D. Quixote), brinquedos, educação, móveis, beleza,...

terça-feira, março 18, 2008

Teste de atenção

Com a indicação de Seth Godin:

Como decidimos o que decidimos (parte II)

"As odd as it may sound, managers make decisions every day that are not based on objective evidence. Instead, they depend heavily on assumptions drawn from the company's collective history or from the industry as a whole. Such conventional wisdom is any idea, notion or rule of thumb that managers apply reflexively and without question. People settle into a particular view of the way their world works; conventional wisdom provides managers with day-to-day guidance.
...
When the level of uncertainty spikes - as it would, say, if a manager heard news about an intensifying competitive threat at a key account - it can cause a person to rely more heavily on past experience than on the actual facts. Most people, then, opt for a preprogrammed response fueled by anecdotal evidence. Conventional wisdom can often triumph over objectivity whenever anecdotal evidence seems overwhelmingly convincing.
...
(Managers) generalize from single observations, even if the data from thousands of other observations tells them they shouldn't.
We call this the curse of anecdotal evidence.
...
managers' decision making derives from a small, selective store of information they continue to accumulate in the same way from the same sources until it lets them down. It becomes their information habit and can prevent them from seeing the obvious, because no one checks or validates old assumptions anymore.
Left unchecked, the resulting conventional wisdom can work as an insidious poison."

Trechos retirados de "Manage for profit, not for market share" de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby.

E as empresas espanholas?

O Diário Económico de hoje traz um artigo "Empresas fazem planos para reagir ao choque espanhol" assinado por Margarida Peixoto, on se pode ler:
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"Ferro fundido, aço e plástico. Estes foram os principais produtos exportados de Portugal para Espanha no ano passado, representando cerca de 2.349 milhões de euros. Mas este ano o abrandamento da economia vizinha já pôs os empresários alerta, que fazem uso de planos de contingência para os momentos mais difíceis."
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O artigo aborda a influência da crise em Espanha:
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"“Portugal está bastante dependente de Espanha, quer em termos de exportações, quer no que respeita ao emprego”, defende João Ferreira do Amaral, economista e professor do ISEG. E acrescenta: “Se Espanha parar de crescer, isso vai sentir-se em Portugal”, referindo-se a um menor crescimento do PIB e a um possível aumento dos níveis de desemprego, já que muitos dos emigrantes portugueses em Espanha regressam ao país de origem quando perdem o posto de trabalho.
O risco para Portugal está na expectativa de contracção do consumo em Espanha, que deverá dificultar a absorção dos produtos portugueses. Para fazer face ao abrandamento esperado, muitas empresas nacionais já têm planos de acção preparados."
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Na semana passada pensei numa outra vertente que o artigo não menciona. Ao tomar conhecimento que duas empresas que produzem materiais para a construção e obras públicas e que competem no mercado dos produtos maduros de preço-baixo (super saturado) resolveram aumentar a sua capacidade produtiva investindo em mais máquinas, pensei: e as empresas espanholas? E as empresas espanholas que fabricam materiais de construção ao verem o seu mercado nacional encolher não vão tentar exportar para França ou Portugal? Não vão aumentar a sua agressividade comercial?
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O que estará por vir?

segunda-feira, março 17, 2008

Como decidimos o que decidimos (parte I)

O JN de hoje traz um interessante artigo "Intuição é fruto da experiência de vida", assinado por
Eduarda Ferreira.
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"Agora, há um grupo de cientistas que vem afirmar que a "pulga atrás do ouvido" tem uma explicação. Afinal, na base desse tipo de decisões, o nosso cérebro nada mais faz do que ir buscar experiências anteriores."
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Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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Ontem veio-me parar ao ecran este artigo:
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"Bayesian decision theory in sensorimotor control" de Konrad P. Kording e Daniel M. Wolpert
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Como é que tudo começou? Quando o organismo unicelular primordial se quis deslocar, para fugir a ser comido, ou para comer, é capaz de ter começado o processo de decisão, o processo mental inicial. E alguma coisa deve ainda estar por cá.
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"The central nervous system (CNS) constantly sends motor commands to our muscles. Determining the appropriate motor command is fundamentally a decision process. At each point in time we must select one particular motor command from the set of possible motor commands. Two components jointly define the decision problem: knowledge of the state of the world (including our own body) and knowledge of our objectives.
The sensory inputs of humans are plagued by noise which means that we will always have uncertainty about our hand’s true location"
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"This uncertainty places the problem of estimating the state of the world and the control of our motor system within a statistical framework. Bayesian statistics provides a systematic way of solving problems in the presence of uncertainty"
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"The approach of Bayesian statistics is characterized by assigning probabilities to any degree of belief about the state of the world.
Bayesian statistics defines how new information should be combined with prior beliefs and how information from several modalities should be integrated. Bayesian decision theory defines how our beliefs should be combined with our objectives to make optimal decisions."
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"The selection of a movement can be described as the rational choice of the movement that maximizes utility according to decision theory"
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"We need to estimate the variables that are relevant for our choice of movement."
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"Bayes rule makes it clear that to perform optimally we must combine prior knowledge of the statistic of the task with the likelihood obtained from the sensory input"

The herding instinct

No artigo "Hidden flaws in strategy" de Charles Roxburgh no "The McKinsey Quarterly" pode ler-se:
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"Flaw 6: The herding instict
The banking industry, like many others, shows a strong herding instinct. It tends to lend too much money to the same kinds of borrowers at the same time—to UK property developers in the 1970s, less-developed countries in the 1980s, and technology, media, and telecommunications companies more recently. And banks tend to pursue the same strategies, be it creating Internet banks with strange-sounding names during the dot-com boom or building integrated investment banks at the time of the "big bang," when the London stock market was liberalized.
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This desire to conform to the behavior and opinions of others is a fundamental human trait and an accepted principle of psychology"
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Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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“Também há ‘subprime’ em Portugal” título de artigo no Diário Económico de hoje:
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“Também há ‘subprime’ em Portugal, e muitas carteiras que nós compramos contêm créditos tipicamente ‘subprime’, mesmo que se lhes chame outra coisa qualquer”, defende o responsável. “Pode ser um ‘subprime’ talvez mais criterioso, mas de pessoas que não tinham grandes condições para ter um crédito activo e conseguiram esse crédito, porque os bancos não foram muito exigentes”

Overconfidence and overoptimism can have dangerous consequences

Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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Ontem, referi um recorte da TSF "A Comissão Europeia reviu em baixa de 0,4 pontos percentuais o crescimento económico europeu para 2008, em relação às estimativas de Novembro. O PIB na Zona Euro deverá crescer agora 1,8 por cento e na União Europeia dois por cento. "
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Quem seguisse a hiperligação para a TSF podia ler o artigo até ao fim e encontrar "Entretanto, o ministro das Finanças, Teixeira dos Santos, já disse que Portugal não vai rever as estimativas de crescimento em baixa, apesar do cenário de Bruxelas."
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Como entretanto tinha lido a opinião do primeiro-ministro irlandês no FT "On Monday, Bertie Ahern, Ireland’s taoiseach (prime minister), predicted it was “going to be a hard year”. He said Ireland “won’t escape” the effects of a likely US recession, adding that those who predicted that the subprime crisis “would wash out of the system by last Christmas have been a long way off the mark”." (FT)
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Confesso que ontem só equacionei a hipótese do ministro das Finanças estar a ocultar a verdade deliberadamente, contudo, ao seguir uma nota da bibliografia de um livro que ando a ler, cheguei a este artigo no "The McKinsey Quarterly", "Hidden flaws in strategy" de Charles Roxburgh:
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"This article aims to help rectify that omission by highlighting eight insights from behavioral economics that best explain some examples of bad strategy. Each insight illustrates a common flaw that can draw us to the wrong conclusions and increase the risk of betting on bad strategy. All the examples come from a field with which I am familiar—European financial services—but equally good ones could be culled from any industry."
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"Flaw 1: Overconfidence
Our brains are programmed to make us feel overconfident."
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"Related to overconfidence is the problem of overoptimism. Other than professional pessimists such as financial regulators, we all tend to be optimistic, and our forecasts tend toward the rosier end of the spectrum. The twin problems of overconfidence and overoptimism can have dangerous consequences when it comes to developing strategies, as most of them are based on estimates of what may happen—too often on unrealistically precise and overoptimistic estimates of uncertainties."
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Assim, pode haver outra explicação para além da ocultação deliberada da realidade.
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Qual das duas será a melhor?

domingo, março 16, 2008

Espero que dê que pensar

Consideremos o caso de uma empresa A que vende 100 unidades por semana, do seu produto a 100€/unidade.
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A empresa factura 10 000€ por semana.
A empresa A domina o mercado há alguns anos sem concorrência de maior.
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A empresa B chega ao mercado!
A empresa B resolve entrar com um produto muito parecido com o produzido pela empresa A , mas a 80€/unidade.
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A empresa A resolve responder, baixando o seu preço para 85€/unidade.
A empresa B responde à resposta baixando o seu preço para 60€/unidade.
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A empresa A não pode acompanhar a parada, pois a sua estrutura de custos não o permite, resolve assim baixar o preço para 75€/unidade.
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Passado uns meses o mercado atinge uma situação estabilizada. E quando a poeira assenta o cenário que aparece é um em que a empresa A vende semanalmente 60 unidades.

Apesar da diferença de preço entre a empresa A e a empresa B (75 vs 60€/unidade) 60% dos clientes iniciais preferiram manter a sua relação com a empresa A.

Na situação inicial a facturação da empresa A era: 10 000€
Na situação final a facturação da empresa A era: 4 500€
Se a empresa A tivesse logo à partida aceitado, que não podia competir com a empresa B no preço, mas que podia competir no campo do serviço, da marca, da relação, e que cerca de 50% dos clientes dariam valor a essa diferença, podia ter optado por fazer um pequeno ajuste no preço e assumido a perda de quota de mercado.
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Nessa situação hipotética em que a empresa A ficaria a vender 50 unidades por semana a 95€/unidade, a empresa A teria uma facturação de: 4 750€
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Dado que nesta situação hipotética, os custos a considerar seriam os de produção de 50 e não de 60 unidades… dá que pensar!
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Onde é que falha este racional?

Alguma coisa...

"at this point in time if regulators were to disclose the full truth to the public the financial system would collapse tomorrow." (Pedro Arroja)"
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"Ficar preso ao segredo significa ter o dever de não revelá-lo; o dever de não revelá-lo implica o dever de mentir” (Norberto Bobbio, Elogio da Serenidade e outros escritos morais)
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"On Monday, Bertie Ahern, Ireland’s taoiseach (prime minister), predicted it was “going to be a hard year”. He said Ireland “won’t escape” the effects of a likely US recession, adding that those who predicted that the subprime crisis “would wash out of the system by last Christmas have been a long way off the mark”." (FT)
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"A Comissão Europeia reviu em baixa de 0,4 pontos percentuais o crescimento económico europeu para 2008, em relação às estimativas de Novembro. O PIB na Zona Euro deverá crescer agora 1,8 por cento e na União Europeia dois por cento." (TSF)
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"Sente-se hoje na sociedade portuguesa um mal estar difuso, que alastra e mina a confiança
essencial à coesão nacional" (SEDES)

sábado, março 15, 2008

Ainda acerca dos porquês

A figura ilustra três evoluções distintas para um indicador. Três possibilidades.

O que é interessante é que, independentemente dos altos e baixos, a média é igual em qualquer uma das evoluções. Ou seja:



  • a média é insuficiente, para caracterizar uma distribuição de resultados, daí;

  • é uma pena que a maioria das organizações continue a usar tabelas para apresentar os seus resultados mensais.
Tomam-se decisões com base nisto:
Pessoalmente prefiro isto:

Ou isto:Imagens retiradas daqui. Não tenho qualquer comissão.
Stephen Few, no seu livro "Information Dasboard Design" escreve:
"My insistence that a dashboard should confine its display to a single screen, with no need for scrolling or switching between multiple screens, might seem arbitrary and a bit finicky, but is based on solid and practical rationale. ... something powerful happens when things are seen together, all within eye span. Likewise, something critical is lost when you lose sight of some data by scrolling or switching to another screen to see other data.
...
One of the great benefits of a dashboard as a medium of communication is the simultaneity of vision that it offers: the ability to see everything that you need at once."

Um exemplo ...

... do que a internet nos dias de hoje permite:

No Guardian de ontem "Broker claims Tesco's US chain is in deep trouble" e num comentário de um blogue da Harvard Business (o terceiro comentário) aqui.

sexta-feira, março 14, 2008

to place themselves in the future, looking back, and to report on

Quem me conhece sabe que sou um grande defensor, em qualquer empreendimento, de começar sempre pelo fim.
Por exemplo, vamos iniciar este projecto hoje, dia 14 de Março de 2008. Dentro de um ano queremos estar aqui a celebrar o sucesso do projecto.
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O que é, o que será o sucesso do projecto? O que é que atingimos de concreto que mereça ser celebrado e apelidado de sucesso?
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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
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Este tipo de postura ajuda a focar nos resultados desejados e não nas actividades a desenvolver, ou nas limitações da situação actual.
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Por isso, foi com satisfação que apanhei esta história: .
"Michelangelo is often quoted as having said that inside every block of stone or marble dwells a beautiful statue; one need only remove the excess material to reveal the work of art within. If we were to apply this visionary concept to education, it would be pointless to compare one child to another. Instead, all the energy would be focused on chipping away at the stone, getting rid of whatever is in the way of each child's developing skills, mastery, and self-expression."
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Ben Zander deixou de avaliar os seus alunos de Conservatório da forma tradicional:
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""Each student in this class will get an A for the course," I announce. "However, there is one requirement that you must fulfill to earn this grade: Sometime during the next two weeks, you must write me a letter dated next May (dois semestres depois), which begins with the words, 'Dear Mr. Zander, I got my A because...,' and in this letter you are to tell, in as much detail as you can, the story of what will have happened to you by next May that is in line with this extraordinary grade."
In writing their letters, I say to them, they are to place themselves in the future, looking back, and to report on all the insights they acquired and milestones they attained during the year as if those accomplishments were already in the past. Everything must be written in the past tense. Phrases such as "I hope," "I intend," or "I will" must not appear. The students may, if they wish, mention specific goals reached or competitions won. "But," I tell them, "I am especially interested in the person you will become by next May. I am interested in the attitude, feelings, and worldview of that person who will have done all she wished to do or become everything he wanted to be." I tell them I want them to fall passionately in love with the person they are describing in their letter."
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"The person that I teach each Friday afternoon is the person described in the letter. The student reveals her true self and also identifies much of the stone that blocks her expression. Chipping away at the stone that encases her becomes our task in the class. Our job is to remove the extraneous debris that stands between her and her expression in the world."

Trecho retirado de "The Art of Possibility" de Rosamund Stone Zander e Benjamin Zander

quinta-feira, março 13, 2008

Frédéric Chopin - Prelude in E-Minor (op.28 no. 4)

Uma reflexão sobre a formulação e implementação de uma estratégia

Li recentemente um dos melhores artigos dos meus últimos 2/3 anos.
"Making Strategy: Learning by Doing" de Clayton Christensen, publicado na Harvard Business Review de Novembro-Dezembro 1997.
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O autor começa por lamentar a subcontratação de empresas de consultoria, para realizarem o que devia ser feito pelo núcleo dirigente dessas empresas - o planeamento estratégico (algo nesta linha).
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"Disappointed with the high cost and low productivity of their internal strategic-planning staff, they are leaning on consulting firms for advice on strategic direction rather than developing strategic thinking as a core competence for their senior executives."
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Depois, o autor propõe uma metodologia para que as organizações façam a sua reflexão estratégica:
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"The first stage is to define clearly the fundamental issues the company's strategy must address. The second stage is to formulate the strategy itself. And the third stage is to create a plan for managing the many projects through which the strategy can be implemented."
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Quanto ao primeiro passo, vem dar força a um sentimento que tem vindo a crescer na minha mente. Quando há uma grande indefinição estratégica, não faz sentido começar com uma análise SWOT. É preferível começar por uma análise OT, ou melhor, por uma análise PESTEL, para identificar as grandes correntes, as linhas de força que moldam o exterior.
Uma organização não tem força suficiente para alterar a realidade externa, como um navio não tem a veleidade de querer mudar as correntes marítimas ou a força e a direcção dos ventos. A realidade externa existe e é nela que a empresa tem de procurar prosperar.
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"Stage One: Identify the Driving Forces in Your Company's Competitive Environment
Defining the problem correctly is the first and most important action to take in any problem-solving process. …
The first stage in developing a useful strategy, therefore, is to identify at a fundamental level the root causes of the issues the company needs to address. These are driving forces-the economic, demographic, technological, or competitive factors in the company's environment that either constitute threats or create opportunities.
When a management team rigorously defines the driving forces that the company faces, it is much easier to identify and unite behind a clear strategic course of action to address them."
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O autor propõe que se faça a cartografia dessas linhas de forças: "Map the driving forces. Mapping is a visual, iterative tool for discovering the root cause of a phenomenon affecting your company." (ainda não cheguei lá, mas já estive mais longe dessa opinião - ver a última ilustração deste postal)
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De seguida: "Stage Two: Formulate Strategy That Addresses the Driving Forces
Strategy formulation involves three steps. First, you need to brainstorm ideas for what needs to he done and devise initiatives for each driving force. Second, you have to plot those initiatives on a matrix to get a sense of how they fit together. Third, you must create maps that make explicit how each functional group in the organization will contribute to achieving the strategy.
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Antes de mais um pequeno sublinhado "brainstorm ideas for what needs to he done " não "how to"!
Aqui, divirjo um pouco do autor... será mesmo uma divergência? Talvez seja antes um outro sentido, um outro âmbito que dou à palavra brainstorming.
Tendo em conta a realidade externa. Que oportunidades podemos aproveitar?
Agora, para essas oportunidades, quem são os clientes-alvo?
Qual é a proposta de valor que lhes queremos oferecer?
Que atributos os clientes-alvo valorizam? E em que circunstâncias têm de fazer as suas opções?
E ainda, para chegar a esses clientes-alvo, qual é a cadeia de valor? Onde é que a organização expõe os seus produtos e serviços? Em que prateleiras?
Quem são os donos das prateleiras?
Qual é a proposta de valor que lhes queremos oferecer?
Que atributos valorizam mais?
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Sabendo quem são os clientes-alvo e os donos das prateleiras que nos interessam, sabendo que propostas de valor lhes queremos oferecer... podemos desenvolver um brainstorming sobre os desafios que a organização tem de vencer para ter sucesso.
Cada desafio corresponde a um objectivo estratégico, que pode ser colocado num mapa da estratégia. Numa sequência de relações de causa-efeito plausíveis, que unem investimentos a processos onde se tem de ser mesmo bom, e estes a resultados na óptica de clientes e donos das prateleiras-alvo, e estes a resultados financeiros.
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Então sim, tendo em conta a parte SW da análise SWOT, podemos equacionar que iniciativas desenvolver. Ou seja, que acções temos de desenvolver para maximizar o aproveitamento das oportunidades seleccionadas e minimizar as ameaças relevantes (há ameaças que estão ligadas a oportunidades que não se seleccionaram, e que por isso perdem importância para o campeonato da organização) e aproveitar os pontos fortes relevantes para as oportunidades seleccionadas, e, por fim, minimizar os pontos fracos relevantes para as oportunidades seleccionadas.
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As ideias de "plot those initiatives on a matrix to get a sense of how they fit together." e "create maps that make explicit how each functional group in the organization will contribute to achieving the strategy" parecem-me muito interessantes (ver a penúltima imagem deste postal).
Acrescentaria, no entanto, um ponto, mais importante que os grupos funcionais(?) - uma matriz que ilustra como é que as iniciativas se relacionam com o modelo de funcionamento da organização baseado na abordagem por processos (ver a última imagem deste postal).
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"Well-constructed strategy maps free managers to think at a deep but conceptual level about what needs to be done; thus they do not get entangled in premature discussions of how to do that. The maps provide a clear, visual way to make managers' assumptions explicit in a manner that words and numbers cannot. Because strategy is generally implemented through functional groups, I have found it most helpful to begin this process by drawing maps of the functional strategies ..." - cá está proponho antes a abordagem por processos, como, por exemplo, se focou recentemente neste postal.
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Por fim: "Stage Three: Create a Plan for the Projects to Implement the Strategy
The final stage in the driving-forces method of strategy making is to develop a plan that defines specifically how money and manpower must he spent over time to implement the strategy. Too often, elegantly conceived strategies fail to help a company because managers do not define the projects throughout the organization that are required to implement high-level statements of strategy. And even when specific implementation projects are proposed, daily decisions about which projects have the highest priority and which get what share of the company's resources can easily become inconsistent with strategy because of inertia, politics, and conflicts between short-term and long-term needs.
Strategic change, whether derived through a process of mapping driving forces or some other means, can only he implemented if management uses a deliberate mechanism to ensure that the process used for allocating resources across projects mirrors the strategy."
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Aqui é onde tenho mais dificuldades. Conseguir que as organizações definam os projectos formalmente, atribuam responsabilidades e autoridades, estabeleçam prazos... é tudo, ou parece tudo tão claro, que querem saltar logo para a acção. Só que sem plano... como se avalia o progresso? Como se avalia o real grau implementação das acções previstas?
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Por fim o autor remata, acerca da subcontratação:
"But developing a competence in strategic thinking requires that senior line managers take personal responsibility for developing the key strategic insights that will guide the company. By definition, managers cannot develop competencies in activities that they outsource.
The process of defining and periodically reassessing driving forces and the strategies required to address them must he repeated in a way that is not perfunctory. If companies make these tasks an integral part of their annual planning process, their managers will hecome competent strategic thinkers. If management teams habitually resolve disputes about strategic action by stepping back to define the underlying driving forces, they will develop a competence in linking strategy to the realities of their market."

A lei dos vasos comunicantes

O artigo do Público de hoje "Produtores da Fenalac dizem que não há condições para reduzir o preço do leite", assinado por Ana Fernandes" recorda-me uma lição que aprendi na disciplina de Organização e Gestão no último ano do curso.
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Num mercado livre e concorrencial, preço e custo não têm nada a ver uma coisa com a outra.
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Uma organização pode controlar os seus custos.
Uma organização não pode controlar o preço do mercado (a menos que se trate de uma combinação ilegal).
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Ou se está no mercado do preço, e os custos têm de permitir uma margem positiva face ao preço do mercado, ou se está no mercado da diferenciação.
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O que a Fenalac tem de considerar é algo que aprendi neste livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":
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"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality."
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Ou seja, se os produtores franceses começaram a bombar leite a mais para o mercado, e esse a mais transborda para Espanha... alguém vai deixar de vender... a menos que acompanhe a pedalada, porque os consumidores não distinguem marcads de leite, para eles é tudo igual.
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Não tem nada a ver com isto... mas se a tendência se confirmar (previsão 14) ... há um mercado fascinante a nascer, para tudo o que é alimentação...

quarta-feira, março 12, 2008

Imagine, se...

Há anos num qualquer zapping entre canais televisivos, apanhei o seguinte diálogo num canal italiano ou espanhol. O entrevistador perguntava a um padre a sua opinião sobre as pessoas que iam todos os domingos à missa, e que, no entanto, tinham um comportamento reprovável.
O padre respondeu algo do género, "Imagine, se eles não fossem à missa eram muito piores!"
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Lembrei-me deste tipo de resposta ao ler este artigo no DN de hoje "Uma em cada cinco empresas familiares vai mudar de mãos" assinado por Ana Tomás Ribeiro.
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"Outro ponto crítico revelado pelos dados dos estudo da PricewaterhouseCoopers, que abrangeu também outros 28 países, é que um em cada cinco dos inquiridos reconheceram que não têm um plano estratégico para a empresa, apesar de a maioria considerar que estas são competitivas e estão preparadas para aproveitar novas oportunidades de mercado.
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O que é um facto é que quando se quando se lhes pergunta quais são os seus pontos fortes e os dos seus concorrentes, metade não sabe responder. "O que revela grande falta de análise estratégica", diz Jaime Esteves. Quanto a negócios, a maioria tem perspectivas de expansão e a maioria prepara-se para fazer investimentos.
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E 28% está satisfeita com o aumento da procura no último ano."
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Como dizia o padre da entrevista televisiva... "Imagine, se tivessem planeamento estratégico!"
Ou, "Imagine, se tivessem interiorizado quais são os seus pontos fortes e os dos seus concorrentes!"

Sempre pensei que a poupança fosse uma coisa boa

Sempre pensei que a poupança fosse algo positivo para uma economia. No entanto, pelos vistos estou errado.

terça-feira, março 11, 2008

We see a map of the world, not the world itself


"António Borges considera «imprudente» baixa de impostos" aqui.
e
"Sócrates sublinha ainda ser cedo para baixar impostos"
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"We perceive only the sensations we are programmed to receive, and our awareness is further restricted by the fact that we recognize only those for which we have mental maps or categories"
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"The senses do not give us picture of the world directly; rather they provide evidence for the checking of hypotheses about what lies before us."
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"We see a map of the world, not the world itself. But what kind of map is the brain inclined to draw?
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The frames our minds create define - and confine - what we perceive to be possible. Every problem, every dilemma, every dead end we find ourselves facing in life, only appears unsolvable inside a particular frame or point of view. Enlarge the box, or create another frame around the data, and problems vanish, while new opportunities appear"
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"«Seria muito imprudente fazer-se alguma coisa na área fiscal em 2009. Ainda não é a melhor altura», disse o vice-presidente da Goldman Sachs, à margem da conferência «A economia portuguesa perante um cenário de turbulência»,"
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"What assumption am I making,
That I'm not aware I'm making,
That gives me what I see?"
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"What might I now invent,
That I haven't yet invented,
That would give me other choices?"
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Trechos retirados de "The Art of Possibility" de Rosamund Stone Zander e Benjamin Zander.
Sim este Zander... fabuloso e profundo!
A qualidade do video não é boa, mas a mensagem...

então aquele pormenor a seguir ao minuto 3:30 é fundamental... se calhar (será o mesmo tema?) é uma melhor expressão do meu desajeitado: "No limite, esse novo mundo, se tivermos a felicidade de lá chegar, vai exigir muito mais de cada um de nós. Não poderemos ser pessoas médias que saem de uma linha de montagem escolar, todas iguais com o mesmo programa, mas também não penso que tenhamos todos de ser Einsteins, aliás essa é uma das vantagens da diferenciação, muitas das comparações deixam de fazer sentido. Como no mundo rural de há duzentos anos, o ferreiro não é melhor nem pior que o pedreiro, ambos são diferentes e necessários."

Juran

Ainda há dias numa formação sobre "Melhoria Contínua" primeiro, e depois neste blogue, recordei Joseph Juran.
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No Expresso do passado sábado descobri numa pequena caixa de canto de página a notícia: "Morreu Juran, o Guru da Qualidade
Faleceu no final da semana passada nos Estados Unidos o maior especialista em gestão da qualidade. Joseph Juran morreu aos 103 anos."
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Na década passada, durante algum tempo, trabalhei com o Juran Institute (espanhol) no desenvolvimento da metodologia Juran de Melhoria em várias organizações.
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Um dos filmes que usava nessas acções era esta pérola. Em vez de aceitar o valor facial e saltar para uma solução, perguntar porquê? E depois, porquê? E depois, porquê?
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Por exemplo: Porquê o aumento do valor do PIB de uns míseros 1,9? Por causa do efeito do homem gordo! Aqui.

A banheira está quase meia de água.
Quando entra o homem gordo, a água transborda!

segunda-feira, março 10, 2008

O paradoxo da abordagem por processos

IMHO uma das maiores “invenções” na área da gestão após 1973 foi a abordagem por processos.
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É fantástico o poder da abordagem por processos.
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Uma organização existe para cumprir uma Missão, para transformar entradas em saídas.
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Como é que isso acontece?
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Como é que se representa o que acontece dentro da organização?
Durante muitos anos a resposta que tivemos foi o organigrama.
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A organização pode ser representada por uma figura que ilustra as relações de poder, as relações hierárquicas numa organização.
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O organigrama promove uma visão vertical das organizações que facilmente desemboca na cultura dos silos organizacionais.
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A imagem dos silos é eloquente. Torres altas que só comunicam entre si pelo topo, tudo o que está no interior de um silo, ainda que perto do que está no interior de outros silos, está na realidade distante.
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A visão vertical, a gestão funcional, funciona bem num mundo estável, num mundo mais calmo.
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Contudo, quando o mundo se torna mais instável, quando as organizações precisam de acelerar e responder muito mais rapidamente, para tentar acertar num alvo móvel, então esse modelo mostra as suas lacunas e expõe as suas deficiências.
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Quando se exige rapidez por um lado, e se cultiva o respeito sagrado pelos trâmites hierárquicos por outro, ocorre algo como a figura ilustra:
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A organização não consegue competir com organizações muito mais achatadas, muito mais horizontais, organizações que em se vez se agruparem em torno de funções, organizam-se em torno das actividades necessárias à transformação das entradas em saídas.
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Quando se adopta a abordagem por processos, opta-se por modelar o funcionamento de uma organização como sendo um sistema. Um sistema composto por um conjunto de processos inter-relacionados e inter-actuantes como se ilustra na figura seguinte:
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Vão por mim, a abordagem por processos é uma ferramenta excepcional!
Quando olhamos para o conteúdo de um processo, vemos actividades concretas, realizadas por pessoas, por funções concretas, “tocamos” a forma como as coisas acontecem na realidade.
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A re-engenharia, tão em voga no inicio da década de 90 do século passado, passou também por aqui. Depois de décadas e décadas de visão vertical, as organizações precisavam de quem olhasse para o que se passava entre as entradas e as saídas e removesse tudo o que estava a mais.
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Assim, a abordagem por processos permite-nos fazer este tipo de viagem mental:
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Primeiro: A organização como um conjunto de processos interrelacionados e interactuantes;
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Segundo: Podemos isolar um qualquer processo, identificar as suas interfaces e fazer um zoom;
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Terceiro: Podemos caracterizar um interior de um processo;
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E identificar o que se faz, quem faz e o grau de intervenção: atribuições, responsabilidades e autoridades.
Quarto: Podemos, a partir do somatório das actividades desempenhadas por uma função nos vários processos em que participa…
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Construir o perfil de competências adequadas ao desempenho dessa função. Não com base em entrevistas inflaccionadoras e subjectivas, mas a partir de uma base mais, muito mais objectiva.
Trata-se de uma trindade formidável:
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O todo, a organização como um todo.
Os processos que a constituem, os processos que tratam as entradas e as transformam em saídas.
E as funções, as pessoas que executam as tarefas nos processos.
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Ou seja, parece que temos o que faltava a Arquimedes, uma alavanca. Não para suportar e mover o mundo, mas para transformar e gerir a nosa organização. Aliás, qualquer organização!
Os processos são onde tudo acontece, where the rubber meets the road.
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Mesmo as decisões mais estratosféricas da gestão de topo vão ter de aterrar algures, um dia, num qualquer lugar da organização, senão nunca passarão de palavras, de treta!
Depois, como podemos equacionar para cada processo, qual a sua finalidade, qual a sua razão de ser…
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Podemos identificar e sistematizar para cada processo da organização qual a sua finalidade, qual a sua razão de ser, por que é que existem e que indicadores podemos usar para medir o desempenho e avaliar o grau de eficácia no cumprimento da finalidade.
Tudo lógico, tudo racional, tudo …
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Só que nos deparamos com um paradoxo…
Por mais importante que seja a abordagem por processos, e é! E eu não tenho palavras para explicar a sua importância como ela merece.
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Os resultados de uma organização não são o resultado do somatório directo dos resulatdos individuais de cada um dos processos que a constituem.
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Uma organização é um sistema, e um sistema não é linear.
O mais importante são os resultados do todo, da organização, e eles não podem ser obtidos olhando unicamente para os processos, embora seja neles que tenhamos de trabalhar.
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Se procurarmos optimizar o desempenho de todos os processos… não conseguimos optimizar o desempenho do todo.
O desempenho do todo é o mais importante, e isso implica que alguns processos tenham obrigatoriamente um desempenho inferior.
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“Processes are important, but our organizations ultimately succed or fail as complete systems. What a shame it would be to win the battle on the process level, only to lose the war at the system level!
Why is the distinction between system and process so important? The answer lies in one of the fundamental assumptions of systems theory: the whole is not equal to the sum of its parts. The assumption that it is originates in a basic algebraic axiom. Unfortunately, however, complex systems are anything but mathematically precise. The improper allocation of this algebraic axiom to the management of organizations would sound like this:
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If we break down our system into its components, maximize the efficiency of each one, then reassemble the components, we’ll have the most efficient whole system.
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It’s been said that elegant theories are often slain by ugly, inconvenient facts. That’s the case here. The mathematical, or analytical, approach to system improvement is one of those victims. It’s also been said that “the devil is in the details.” Where complex systems are concerned, those details make up many of the aforementioned ugly, inconvenient facts.”
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William Dettmer em “The Logical Thinking Process”
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Confesso, há aqui algo que eu sinto mas não consigo ainda verbalizar em toda a sua extensão.
O todo é o mais importante. Não é possível trabalhar só, ou directamente nos processos, para obter resultados do todo.
É olhando para o todo que se define o que mudar, o que transformar na organização, para aspirar a níveis desejados de desempenho futuro.

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Depois, quando se pretende concretizar as decisões tomadas, temos de actuar nos processos da organização, temos de modificar práticas do dia-a-dia definidas nos processos. Se não o fizermos, corremos o risco de que as nossas modificações durem o tempo que dura o tema no “prime-time” da organização.
As velhas práticas voltam sempre, têm muita mais força:

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I’ll be back!


Há aqui uma espécie de histerese, se eu trabalhar nos processos para obter resultados do todo - falho.

Mas se partir dos resultados do todo desejados, tenho, mais tarde ou mais cedo de actuar nos processos.