quarta-feira, fevereiro 28, 2007

Duas cabeças pensam melhor que uma

"To be aware that one is ignorant but to act anyway is made possible when people trust that a combination of attentiveness, resilience, and improvisation can substitute for omniscience."

Quando numa organização juntamos o número mágico de pessoas (7 mais ou menos 2), sabemos que cada uma das pessoas em causa não conhece a organização em pormenor. Contudo, quando equacionamos o conhecimento desse colectivo...

"What's significant about this design, from the standpoint of wisdom, however, is not that it increases the amount that people know but that it reminds individuals of what they don't know. Distributed information processing, by this line of reasoning, is effective not because it makes knowing less fallible but because it makes it more so. The fact that knowing is distributed makes people more aware of what they don't know, which heightens their attentiveness to the limits of what they do know. As a result, all of them act with more wisdom and update their knowledge more often with greater attention to larger systemic consequences."

Extractos retirados do livro "Making Sense of the Organization" de Karl Weick

Quando se prova a água do mar...

O jornal Público, de ontem, trazia uma notícia que julgo ter passado despercebida: "Governo alemão admite nova subida da idade de reforma para mais de 67 anos".

Quando se prova a água do mar, apesar de todas as teorias que provam que ela é doce... ela é salagada. Quando se choca com a realidade, acaba a ilusão. Tem de acabar, mais tarde ou mais cedo

"A Alemanha tem uma das mais baixas taxas de natalidade da Europa e sofreu uma nova redução na sua população quando, no ano passado, o número de mortes ultrapassou o dos nascimentos e a imigração voltou a baixar, à semelhança do que já vinha acontecendo nos anos anteriores, de acordo com o serviço federal de estatística alemão, citado pela agência Reuters. "

terça-feira, fevereiro 27, 2007

Relatórios e powerpoints

A propósito deste powerpoint do ministério da justiça ocorre-me perguntar, será que existe um relatório escrito que suporte o powerpoint? Ou o relatório é o powerpoint?

Aliás, o assunto não é novo, deste blog retiro:

"In the Cognitive Style of PowerPoint, Edward Tufte, citing the 1998 Harvard Business Review article ("Strategic Stories: How 3M is Reviewing Business Planning"), suggests that bulleted lists "can make us stupid" because bullet lists
  • (1) are too generic,
  • (2) they leave important relationships unspecified, and
  • (3) key assumptions are left vague at best.
These briefing slides seem like pretty good examples of the kind of "documents" we should avoid subjecting our audiences to.Bullet outlines dilute thought, says, Tufte. Certainly if we are going to make a document to be left behind as a handout we have to do better than printing out slides of bulleted outlines. Says Tufte:

"Instead of showing a long sequence of tiny information fragments on slides, and instead of dumping those slides onto paper, report writers should have the courtesy to write a real report (which might also be handed out at a meeting) and address audiences as serious people. PP templates are a lazy and ridiculous way to format printed reports." – Edward Tufte, The Conitive Style of PowerPoint

Pessoas

Uma grande verdade:
"Hoje em dia, os executivos não têm formação para gerir pessoas. Um engenheiro tem cinco anos de formação e, no final, vai trabalhar para uma empresa. Dois anos depois, ele não está a fazer cálculos de estrutura, está a administrar pessoas."

Outra grande verdade:
"A faculdade de medicina é muito concorrida no Brasil, há 40 candidatos para uma vaga. Quando um médico abre um consultório, contrata uma secretária 'de mal com a vida' que, quando ligamos a pedir para marcar uma consulta para as 18.30, diz que não tem agenda. O médico até atende, mas ela não marca porque quer sair às 18. O médico, que fez um grande investimento na sua formação, fica à mercê da secretária, a quem quer pagar pouco e não quer treinar."

Extraído do artigo "As pessoas são o maior património da empresa", assinado por Maria João Espadinha no DN do hoje.

segunda-feira, fevereiro 26, 2007

Gestão Ambiental - Aula # 1

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à primeira aula de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.

Acetatos aqui (11Mb) e aqui (4Mb) (não esquecer os códigos de acesso).

Para a próxima aula não esquecer: trazer a ISO 14001!

Para a visita de estudo à empresa Plasticambra, na próxima segunda, levar esquema de aspectos ambientais e ecomap!

Agarrem-me se não eu... parte II

Finalmente tive acesso ao famoso artigo que apelidei de anedota, só com base no sub-título.

Saliente este trecho:

"Parece, assim, pacífica a conclusão de que estão reunidos dois dos principais condicionalismos à existência de uma indústria nacional do dispositivo médico: o conhecimento científico e as competências tecnológicas."

Correndo o risco de ser considerado mal educado, a frase acima só me provocou uma expressão: "Treta".

Conhecimento científico compra-se, competências tecnológicas compram-se... e as competências de gestão, não são precisas? Vivemos num mundo de oferta superior à procura!!! Arranjar capacidade produtiva... no problema!

"In the book Profound Simplicity, William Schutz made the following observation about his own writing: "When I look over the books I have written, I know exactly which parts I understood and which parts I did not understand when I wrote them. The poorly understood parts sound scientific. When I barely understood something, I kept it in scientific jargon. When I really comprehend it, I was able to explain it to anyone in language they understood... "

Este intróito aplica-se ao texto de resposta a esta pergunta: "O que faltará então, para que num futuro que se deseja próximo, o nosso país possa passar de importador crónico a exportador de referência neste mercado apetecível e em crescimento?
A resposta, fácil na sua enunciação, mas difícil na sua concretização, passa por um esforço concertado de mobilização, num quadro de lideranças fortes e explícitas, nomeadamente:
  • envolver sinergicamente todos os actores relevantes, nos quais não deixarão de ter uma participação pró-activa os utilizadores e os compradores, ...
  • afectar os estímulos públicos (o QREN é uma excelente ferramenta para o efeito) fortes, persistentes, selectivos e ...
  • captar investimento directo estrangeiro...
Mas se o negócio é assim tão bom, se existe capacidade de gestão (as rentabilidades das empresas mencionadas no artigo são perigosamente baixas, mas está bem), para quê recorrer ao estado?

domingo, fevereiro 25, 2007

"Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes"

O JN de hoje traz uma entrevista ao presidente da Associação de Hotéis de Portugal. o economista, administrador da Amorim Turismo, Henrique Veiga. A entrevista tem um título que me captou logo a atenção, imaginei logo oportunidade de negócio "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes" e é assinada por Ricardo David Lopes.

"O que falta para ser melhor?
Não temos um problema de ocupação ou número de turistas. O problema é a contribuição por turista, do preço médio, que é baixo. Nalguns casos, humilhante.
Porquê?
Há uma percepção do destino a marca Portugal provoca, na maioria dos casos, um desconto face ao preço de mercado, em vez de contribuir positivamente.Isso resolve-se com o reposicionamento do país e uma promoção sistemática e profissional, de que já há exemplos. Depois, tem havido um crescimento da oferta acima da procura, baixando os preços."

Elementar, se a oferta sobe acima da procura, e se não há diferenciação, o preço tem de baixar. Já em Novembro tinha sido surpreendido, pela evolução do preço médio dos hoteis de 5 estrelas.
A frase "Não temos um problema de ocupação ou número de turistas" talvez seja um celacanto do negócio da hotelaria, se calhar é um indicador que leva a gestão a continuar a preocupar-se com indicadores do passado e, a dedicar menos tempo às necessidades do presente.

Já experimentaram alugar um quarto num hotel em Lisboa, pela internet? Não conhecem os hoteis, escolhem se querem ou 3, ou 4, ou 5 estrelas. Depois escolhem de entre esse segmento, a localização geográfica pode ter alguma influência, admito, mas... a quem escolhe, parece tudo igual, só nomes diferentes... quando é tudo igual só há um factor: o preço!

"O problema é a contribuição por turista, do preço médio, que é baixo. Nalguns casos, humilhante." Este é o ponto crítico, este é o indicador fundamental!!!

"Isso resolve-se com o reposicionamento do país e uma promoção sistemática e profissional!" Não concordo!

Não é o país, é cada hotel que tem de fazer o seu reposicionamento. A contribuição por turista é um indicador de resultado, é um indicador de consequência. É possível, a um hotel, trabalhar a montante, investir na cadeia de "momentos de verdade": desde que uma agência, ou turista, equaciona a necessidade de um hotel, até que o turista conta aos seus amigos como foi a estadia, ou uma agência partilha informação com outras agências? Investir, para se diferenciar.

Henrique Veiga, mostra-nos mais um exemplo do tipo de "Estado Socialista" em que vivemos:

"Em que deve assentar a nova Lei dos empreendimentos?
A actual é muito paternalista e determinista, com o Estado a definir tudo, incluindo, até, a dimensão que um quarto deve ter. A filosofia da nova Lei deve garantir flexibilidade de actuação às empresas e empresários, de modo a que que se possam enquadrar nos seus segmentos e mercados-alvo e respondam aos clientes sem constrangimentos. Há outras componentes. como a qualidade do serviço, que propusemos que fiquem incluídas na legislação."

A revista Harvard Business Review, do passado mês de Dezembro de 2006 traz o artigo "Strategies to Fight Low-Cost Rivals" de Nirmalya Kumar, esse artigo traz um esquema que sistematiza o problema:A atracção da indústria está patente nas palavras do presidente:

"Faz sentido hotéis "low cost"?
Sim. São hotéis que custaram menos, com seguramente menores áreas e serviços opcionais.Esse modelo não chegou cá...Nem a legislação o permitiria.
Havendo condições legais, haverá mercado para isso e Portugal?
Seguramente que com a evolução do mercado surgirão oportunidades. Mas ainda há uma incompatibilidade com os preços por metro quadrado de volumetria."

Chegando á pergunta assinalada com um (1) na figura é preciso entender bem a pergunta e as suas implicações, por exemplo, porque é que todas as companhias aéreas de bandeira, falharam com as suas próprias low-cost?

sábado, fevereiro 24, 2007

Reflexão estratégica

A pedido de alguns intervientes nas sessões anteriores, coloquei aqui os acetatos que nos têm ajudado a construir o caminho.

Porque não existem acasos, podemos acreditar que é possível construir o futuro de uma organização. Apresentação aqui.

Para viajar para o futuro desejado, precisamos de um caminho, precisamos de uma estratégia. Apresentação aqui.

O conceito de Balanced Scorecard, o balanced scorecard da 1ª geração. Apresentação aqui.

Depois o balanced scorecard da 2ª geração, já com o mapa da estratégia. Apresentação aqui.

Identificar os clientes-alvo e traçar o seu retrato-tipo. Depois, perguntar: Como podemos ser diferentes? Apresentação aqui e aqui.

Traduzir a estratégia num mapa da estratégia. Apresentação aqui.

Resumo da primeira sessão.

Como medir a estratégia, os indicadores. Apresentação aqui

As iniciativas estratégicas têm de partir as estruturas sistémicas que conspiram, para que o desempenho actual, não seja o desempenho desejado. Apresentação aqui.

Depois, avisarei quando colocar o resumo da segunda sessão.

UM MOMENTO POLITICAMENTE MORTAL

O papel mais importante de um gestor, numa empresa, ou num ministério, é o de transmitir confiança, o de assegurar que existe um amanhã melhor.

Depois disto, parece-me difícil, que o senhor Amir Peretz, ministro da defesa do estado de Israel, seja pessoa para inspirar confiança, pelo menos no negócio da defesa.

Título retirado do postal do blog "Bloguitica".

A eficácia é mais importante do que a eficiência

Quando tenho de elaborar um calendário, para um projecto de implementação de um balanced scorecard, passo sempre por um dilema... quanto tempo vamos precisar?

Redigir um procedimento sobre como se fazem as compras de uma organização é bem mais fácil, identificam-se os intervenientes no processo, reunem-se a uma mesa, visualiza-se o que se faz, e traduz-se o captado para o papel.

Agora, uma estratégia...

Formular uma estratégia é como lidar com relações humanas, não é uma questão de eficiência, tem de ser uma questão de eficácia. Não faz sentido, é absurdo, estipular à partida que são precisos dois dias, para formular a estratégia de uma organização. É como pedir a um artista, que desenhe, ou componha, uma obra-prima, com hora marcada, com taxímetro.

Esta semana voltei a passar por uma experiência, pelas dores de parto de uma estratégia.

Primeiro bloco temporal de trabalho: identificar os intervenientes no mercado e os circuitos de informação e materiais; identificar os clientes-alvo; seleccionar uma proposta de valor, traçar o perfil dos clientes-alvo; seleccionar o que fazer de diferente, recorrendo a um conjunto de curvas de valor; começar a desenhar o mapa da estratégia.

Segundo bloco temporal (2 semanas depois): prevista a continuação do desenvolvimento do mapa da estratégia. STOP!!! Realidade: partir pedra; partir pedra; partir pedra.

Para um observador externo, não se está a avançar, está-se a perder eficiência!
O choque aberto de diferentes pontos de vista, obriga os intervenientes a não se ficarem por superficialidades, ajuda-os a comporem raciocínios mais completos e organizados e acima de tudo, ajuda a criar uma comunhão de interpretações.

Quando trabalho no meu portátil e dou cor a um esquema no powerpoint, para futura projecção numa workshop, ou acção de formação, escolho uma cor. Quando depois, a projecto num ecran, com diferentes videoprojectores, dos diferentes clientes, vou obtendo tonalidades diferentes, e às vezes mesmo, cores diferentes. Também com as ideias, se não as trabalharmos bem, corremos o risco de cada um, apesar de ouvir a mesma coisa, de boa fé, traduzi-la de forma diversa internamente, o que depois no futuro, durante a fase da execução originará comportamentos diversos, porque, se não ficar bem esclarecido, aquilo que para mim é uma acção alinhada com a estratégia, é para outro uma heresia completa.

Assim, parece que não saímos do sítio, mas mentalmente o grupo faz uma grande caminhada, de partilha, de troca, de exposição, de comunhão.

Uma reflexão deste tipo alinha-se, de certa maneira com o conteúdo de um artigo muito citado, no mundo do balanced scorecard: "The balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures" de Marlys Lipe e Steven Salterio.

"The BSC contains a diverse set of performance measures, (...). This large set of measures is designed to capture the firm's desired business strategy and to include drivers of performance in all areas important to the firm. (...).
The BSC is relatively costly to develop so that benefits gained in adopting the BSC depend on the extent to which it improves managers' decisions. In this study, we explore how managers' cognitive limitations may prevent an organization from fully benefiting from the BSC's information. (...)
Each business unit in the organization develops its own BSC measures to reflect its goals and strategy. While some of these measures are likely to be common across all subsidiaries or units, other measures will be unique to each business unit. Judgment and decision-making research suggests that decision makers faced with both common and unique measures may place more weight on common measures than unique measures. Therefore, managers evaluating multiple subordinate units (i.e. superior managers) may underuse or even ignore the unique measures designed for each unit. Judgmental difficulties in using unique measures may be compounded when the manager who carries out a unit's performance evaluation does not actively participate in developing that unit's acorecard and, consequently, may not appreciate the significance of the unique measures. Underuse of unique measures reduces the potential benefits of the BSC because the unique measures are important in capturing the unit's business strategy."

É este partir de pedra que valorizará a informação futura que os gestores vão receber, ao olhar para o painel de resultados futuros transmitidos pelo BSC.

sexta-feira, fevereiro 23, 2007

Nothing kills a bad product faster than lots of advertising

Não resisto, este postal no Blasfémias, e os comentários que gerou, transportaram-me para esta citação de Nirmalya Kumar:

"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising.

Não darás tiros nos pés!

Quem aposta na proposta de valor do baixo-custo, não pode dar tiros nos pés.

É fundamental, para a confiança, e para a rentabilidade, não entregar defeitos aos clientes.
Veja-se o caso dos genéricos, a indústria martela, e martela, e martela, a tecla da conformidade, a tecla da confiança, faz parte das regras elementares da proposta de valor.

Assim, esta notícia do Infarmed, é um golpe medonho.

No próximo mês o Modelo, e o Continente já devem ter um outro fornecedor. Não adianta ter um preço competitivo, se não se assegura a conformidade.

quinta-feira, fevereiro 22, 2007

Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies

Devo estar a abusar da benevolência da editora, no entanto, o conteúdo da mensagem é tão importante que não resisto a transcrever mais uma selecção de textos do livro de Karl Weick "Making Sense of the Organization", desta vez sobre o conceito de estratégia:

“I can best show what I think strategy is by describing an incident that happened during military maneuvers in Switzerland. The young lieutenant of a small Hungarian detachment in the Alps sent a reconnaissance unit into the icy wilderness. It began to snow immediately, snowed for two days, and the unit did not return. The lieutenant suffered, fearing that he had dispatched his own people to death. But the third day the unit came back. Where had they been? How had they made their way? Yes, they said, we considered ourselves lost and waited for the end. And then one of us found a map in his pocket. That calmed us down. We pitched camp, lasted out the snowstorm, and then with the map we discovered our bearings. And here we are. The lieutenant borrowed this remarkable map and had a good look at it. He discovered to his astonishment that it was not a map of the Alps, but a map of the Pyrenees.”

(…)

“Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.”

(…)

“First, the troops found a specific map that was relevant to their problem.”

(…)

“Second, the troops had a purpose – that is, they wanted to go back to their base camp – and it was in the context of this purpose that the map took on meaning as a means to get them back. These conditions, however, do not negate the basic theme that meaning lies in the path of the action.

(…)

“When I described the incident of using a map of the Pyrenees to find a way out of the Alps to Bob Engel, the executive vice president and treasurer of Morgan Guaranty, he said, “Now, that story would have been really neat if the leader out with the lost troops had known it was the wrong map and still been able to lead them back.”
What is interesting about Engel’s twist to the story is that he has described the basic situation that most leaders face. Followers are often lost and even the leader is not sure where to go. All the leader knows is that the plan or the map he has in front of him is not sufficient by itself to get them out. What he has to do, when faced with this situation, is instill some confidence in people, get them moving in some general direction, and be sure they look closely at what actually happens, so that they learn where they were and get some better idea of where they are and where they want to be.
If you get people moving, thinking clearly, and watching closely, events often become more meaningful."

(…)

“The generic process involved is that meaning is produced because the leader treats a vague map or plan as if it had some meaning, even though he knows full well that the real meaning will come only when people respond to the map and do something. The secret of leading with a bad map is to create a self-fulfilling prophecy. Having predicted that the group will find its way out, the leader creates the combination of optimism and action that allows people to turn their confusion into meaning and find their way home.”

Daí a importância da comunicação, da comunhão de interpretações, do exemplo.

quarta-feira, fevereiro 21, 2007

Produtividade, in your dreams...

Hoje, durante o meu percurso diário de bicicleta, tive um choque com a realidade.

Estarreja, é uma cidade onde o dinheiro dos contribuintes é torrado em manifestações carnavalescas... adiante.

Hoje, ao efectuar o trajecto entre a vila de Pardilhó, e a cidade de Estarreja, dei de caras (ponto amarelo na figura) com um "bumper", um pequeno tractor como na figura, a circular a talvez 30/40 km/h, como ia carregado de dejectos carnavalescos (serpentinas, confetis, papeis,...) e, como estava a centenas de metros do ponto de recolha de resíduos urbanos da ERSUC, em plena estrada florestal, inferi que recolheu os dejectos em Estarreja (centro), fez 4 km, para descarregar os dejectos, e regressou (mais 4 km), e terá repetido a viagem várias vezes ao longo do dia (presumo) várias vezes.

De certeza que não havia uma alternativa mais económica? Uma alternativa que permitisse carregar tudo de uma vez?

What ties an organization together is what ties thoughts together

"Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."

Karl Weick in "Making Sense of the Organization"

Quando equaciono o desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental, recorro primeiro aquela que é para mim uma das definições mais claras e lúcidas que conheço, a definição de sistema de gestão da ISO 9000: "Sistema de gestão = sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos." Está tudo nela.
Assim, modelamos um sistema de gestão ambiental da seguinte forma:
(1) Identificamos a realidade ambiental de uma organização (que aspectos, que impactes, que legislação;
(2) À luz de prioridades estratégicas alinhadas com a proposta de valor do negócio, seleccionamos os impactes significativos em que devemos trabalhar. Se não sintonizamos ambiente com negócio, o mis certo é fazermos o politicamente correcto, e nada mais;
(3) Definimos objectivos e metas, critérios de sucesso concretos, associados aos impactes ambientais significativos seleccionados;
(4) Desenvolvemos e implementamos projectos de melhoria, iniciativas estratégicas ambientais, ou programas de gestão ambiental, para transformar a organização de hoje, com o desempenho ambiental actual, na organização do futuro, com o desempenho ambiental futuro desejado;
(5) Segue-se a monitorização dos resultados e a tomada de decisões;
(6) Segue-se a reflexão periódica sobre o sistema, para, conjugada com a actualização do levantamento ambiental, projectar um novo ciclo de gestão;

Um sistema de gestão concebido desta forma, é na essência uma estrutura móvel, um portfolio de projectos de melhoria, desligado de uma estrutura hierárquica. Assim, para manter a unidade do sistema, a sintonia e o alinhamento das pessoas, é fundamental:
(7) Comunicar, comunicar, comunicar. As pessoas precisam de ser informadas sobre:
  • qual a realidade ambiental;
  • quais as prioridades estratégicas;
  • quais os objectivos e metas a atingir;
  • em que projectos de melhoria vamos investir; e
  • que resultados estamos a atingir;
Uma estrutura burocrática, com relações hierárquicas bem definidas e vincadas é uma coisa. Uma estrutura leva, flexível, dedicada, obcecada com resultados, tem de assentar em outros alicerces: a comunicação, o pensamento, a interpretação.

terça-feira, fevereiro 20, 2007

A nossa relação com o mundo

"Racionality is viewed (1) as a set of prescriptions that change as the issue changes, (2) as a facade created to attract resources and legitimacy, and (3) as a postaction process used retrospectively to invent reasons for the action."

"as a facade created to attract resources and legitimacy": há primeira leitura a afirmação parece irónica, contudo, quanto mais se pensa e se mergulha nos seus possíveis sentidos, mais interessante ela me parece.

Num mundo instável, incerto, com intervenientes a entrar e a sair do campo de jogo, com várias balizas espalhadas, com n equipas, cada uma seguindo regras, mais ou menos iguais, ou mais ou menos diferentes, até que aparece outra com novas regras, verdadeiros cortes epistemológicos. umas equipas a jogar à defesa, outras ao ataque, ainda outras só em certas partes do terreno,...
... ou seja, uma verdadeira confusão. E é imersos nessa confusão que nós humanos arrogantes, criamos as nossas sociedades e instituições.

Vivemos, no dia-a-dia, convictos da estabilidade do mundo, da perenidade dos direitos garantidos, como se o mundo nos devesse tudo. Ainda hoje, as ilhas Molucas, na Indonésia, foram sacudidas por um terramoto. Um terramoto é uma força da natureza que arrasa a nossa crença na ilusão da segurança e estabilidade, e como não podemos culpar, nem os deuses, nem o Outro, o terramoto remete-nos para a afirmação mais famosa do ex-primeiro ministro Guterres "É a vida". É a vida, e a vida não é justa nem injusta, é a vida.

Ao reconhecer cada vez mais que o mundo é uma confusão, é uma "mess" (como dizem os ingleses), há duas opções: ou ir ao sabor da corrente, experimentar uns palpites, deixar-se conduzir pelos acontecimentos, o mundo é que manda; ou, tal como um castor, construir umas barragens, umas ilhotas de estabilidade pontual, construir e voltar a construir, para voltar a construir novamente (ou porque são destruídas pela corrente, ou porque a experiência nos ensinou uma nova técnica de construção, mais robusta).

Daí que quando ouço alguém falar de direitos adquiridos, compreendo cada vez melhor o quão diferentes somos, não só geneticamente mas também quando comparamos cosmovisões.

Hitler advinhava um futuro de 1000 anos para o III Reich. Ontem, estive reunido numa sala com um planisfério enorme, pendurado na parede. Sorri, ao constatar que se tratava de uma janela para um tempo que já não existe... a Checoslováquia existia, a União das Repúblicas Socialistas Soviéticas imperava, a Jugoslávia equilibrava-se... afinal até a Pax Romana "só" durou 300 anos.

Citação acima, retirada do livro "Making Sense of the Organization" de Karl Weick

Adenda das 13h10:

Já depois de escrever o texto acima, li um comentário, do comentador anti-comuna, no blog Blasfémias, e fui fazer os meus 15 km diários de bicicleta, nas planicíes do Baixo Vouga, ao som dos Madredeus, duma balada romântica e ingénua dos Dire Straits - banda sonora do filme "Local Hero"- e do II concerto de Brandenburgo.
Durante a viagem, que começou com um fantástico sol de inverno, e acabou com uma chuvada que fez de nós crianças outra vez (como é bom andar à chuva, sem receio de nos molharmos), começou a germinar na minha mente a questão "E o nosso governo, em que modelo se encaixa? Jogador, ou construtor de ilhotas transitórias?

Não creio que se encaixe em nenhum deles. O nosso governo actual, assim como o de Durão Barroso e os de Cavaco, olham para o mundo com uma certa arrogância humana, estão acompanhados nessa arrogância por mentes brilhantes, como Einstein e Newton, os nossos governos acreditam que o mundo é complexo, é incerto, mas só porque não temos informação suficiente, porque não temos conhecimento suficiente, se tivéssemos, poderiamos perceber as leis universais que regem as sociedades, a economia, a demografia, a ...

Daí que se atolem em estudos e mais estudos, daí que assumam o papel do Geometra Grande Planeador que Kepler, humildemente , reconheceu não existir séculos antes.

Acreditam piamente que existe a melhor resposta, e por isso cabe ao governo procurá-la, não lhes entra na cabeça que existam n respostas possíveis, e que cabe à sociedade, a cada um dos seus membros escolher a resposta que em cada momento julga a mais adequada.

Como acreditam que Deus não joga aos dados, como dizia Einstein, custa-lhes ver que volta e meia as regras do jogo mudam, que novos concorrentes entraram, que...

Inside-trading

Eu sei que é uma barbaridade o que vou escrever.
Assim como o inside-trading é injusto, porque se trata de informação priveligiada que não está acessível ao vulgar accionista, também as facilidades que o governo concede aos grandes grupos me soam a tratamento injusto e dual.

Se o nosso enquadramento fiscal é tão mau que é preciso fazer uma atençãozinha especial para uma multinacional, porque raio não se muda para todos?

Agora são os contentores... segundo o Público de hoje "Líder mundial de porta-contentores chega hoje a Lisboa para se reunir com Governo" isto só pode gerar injustiça, micro-gestão...

segunda-feira, fevereiro 19, 2007

Uma anedota

Ao folhear o Público de hoje na internet encontrei uma anedota na secção de Economia.

Como não sou assinante, não consigo nem ler o texto da anedota, nem identificar o nome do autor da anedota. Só consigo ler o título, e o título reza assim:

"A afirmação de um cluster do dispositivo médico em Portugal deve constituir uma aposta estratégica colectiva. O Estado, via aquisições públicas, deve ter um papel dinamizador".

Só pode ser anedota!!!
É tão fácil gastar o dinheiro dos outros.

domingo, fevereiro 18, 2007

"as human beings, we are responsible for our own lives"

O tema do DN de hoje devia, IMHO, ser objecto de análise em todas as salas de aula deste país (a partir do 10º ano de escolaridade) no próxima dia de aulas.

Reparem nos cursos dos entrevistados:
  • Marco Afonso - licenciatura em História Moderna;
  • Margarida Ferra - lienciatura em Ciências da Comunicação;
  • Paula Cardoso - licenciatura em Relações Públicas;
  • Inês - licenciatura em Jornalismo;
  • Bruno Leonardo - licenciatura em Sociologia.
Há anos, o reitor Braga da Cruz, numa entrevista na televisão, apresentou números que nunca mais me largaram; se considerarmos o universo de estudantes portugueses que todos os anos acabam os seus cursos superiores, podemos constatar que, ao contrário do que seria normal e desejável, a maioria dos estudantes optou por cursos sem matemática, sem ligação à ciência ou à técnica.

Normal e desejável porque um país, em importância, em valor, pode precisar de engenheiros tanto quanto precisa de sociólogos, mas em número, é capaz de dar mais emprego a engenheiros do que a sociólogos.

Todos os cursos são necessários, no entanto, quando a oferta de licenciados é superior à procura, é superior áquilo que o mercado é capaz de absorver... o licenciado perde valor. Depois, como as escolas modernas são máquinas de uniformização, parece que o ideal é todos os alunos sairem a saber o mesmo do mesmo, o recém-licenciado aterra num mercado em que é visto como uma "commodity" e tratado como tal, já que é tudo igual.

Perante este discurso que se segue: "Apesar do curso superior, o tal canudo que, como refere Inês, "os governantes e os pais" lhes vendem como garante de um futuro mais digno. Marco, Paula, Margarida, Inês e Bruno são uma pequena amostra num imenso universo que falta quantificar. Sentem-se rejeitados por um mercado que não os aceita como trabalhadores, mas que os aliciou com o eldorado que poderia representar uma licenciatura." A culpa é dos outros.

Pessoalmente, aconselharia quem se encontra na situação da Inês, do Bruno, da Paula, da Margarida e do Marco a comprarem um livro, penso que já deve existir uma tradução em português: "The seven habits of highly effective people" de Stephen Covey. Um livro que me ajudou bastante a equacionar o meu futuro profissional, um livro que me ajudou a ver o mundo de uma forma diferente, é por causa da maneira de pensar que ele nos leva a engendrar e a viver, que hoje acredito que as pessoas, e as organizações, não podem ficar à espera do futuro, têm de o fazer, têm de o construir.

"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions."

"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circunstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
In making such a choice, we become reactive."
(...)
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us."
(...)
"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."

sábado, fevereiro 17, 2007

Amadorismo

Esta notícia do Jornal de Notícias de hoje, "Falta de certificação limita helicópteros", assinada por Inês Cardoso, transpira amadorismo (não da jornalista, mas de quem interveio no processo de compra dos helicópteros).

Algures nos anos 80 do século passado, Terry Hill ao procurar responder à pergunta "How do products win orders in the marketplace?", sistematizou os factores que levam um cliente inteligente, a decidir optar por um fornecedor, em detrimento de outro.

Classificou esses factores em dois tipos:

  • Order-winning criteria; e
  • Qualifying criteria.
Os "Qualifying criteria" não são relevantes para ganhar uma encomenda, são importantes apenas, um grande apenas, para permitir estar no mercado.

Os "Order-winning criteria" decisivos para ganhar uma encomenda, um contrato, só devem ser aplicados a produtos equivalentes, produtos que respeitam os "Qualifying criteria", quem não cumpre estes factores higiénicos deve ser colocado fora do pacote para escolha. O que manifestamente não foi o caso!!

Seria equivalente a uma farmácia ter à venda medicamentos que não passaram pelo crivo do Infarmed.

Mas isto não é novidade, logo, se passarem por uma obra pública, parem e verifiquem se o material que estão a aplicar tem marcação CE.

É esta informalidade que mina o aumento da produtividade.

Os gregos descobriram a máquina a vapor!
Usaram-na?
Não. Não passou de uma curiosidade.
Porquê? Porque era mais barato recorrer a mão-de-obra escrava.

Este é o poder da internet

Isto é a internet…
Isto é o tempo real…
Isto é a transparência total…
Isto é o fim de uma marca…

11 horas de espera dentro de um avião!!!!!!!

Pormenores sobre a Jet Blue contados por Tom Peters aqui e a rede a funcionar aqui, aqui e aqui.

Agora venha uma campanha publicitária, para melhorar a imagem da marca, a pele... e o conteúdo? Quem melhora o conteúdo?

sexta-feira, fevereiro 16, 2007

Desemprego dispara para o nível mais alto dos últimos 20 anos

Demasiadas vezes, ao ler as crónicas diárias de Perez Metelo no Diário de Notícias, sou invadido por um sentimento de incomodidade: quando o cronista teima em defender o Governo para além do indefensável; quando o cronista só dá valor a um ponto de vista e não refere os "ses", não avisa os leitores sobre o que é wishful thinking.

Hoje tenho aqui um momento de "metelismo".

Isto a propósito da notícia que ouvi ontem no telejornal da RTP1 e depois aproveitada por um deputado do PSD no programa "Negócios da Semana" da SIC-Notícias. O DN de hoje já a traz: "Desemprego dispara para o nível mais alto dos últimos 20 anos ", um artigo assinado por Manuel Esteves.

Nele pode ler-se:
"O Instituto Nacional de Estatística (INE) surpreendeu ontem o País ao anunciar um forte crescimento do desemprego no último trimestre de 2006. De 7,4% no terceiro trimestre, a taxa de desemprego passou para 8,2%, e acima da que se verificara um ano antes - 8%.

Este agravamento notável do desemprego não só contraria os sinais de recuperação como ergue o número total de desempregados para o nível mais elevado desde, pelo menos, 1986: são 458,6 mil pessoas que declaram não ter emprego; estar disponíveis para trabalhar e terem feito diligências nesse sentido nas três semanas anteriores à data do inquérito."

e

"Confrontado com os dados do INE, o ministro do Trabalho admitiu ser um dado negativo, mas desvalorizou-o à luz do crescimento expectável da economia. Para Vieira da Silva, esta subida do desemprego é "um momento e não uma tendência", tendo em conta o "indiscutível" crescimento da economia."

e ainda, um pouco de política politiqueira

"As centrais sindicais, por seu lado, atribuíram as responsabilidades ao fraco crescimento económico e insistiram na necessidade de mudar o modelo económico do País."

Pessoalmente, como leitor de jornais, gostava que:

  • me apresentasssem factos (o desemprego subiu); OK
  • me apresentassem opiniões de "intervenientes" (ministro e centrais sindicais); OK
  • me apresentassem explicações possíveis; (porque está a subir?) NOK
Então não era previsível o crescimento do desemprego?

Gostava que o ministro, as centrais sindicais, os deputados, tivessem, junto de si, o recorte de jornal onde, há muitos meses, Daniel Bessa proferiu a frase: "Se tudo correr bem", para a economia, "o desemprego vai subir."

Numa fase inicial, mais longa do que o que seria desejável, por causa da carga fiscal e da rigidez laboral, o desemprego tem de subir, precisamente (como reclamam as centrais sindicais) porque o modelo económico está a mudar.

Aliás, o fenómeno não é novo.

quinta-feira, fevereiro 15, 2007

Quando o terreno competitivo muda...

Julgo que no Público da passada segunda-feira, li um artigo sobre a abertura próxima de um centro comercial, algures no Alentejo.
Nele, foi possível encontrar a habitual diatribe do comércio tradicional contra a nova estrutura.

A minha experiência vai contra a ideia de que os centros comerciais roubam clientes ao comércio tradicional. Ou pelo menos, contra a ideia de que os centros comerciais roubam grandes quantidades de clientes ao comércio tradicional.

O comércio tradicional não perde esses clientes simplesmente porque... já os perdeu há algum tempo. Porque não evoluiu, porque não se modernizou, porque não se ajustou a uma nova sociedade. O novo centro comercial é um alvo fácil, um bode expiatório que concentra todas as culpas, todos os ressentimentos acumulados, porque o comerciante não pode culpar o consumidor.

Isto tudo a propósito de uma interessante comunicação que ouvi hoje no Porto, proferida por Jean-Noel Kapferer sobre "Brand Building".

A páginas tantas o senhor Kapferer explicou que: o tremendo sucesso dos hipermercados matou os pequenos retalhistas, o comércio tradicional, criando um autêntico deserto para a compra de proximidade. Não há quem venda mercearia, e não só, próximo do local onde as pessoas trabalham, ou vivem.

Perante esse vácuo... apareceram as "hard discount stores (HDS)". Qual o critério de escolha de HDS pelos consumidores?
1ª razão - Preço
2ª razão - Proximidade
3ª razão - Prática

Assim, em vez de invectivar contra o vento, porque os consumidores vão ao centro comercial de livre vontade, o comércio tradicional devia procurar nichos de mercado, razões, para ultrapassar este desafio, e criar um novo modelo de negócio.

Não adianta chorar sobre leite derramado (III)

Os jornais e os telejornais, baptizaram o evento de "acidente": O acidente da composição na linha do Tua.

No entanto, após o telejornal da RTP1 do dia 13 de Fevereiro, não posso estar de acordo com essa classificação.

O pivot José Rodrigues dos Santos (?) listou, nuns curtos minutos, uma sequência de eventos ("acidentes(?) ferroviários em Portugal") nos últimos anos, provocados por deslizamentos de terras e desprendimento de pedras. Ou seja, foi possível perceber um padrão de comportamento. O pensamento sistémico explica muita coisa.

Eventos -> Padrões de comportamento -> ...

O artigo "Derrocada poderá explicar o acidente ", assinado por Kátia Catulo, no DN de 14 de Fevereiro, informa:

"A Refer, que também instaurou um inquérito interno às causas do acidente, assegura que a Linha do Tua é alvo de intervenções periódicas de manutenção realizadas pela empresa ou por outras entidades especializadas."

e

" responsável que é igualmente presidente da Câmara de Mirandela esclareceu que só no último ano o MM investiu dois milhões de euros em obras de reparação da Linha do Tua. "

Estas informações factuais, podem (repito podem(?)) ser sintomas, de que existem estruturas sistémicas, hoje, que conspiram para termos o desempenho actual, e não o desempenho desejado.

Realizar obras de reparação não é um fim em si mesmo. A finalidade das obras de reparação é: evitar este tipo de eventos, evitar transtornos na fiabilidade do serviço, poupar vidas, poupar recursos,...

Ou seja: Eventos -> Padrões de comportamento -> Estruturas sistémicas -> ...

Como se pode obter na net, uma cópia do pivot da RTP1 a listar a sequência temporal de eventos?

ADENDA: esta informação do Diário de Coimbra é preciosa para contextualizar o evento da Linha do Tua.

quarta-feira, fevereiro 14, 2007

Melhorar a produtividade

O 2º capítulo (Economic Policy Reforms: Going for Growth 2007: Country Notes) do relatório da OCDE, no que diz respeito a Portugal refere que:

"Convergence in living standards with the OECD average has halted in recent years, with the large GDP-per capita gap essentially reflecting low productivity."

Para fazer face a esta deficiência estrutural, baixa produtividade, o relatório refere três prioridades:

  • "Improve upper-secondary and tertiary education attainment"
  • "Reduce barriers to competition"; e
  • "Reform employment protection legislation
Isto fez-me soar umas campainhas mentais e recordar o artigo "The power of productivity", de William Lewis e publicado no The McKinsey Quarterly, 2004 Número 2, onde o autor refere:

"Many economists still attribute differences in the productivity of countries to differences in their labor and capital markets. These economists therefore believe that big investments in education and health and generous development loans and grants are the keys to economic growth. MGI's research, however, found that these factors explain few, if any, differences in economic performance.



Some of Brazil's private retail banks are as efficient as any in the world. South Korea's POSCO (formerly Pohang Iron & Steel) may have the highest productivity of any integrated steel producer. Carrefour operates with nearly the same efficiency in emerging markets and in Europe. Poor education systems haven't hindered these companies. If illiterate Mexican immigrants can reach world-class productivity levels building apartment houses in Houston, illiterate Brazilian workers can do so in São Paulo.

...

Poor countries thus don't have to wait until they build bigger and better school systems and educate a whole generation of workers. Nor do they need to wait for more development aid from rich countries. If local businesses followed the proven approaches for organizing production and managing a workforce, poor countries could grow much faster than most people realize.

...

Competition is the mechanism that helps more productive and efficient companies expand and take market share from less productive ones, which then go out of business or become more efficient.

...

The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition. Why are they so pervasive?
For one thing, most people favor the social objectives that inspire high minimum wages, small-business subsidies, and other business policies. They may not be aware of the unintended adverse consequences that create major barriers to growth. Instead of attempting to achieve social objectives by limiting competition, countries should allow fair competition and thereby generate more national income, which can then be redistributed through taxes and government subsidies for the desperately poor."

terça-feira, fevereiro 13, 2007

Sobre o poder negocial das empresas, perante as grandes cadeias de distribuição

Do DN de hoje, do artigo "Somos a empresa que mais arroz compra de produção nacional", retiramos dois excertos:

"A inovação é uma área de atenção constante na Saludães, garante António Costa. Consciente da importância de responder às novas exigências da vida moderna, a empresa lançou há dois anos o arroz pronto num minuto e os Sabores Saludães: arroz com legumes, em receitas variadas, e com tempo de preparação igualmente reduzido. "Ainda este ano iremos lançar novos produtos dentro da linha saudável", adianta o administrador."

e

"As várias cadeias da grande distribuição moderna constituem o essencial dos clientes da Saludães, uma das empresas aderentes ao programa "Compro o que é nosso". Questionado sobre o poder negocial face à dimensão desta nova forma de distribuição, António Costa reconhece que "a negociação é dura", mas assegura que "é natural que cada interveniente no negócio procure obter as melhores condições para si".

A propósito deste tema do poder negocial, aconselho a leitura do fabuloso livro de "Private Label Strategy" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp, sobre o qual já aqui escrevi algumas vezes.

O capítulo "Fight Selectively to Marshal Resources Against Private Labels" começa de forma muito pragmática:

"Manufacturers with new innovative products are important to retailers because they ensure that retailers' shelves are stocked with the most attractive and high-margin products. For the rest, they have their own private labels. Therefore, retailers wish to deal only with those manufacturer brands that have a capability for successful product innovation and are able to command a price premium in the category."

"The rise of private labels has put a squeeze on manufacturer brands. But the impact has been asymetric. It is the weaker manufacturer brands - those that do not occupy the number-one or number-two market positions - that have born the brunt of the negative impact."

"They delist the rest of the weaker brands, replacing them with their own private labels."

É tão simples quanto isto, não adianta gritar contra o vento.

segunda-feira, fevereiro 12, 2007

Projectos vs Processos e o mapa da estratégia

A ISO 9000 define:

processo = conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas;

projecto = processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluíndo limitações de tempo, custos e recursos.

Ao desenvolver um mapa da estratégia, frequentemente, comete-se o equívoco de, ao seleccionar objectivos estratégicos, confundirem-se objectivos de um processo com objectivos de um projecto.

Assentemos ideias:

1. A realidade actual de uma organização, o seu quotidiano, é representável por um modelo baseado na abordagem por processos.2. Por que não há acasos!!! Os resultados futuros desejados, têm de ser gerados por uma organização diferente, a organização do futuro.3. A viagem de hoje, para o futuro desejado, será conseguida através da execução de uma estratégia. Estratégia essa, traduzida num mapa da estratégia. 4. A operacionalização da estratégia, para fazer descê-la das alturas estratosféricas, até ao nível do colaborador comum, é feita através de um conjunto de iniciativas estratégicas. Projectos que modificam, de forma permanente o quotidiano, transformando os processos. Assim, por exemplo:
5. Se a intenção estratégica passar pelo reforço da imagem da marca, um objectivo estratégico, pode passar por ser algo como: "Promover a imagem da marca".
Este objectivo pode ser medido por um indicador associado, como por exemplo: "Notoriedade da marca" e, é um objectivo de certa forma permanente, ano após ano. 6. Como podemos promover a imagem da marca? Podemos começar por fazer um estudo de mercado. Então, "Contratar um estudo de mercado" não é um objectivo estratégico, a incluir no mapa da estratégia, é um processo único, com datas de início e de fim, um projecto. Deve ser incluído numa iniciativa estratégica.
Ou seja,

domingo, fevereiro 11, 2007

O que é isso da curva de valor?

Para quem me pediu mais informação sobre a curva de valor.
Uma vez identificados os clientes-alvo, com o auxílio do conceito de proposta de valor, listamos aqueles factores que julgamos criticos para a sua satisfação e fidelização.
Se a nossa organização se transformar numa máquina, dedicada a produzir, de forma sistemática, experiências em linha com os factores criticos que geram satisfação, teremos clientes satisfeitos.
Isto pode ser suficiente, mas... e se a nossa organização é recente no mercado? E se o mercado está infestado de tubarões?

Porter lembra-me sempre, como um mantra, "Estratégia é ser diferente!"
Como estamos hoje, como nos comparam hoje? Desenhemos a curva de valor actual, onde me comparo com a concorrência. Qual o meu desempenho relativo em cada factor crítico?
Assim, podemos acertar no que torna um cliente satisfeito, mas outros podem copiar-nos facilmente, como em A, ou B. Então, é fundamental conjugar satisfação, com diferença, com inovação, aproveitando as nossas particularidades.
Como nos podemos diferenciar?
Seremos melhores que a concorrência em A, C e E.
Vamos dar algo que mais ninguém dá: F
Vamos ser iguais à concorrência em B (factor higiénico)
Vamos desprezar (deliberadamente) D
Ok! Agora, desenhemos o mapa da estratégia para lá chegar, para criar clientes-alvo satisfeitos.

sábado, fevereiro 10, 2007

Proposta de valor e curva de valor

Usando o conceito de proposta de valor, identificamos os clientes-alvo.

Sabendo quem são os clientes-alvo, podemos traçar o seu perfil. Podemos identificar os critérios, os parâmetros que influenciam a sua satisfação, preferência, e fidelidade.

Contudo, estratégia é ser diferente! Como nos diferenciamos? Como nos situamos HOJE face à concorrência?Que posicionamento diferenciado, sustentado, queremos criar?

Realmente, esta ferramenta: a curva de valor, não cessa de me surpreender, na sua capacidade de ajudar a desenhar, formular, agarrar,... um "insigth", um rasgo estratégico.

sexta-feira, fevereiro 09, 2007

Será falta de dinheiro?

A Petrogal em 2005 teve resultados líquidos de 225 135 000 euros.

A Petrogal publica relatórios deste tipo sobre o ambiente.

A Petrogal, no seu endereço na internet, escreve, assim, sobre o desenvolvimento sustentável.

A Petrogal, no seu endereço na internet, acerca da Refinaria do Porto e do Ambiente, escreve assim:

"A minimização dos impactes da nossa actividade, no solo, no meio aquífero e no ar, é motivo de grande parte das nossas preocupações.Possuímos uma Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR), com a capacidade de tratamento de 450 m3/h, que recebe todos os efluentes líquidos das instalações industriais, através de uma complexa rede de drenos, a qual garante a preservação do solo."

Notícia do DN de hoje: "Derrame de crude atinge praias de Leça da Palmeira", assinada por Alfredo Teixeira.

Pormenores que destaco:
"A chuva que caiu nos últimos dias fez transbordar, ontem de manhã, as bacias de retenção de resíduos da refinaria da Petrogal, em Leça da Palmeira, provocando o despejo desses efluentes não tratados na praia do Aterro."

"durante o período de Inverno, se as condições meteorológicas se agravarem, novos casos poderão acontecer. Recorde-se que, este ano, é já a segunda vez que a Petrogal despeja estes efluentes junto às praias de Leça da Palmeira."

Porque é que isto acontece?

Será atraso do licenciamento da obra?

"Os danos ambientais "não são significativos", diz a autarquia de Matosinhos, onde já deu entrada um projecto para construção de novos reservatórios de forma a quadruplicar a capacidade de armazenamento de resíduos da petrolífera."

Há quanto tempo deu entrada o projecto? Porque é que ainda se verifica o problema?

Já não se trata de um acidente!

Aqui, lê-se:

"O presidente da Câmara Municipal de Matosinhos corroborou que este problema é «recorrente», sendo já «conhecido que a Petrogal não tem capacidade de retenção para, quando chove muito, manter as águas superficiais no perímetro» das instalações da empresa."

Por que será que isto continua a ocorrer?

Será falta de dinheiro?

quinta-feira, fevereiro 08, 2007

O mercado está cheio, não há lugar para mais ninguém.

Do livro "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge", de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E.M. Steekamp retirei este extracto:

"Two facts are well known in the developed economies: there are too many brands, and it is an overstored environment."

Perante isto, a Comissão Europeia, ou a OCDE aconselharia: "Recuar, recuar, recuar" (caso da educação, caso dos vinhos). Outros apelariam ao renascimento de uma Lei de Condicionamento Industrial. Porém:

"Yet, there always seems to be room for another successful brand or another successful retail chain"

(...)

"What makes a new entrant successful in the face of proliferating brands and stores is the ability to offer something distinctive and desirable with consistent quality. This is the chalenge for retailer private labels - with so many brands already out there, what is their unique proposition to customers?"

Recuar? Não sei!
Primeiro estratégia. Quem é o cliente-avo? Qual a proposta de valor? Qual a disciplina de valor?

Não é uma questão de honestidade, é o sistema.

Do jornal Público de hoje, do artigo "Entidades de formação profissional serão avaliadas uma vez por ano" retiro este excerto:

"No último ano, três antigos ministros de governos socialistas pronunciaram-se sobre o QREN e a formação.
(...)
Medina Carreira, em Março de 2006: "Se é para entregar [os programas de formação] a gente honesta, óptimo. Se é para aldrabões, não vale a pena (...)".

IMHO, não é uma questão de honestidade... o sistema é que está errado!

A formação disponibilizada pelas entidades de formação profissional, é um negócio baseado na proposta de valor do preço-baixo. Ou seja: padronizar, padronizar, padronizar. Ou seja, serviço chapa, não serviço feito à medida!!!

A formação disponibilizada, e realizada, é, em esmagadora medida, a formação colocada no mercado pelas entidades de formação profissional. As entidades desenham propostas de formação, com programas de formação. Depois, divulgam-nas.

Por fim, as empresas escolhem a formação disponibilizada, não a formação de que precisam.

A realização da formação tem por finalidade o cumprimento do programa.

A boa formação, começa pela identificação das necessidades da empresa, continua pela identificação das competências a melhorar. Depois, traduz-se o desafio em objectivos a atingir.

Começa então a preparação da formação, não a partir de um programa, mas a partir dos objectivos a atingir. A formação é um instrumento para atingir objectivos, o objectivo da formação não deveria ser o cumprimento do programa, nem o cumprimento dos objectivos genéricos que nada dizem, do estilo: "construir o melhor avião de passageiros do mundo". Precisamos antes de objectivos claros e definidos à priori do género: "construam um avião capaz de transportar 131 passageiros; realizar, sem escalas, o trajecto Miami-New York; e que possa aterrar na pista XPTO (a mais curta) do aeroporto de La Guardia”.

Agora, quantas vezes é que isto se faz? É que isto custa dinheiro.

quarta-feira, fevereiro 07, 2007

Mais asneiras ambientais

"O eucaliptal mantém-se estável, o que faz com que a indústria, que tem vindo a aumentar a sua capacidade de produção, receie que este não dê resposta às necessidades. Mas o ministro avisa: há apoios para a sua deslocalização para áreas mais férteis, mas não haverá para aumentos de áreas."

Está-se mesmo a ver o que vai acontecer.

Artigo "Área de pinheiro-bravo diminuiu 27 por cento em dez anos", assinado por Ana Fernandes, no Público de hoje.

Estas causas já não merecem a atenção dos grupos ecologistas?

Cartão de visita

Da próxima vez que a meio de uma apresentação do balanced scorecard, alguém me perguntar:

“E resulta?”

Da próxima vez que me disserem: “Veja lá o preço que põe na proposta. Já temos uns bons preços.”

Sacarei do meu novo cartão de visita, este extracto de um balanced scorecard:O nosso negócio não é implementar sistemas de gestão baseados no balanced scorecard, o nosso negócio é: resultados!!!

terça-feira, fevereiro 06, 2007

Simplex

8h58 da manhã.

Cheguei a uma pequena fila, para aceder a uma Conservatória do Registo Predial/Comercial. Do meu lugar na fila, via uma parte da porta de vidro. Sobressaiam três letras grandes, de cor azul celeste, "Sim".

"Sim!? Que lugar mais esquisito, para colocar um cartaz do "Sim" na campanha do aborto", pensei eu, na minha ingenuidade.
Desviei-me um pouco, para confirmar a inferência... "Ah, afinal é o cartaz de campanha do Simplex".

Simplex!? Prepare to be dazzled.

Entrei, para tratar da legalização da operação de compra de um automóvel em 2ª mão - enfim, alteração de propriedade.

Primeiro choque:
"Tem cheques consigo?" perguntou o funcionário.
"Não, só o cartão de débito" respondi.
"Uma parte pode ser paga com cartão, mas a outra tem de ser paga através de cheque." esclareceu o funcionário de forma profissional.

Não são os funcionários que fazem estes procedimentos, por isso nada disse.
Ao sair, para me dirigir a um ATM e imprimir cheques, passei pela porta e olhei para aquele cartaz:

Simplex..., e lembrei-me logo de um soundbyte "powerpoint"

Cerca de quinze minutos depois, estava de volta, fui novamente atendido pelo mesmo funcionário.

Impressionante, um funcionário a trabalhar só para mim, sem paragens, sempre a "dar-lhe", precisou de cerca de 40 minutos para tratar do assunto. No fim, tive pena de não ter contado quantas vezes o funcionário teve de usar o carimbo branco, perdi-lhe a conta.

Profit is Sanity, Volume is Vanity

"We're not saying companies shouldn't pay attention to their competitors; they might be doing reasonable things that you may also want to do," Armstrong says. "What we're saying is that the objective should not be to try to beat your competitor. The objective should be profitability. In view of all the damage that occurs by focusing on market share, companies would be better off not measuring it."

"
The 'Myth of Market Share': Can Focusing Too Much on the Competition Harm Profitability?" aqui.

Parece anedota!

Isto nunca aconteceria numa empresa, o mercado encarregar-se-ia de a fechar.

"Há pelo menos três anos que é desconhecido o paradeiro de uma certidão emitida pelo Tribunal de Valongo" e tem de ser aquela? Não podem emitir uma segunda via?

A responsável por este departamento concluiu que a certidão não existe em lado nenhum e, por causa disso, ficou inviabilizada a abertura do inquérito para apuramento de eventuais responsabilidades criminais do autarca em negócios ou favores.

JN de hoje, artigo "Certidão desaparecida trava inquérito a Melo" assinado por José Vinha.

segunda-feira, fevereiro 05, 2007

Private Label Strategy

Chegou hoje, ainda está quentinho...
Reparem só para o título de um dos capítulos: "Create Winning Value Propositions for Manufacturer Brands", até faz crescer água na boca.
De Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp.

"

Sensemaking e Visioning

Ontem à noite, ao ler o número de Fevereiro da Harvard Business Review, encontrei o artigo "In Praise of the Incomplete Leader" de Deborah Ancona, Thomas Malone, Wanda Orlikowski, e Peter Senge. Qual não foi o meu espanto quando... o artigo começa a falar da minha última paixão: "sensemaking". Depois, ainda por cima fala de "visioning".

"Sensemaking and relating can be called the enabling capabilities of leadership. They help set the conditions that motivate and sustain change. The next two leadership capabilities—what we call “visioning” and inventing—are creative and action oriented: They produce the focus and energy needed to make change happen.
Visioning involves creating compelling images of the future. While sensemaking charts a map of what is, visioning produces a map of what could be and, more important, what a leader wants the future to be."

"They use stories and metaphors to paint a vivid picture of what the vision will accomplish, even if they don’t have a comprehensive plan for getting there. "

The 10 Biggest Quality Mistakes (parte II)

Erro nº 4: Assuming everyone knows what “nonconforming” looks like

Penso que esta fotografia diz tudo:


Tirei esta foto no corredor de um hipermercado, com um telemovel. Quem é o consumidor que vai escolher a garrafa com o rótulo manchado? Tudo indica que a garrafa já foi colocada assim, dentro da caixa de madeira!!!

E, apesar do HACCP e da higiene alimentar, as embalagens de sumo da XXXX que ao serem abertas, para quebrar o selo interno, tem de ser aplicada uma força tal que descola toda a estrutura.


E as empresas que não conhecem a lei e, continuam a adquirir material sem marcação CE?

E quando chegamos a casa e verificamos que metemos no saco, uma ou duas peças de fruta pôdre?

E quando compramos bolachas e, abrimos a embalagem, para verificar que estão todas partidas?

Espero que a fiscalização de obras camarárias, da Câmara Municipal do Porto, rejeite o serviço sem qualidade, que está a ser feito no Bairro de Contumil (para a semana mostro as fotografias).

Tudo situações em que a produção de não-conformidades, é um fenómeno perfeitamente normal, é uma consequência natural da forma de trabalhar.

Erro nº 5: Failing to use the corrective action process

Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“Strip it down to the essentials. A corrective action must clearly describe the problem, how it’s caused, actions taken to remove the causes, results of actions taken and how the actions were effective. Only include additional elements when you can prove that they add value.”

As empresas continuam a confundir correcção, com acção correctiva; identificação de sintomas, com identificação de causas; execução das acções, com eficácia das acções.

OK, nem todas as não-conformidades precisam de uma acção correctiva, mas as não-conformidades sistemáticas, ou muito graves, exigem-no.

Há que usar ferramentas da qualidade, velhinhas e desprezadas mas úteis, um pareto, um histograma, uma run-chart, podem fazer milagres, para passar do nível dos eventos, para o nível dos padrões de comportamento do sistema.

Há que perceber o que é o pensamento sistémico, por que não há acasos: aqui e aqui.


Erro nº 7: Focusing audits on petty, nonstrategic details

Um excerto seleccionado do texto justificativo:
"Auditing is the process of comparing actual operations against commitments the organization has made. It’s a simple, fact-driven process that can generate huge improvements. However, these can occur only if auditors focus on the right things. Too often, internal auditors become preoccupied with petty details and neglect the big issues. They’re uncomfortable examining the big, strategic issues. It’s much easier just to nitpick. Organizations rarely provide enough training and skill-building to their internal auditors, so it’s no wonder that they aren’t prepared to carry out their duties to the fullest."

Já aqui foquei, várias vezes, a necessidade dos auditores internos deixarem de copiar a postura dos auditores das empresas certificadoras. Há que viver na prática a transformação desejada com a norma ISO 9001:2000: “From conformance to performance”.

Para isso era fundamental definir claramente qual o objectivo de uma auditoria interna, quantas organizações o fazem? Aqui e aqui.

É preciso concentração no que é fundamental, não nos pormenores da papelada.

(continua)

domingo, fevereiro 04, 2007

Dissonânia cognitiva e sensemaking e sensegiving

"Campos e Cunha atribui declarações de Manuel Pinho a “dissonância cognitiva”" No site do Público de hoje.

Até pareço bruxo, afinal não fui só eu, que me interessei por ver a ocorrência por esse prisma. !!!

Formular uma estratégia, é a actividade mais sexy da gestão (1)

O Primeiro Caderno do Semanário Expresso, de 03 de Fevereiro de 2007, apresenta um artigo muito actual, assinado por Mónica Contreras, na sua página 24, intitulado “Muitas vagas para poucos candidatos”.

Do artigo seleccionei os seguintes excertos:

“As instituições de ensino superior de Lisboa e do Centro do país podem entrar em colapso, devido à falta de alunos.

Depois do fecho de escolas primárias (1º ciclo) e das maternidades, Portugal corre o risco de assistir ao desaparecimento de universidades e politécnicos.”

“Um estudo preliminar, a que o Expresso teve acesso, realizado pela comissão de especialidade do Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas (CRUP) indica que a situação poderá tornar-se insustentável.”

“Na primeira fase de recrutamento do ano passado foram colocados 34.931 estudantes e oferecidas 43.620 vagas. No entanto, os jovens com idades entre os 17 e os 19 eram 352.183 e os potenciais candidatos (12%) 42.262.
Em Lisboa, sobraram na primeira fase quase dois mil lugares enquanto no Centro rondou os três mil.”

“Se nada for feito, realça o antigo reitor, serão milhares as vagas que ficarão às moscas.

Este ano - se se mantiver o número de vagas para o 1º ano da licenciatura - as universidades e os politécnicos de Lisboa terão menos três mil alunos.”

Situação: excesso de vagas

Ameaça: insustentabilidade do universo actual de universidades e politécnicos.

Solução: solução fácil, no papel, para quem está de fora (o que não quer dizer que seja uma solução incorrecta): “Tal como concluiu o estudo feito pela OCDE, divulgado em Dezembro, é necessário fomentar as fusões e os consórcios entre instituições sob pena de assistirmos a um desastre”. Este tipo de solução é semelhante à proposta pela Comissão Europeia no caso do vinho, em vez de ir à luta, em vez de seduzir o mercado, propõe recuar, recuar, recuar. O que é que quem está de fora percebe do negócio em profundidade, para se substituir à gestão concreta, em circunstâncias concretas e específicas de um empreendimento?

Tal como muitas indústrias, tal como as universidades privadas (como já escrevemos aqui e aqui), agora também as universidades públicas e politécnicos estão a chegar a uma nova realidade, uma realidade em que há que competir, em que há a necessidade de captar, de seduzir alunos.

Durante anos, anos de excesso de alunos, face ao número de vagas nas universidades públicas, ás universidades privadas bastava existirem, terem vagas para assegurarem a sua subsistência.

A demografia minou este modelo de negócio, o número de alunos baixou e, em simultâneo, o número de vagas no ensino superior público subiu…


Mas a demografia continuou a actuar e, agora, é o próprio ensino superior público a sofrer o mesmo choque: “As instituições de ensino superior de Lisboa e do Centro do país podem entrar em colapso, devido à falta de alunos.”

Fusões e consórcios podem ser uma solução, para algumas instituições, mas que outras alternativas poderão existir? Como dar a volta à situação?

Confrontando a realidade da situação.
“Confrontar a realidade significa reconhecer o mundo tal como ele é, não como gostaríamos que fosse, e ter a coragem de fazer o que tem de ser feito, não o que gostaríamos de fazer” (2)

A mudança da realidade, abrupta ou gradual, a determinada altura, torna obsoletas as crenças e comportamentos. Ignorar essa alteração da realidade, como fazem muitos gestores, é terrível.

Nos tempos que correm, não basta ter a porta aberta e esperar que os alunos venham a correr matricular-se, é preciso seduzi-los, é preciso convidá-los a vir, porque existe concorrência, quer de universidade privadas, quer de outras instituições públicas.

Assim, há que “calçar os sapatos” de um potencial “cliente” e perguntar:

“Porque é que deverei optar por essa Escola? O que é que eu ganho pessoalmente, se preferir essa Escola, em detrimento das outras?”

A escolha de uma Escola em particular não é feita ao acaso.
Se descobrirmos como conciliar os pontos fortes de uma Escola, com os parâmetros, ou critérios, que motivam a opção de um potencial “cliente”, podemos trabalhar deliberadamente, para produzir um desempenho atraente, ao nível desses parâmetros, ou critérios, e assim conseguir atraí-los.

Como uma Escola não pode ser tudo para todos, tem de escolher quem são os seus clientes-alvo, tem de traçar o perfil do aluno-tipo.

Ou seja, há que mergulhar…
…na actividade mais sexy da gestão, na formulação de uma estratégia.

Para formular uma estratégia, num mercado competitivo, proponho que uma das primeiras etapas a seguir seja identificar os clientes-alvo e a proposta de valor.

Como é que uma Escola pretende competir no mercado, para captar, de forma sustentada, alunos e assegurar o seu futuro?

Será pelos cursos inovadores que proporciona? Cursos que só existem na sua Escola?
Será pelos professores de renome que mantém no quadro? Conhecidos como excelentes técnicos, bons comunicadores, excelentes autores?
Será pelo estatuto, pela tradição da Escola?
Será pelo preço? Por causa de propinas mais baixas?
Será pela conveniência? Por exemplo, horários, cursos e discursos, ajustados à vida de trabalhadores-estudantes?
Será por cursos super-ajustados às necessidades do mercado de trabalho?

E para lá dos alunos, não existirão outros mercados potenciais a explorar. Para aumentar as receitas próprias das instituições?

O mercado da formação e das pós graduações (atenção, o professor universitário-tipo, falha aqui, continua a dar as aulas a clientes, da mesma forma que dá aos alunos. Os clientes votam com os pés, os alunos são “obrigados” a assistir. Têm de ser bons comunicadores!)

O mercado dos serviços (análises, calibrações, estudos, relatórios,…) (atenção, a vida empresarial não se compagina com os ritmos e burocracias da universidade, é preciso flexibilidade e rapidez)

Qualquer empresa privada, minimamente organizada, passa por este desafio várias vezes ao longo da sua existência. Formular uma estratégia, escolher o terreno onde pretende combater, escolher o nicho onde pretende prosperar.

A etapa seguinte é mais difícil, executar a estratégia, aí entra o balanced scorecard em todo o seu esplendor.

(1) “Making Strategy Work; Leading Effective Execution and Change” de Lawrence Hrebiniak
(2) “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right” de Larry Bossidy & Ram Charan

Orgulhoso

Estou tão orgulhoso da minha filha...

Treina andebol, está na categoria de infantil, e foi convocada para um jogo federado da categoria de iniciados.

Espero que continue assim, em vez de esperar pelo futuro (mais um ano ou dois, e pelo efeito da idade, por um efeito de osmose, só por estar presente, quase sem esforço, entrará no lote dos convocados), constrói já hoje o futuro.

sábado, fevereiro 03, 2007

A minha solidariedade

A minha solidariedade para com este concidadão, história que descobri no Galo Verde. E aquele pormenor do...

"No fim, faltava dinheiro. João Ferreira disse que tudo estava certo, o que obrigou a uma recontagem de duas horas por parte do chefe da repartição. No final, foi passada a guia de pagamento."

The 10 Biggest Quality Mistakes (parte I)

A revista Quality Digest deste mês, apresenta o artigo “The 10 Biggest Quality Mistakes”, assianado por Craig Cochran.

Analisemos aqui alguns desses erros:

Erro nº 1: Limiting quality objectives to traditional quality topics

Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“A quality objective might relate to finances, customer feedback, safety, efficiency, speed or innovation. All these attributes relate to quality in one way or another. When selecting quality objectives, organizations should examine what matters most to their success. Whether the resulting measure is tied to traditional quality control or quality assurance is irrelevant.”

Ainda hoje recebi um relatório do sistema de gestão de uma empresa, um relatório com o balanço final do ano de 2006, para os objectivos do sistema (conjunto de indicadores do balanced scorecard da empresa). Em vez de indicadores da treta, indicadores infantis, indicadores pueris, tão habituais nos sistemas de gestão da qualidade, a empresa adoptou como objectivos para o seu sistema de gestão (extracto):

Estes indicadores são fundamentais para gerir a actividade da organização, quando chega o final do mês, as pessoas procuram os resultados, têm curiosidade, não se trata de treta para auditor ver, trata-se daquilo que é importante sobre o desempenho da organização. Olhem bem para estes objectivos, querem apostar em como o director geral os pede, e segue com atenção?

Erro nº2: Holding infrequent management reviews

Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“Holding management reviews once or twice a year ensures that actions taken won’t be preventive. Only through timely and frequent data review can actions be preventive. Once or twice a year won’t cut it.”

“Instead of a twice-yearly dog-and-pony show, cover the inputs and outputs of management review as they occur naturally during existing meetings.”

Uma empresa com um sistema de gestão assente no balanced scorecard, não tem uma revisão do sistema, tem 12! Uma revisão anual extraordinária, para rever desempenho anual, para rever estratégia, para rever indicadores, para rever metas, para estabelecer iniciativas. Onze reuniões mensais ordinárias, para acompanhamento dos resultados, monitorização do desempenho e tomada de decisões.

Erro nº3: Sending out long, complex customer surveys

Um excerto seleccionado do texto justificativo:
The days of the long and complicated customer survey are over. People don’t have time to complete them. Even when organizations design shorter surveys, the questions are often confusing and fraught with interpretation problems.”

Para que serve um inquérito de satisfação dos clientes? Para identificar oportunidades de melhoria na óptica dos clientes. Qualquer cliente? Não!!!
Queremos saber a opinião dos clientes-alvo!
Colocamos questões associadas às exigências da proposta de valor, não treta politicamente correcta”

(Continua)

sexta-feira, fevereiro 02, 2007

O rei vai nú

"Uma empresa que hesite entre a Irlanda e Portugal que país escolhe?", questionou o presidente da API, sugerindo depois a resposta, com nova pergunta. "Uma que tem mais custos salariais ou menos custos?"

Palavras de Basílio Horta, presidente da API, no artigo "Cavaco Silva e programa do Governo contrariam política de baixos salários" da autoria de Ricardo Dias Felner, no Público de hoje.

A esta pergunta de Basílio Horta, que me faz lembrar a frase "Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo", apetece responder com outra pergunta "Porque é que a Opel optou pelos salários mais altos de Espanha em detrimento dos salários mais baixos de Portugal?" Ou "Porque é que as empresas japonesas de tecnologia, como a Canon, abandonaram as suas fábricas na China e voltaram ao Japão, com custos salariais mais elevados?"

Ou seja, o rei vai nú... como é que a API anda a vender, lá fora, a ideia de escolher Portugal para investir?

Apetece repetir, uma e outra vez, como uma personagem num filme (não me recordo qual), enquanto se abana a cabeça em sinal de estupefacção: "This is not happening, this is not happening, this is not happening,..."

Salários baixos, sensemaking e... (parte II)

O ministro Manuel Pinho não mentiu, não é isso que está em causa.
O que está em causa é a impreparação, ou a ausencia de visão estratégica.
Se uma empresa de baixos salários quiser amanhã vir para Portugal, que venha. Enquanto cá estiver dará trabalho, salário, formação a muitos cidadãos, mas não tenhamos ilusões, virá pelos baixos salários e ponto. Ninguém engana ninguém!

Haverá outro tipo de empresas que o Governo gostaria que escolhessem Portugal por outros motivos. Quais são essas empresas?
Essas é que deveriam ter sido convidadas ao forum onde falou o ministro.
Antes desse forum, antes da visita à China, o gabinete do ministro deveria ter-lhe preparado uma apresentação, em que, se nos colocarmos na posição dessas empresas desejadas, mostrariamos a sintonia entre aquilo que Portugal oferece e, aquilo que pode ser relevante como vantagem, para o negócio dessas empresas.

Só que Portugal não está sózinho, outros países também querem captar essas empresas, esse investimento.

Assim, havendo várias opções, por que é que uma empresa há-de escolher Portugal, para instalar uma unidade de negócio?

Porque:
Há pouca burocracia (Dealing with licenses)?
Os investidores são protegidos (Protecting investors)?
Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva.

Porque:
É fácil contratar e despedir trabalhadores (Hiring and firing workers)?
É fácil o comércio entre fronteiras (Trading across borders)?Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva, pelo contrário, o relatório do Banco Mundial "Doing Business 2006: Creating jobs", considera Portugal o pior do mundo no critério "Hiring and Firing Workers" (atentem só naquele "Rigidity hours index", num mundo onde se exige cada vez mais flexibilidade).
Porque:
As empresas pagam poucos impostos?Oops, também aqui não nos distinguimos.
Porque, ...
Assim, não vamos lá... claro que depois existem negociações entre a API e empresas interessadas, mas só resultam se Portugal criar um regime de excepção, para essas empresas, às vezes colocando as empresas nacionais concorrentes, em desvantagem fiscal, ambiental, ...
Se recorressemos à curva de valor de Kim & Mauborgne, olhando para todos os 39 parâmetros do relatório do Banco Mundial, perguntaríamos:
Já que não podemos ser bons a tudo, como vamos ser diferentes?
* Que parâmetros vamos desprezar?
* Em que parâmetros vamos melhorar o nosso posicionamento?
* Que outros parâmetros (não incluídos no relatório) vamos enfatizar, em favor do nosso posicionamento?
Lembram-se, não me parece que a Opel tenha saído da Azambuja, para Espanha, por causa dos baixos salários dos trabalhadores espanhóis.
O DN de hoje traz um artigo de Rudolfo Rebêlo, intitulado "Custos salariais não são decisivos para investimento ", onde se lê:
"Se os custos salariais já não competem com a Europa de Leste, faz sentido investir em Portugal "como plataforma para a Europa ocidental", já que ainda "temos handicaps sérios" em termos de produtividade ou rigidez laboral. "Nesse sentido", afirma Ribeiro da Silva, "não sendo o futuro para a economia portuguesa, "é um facto que baixos custos salariais" frente a alguns países da Europa (ver texto em baixo), "ajuda a balancear outros factores onde possuímos desvantagens competitivas"."
Este racional é típico de quem aguarda pelo futuro, quando nós precisamos é de construir o futuro que desejamos. Se não começarmos já hoje a fazer dieta, se não abandonarmos o cigarrro já hoje, como poderemos esperar que no futuro vamos ter um peso controlado e o hábito do tabaco abandonado?

quinta-feira, fevereiro 01, 2007

Qual a curva de valor para atrair investimento estrangeiro?

Se como diz Vitalino Canas, aqui:

"O Governo tem um modelo de desenvolvimento que não passa por aí, queremos ser competitivos por outras razões que não essa. O Governo tem dito isso, que quer um modelo de evolução baseado em maior valor acrescentado, qualificação, salários mais elevados."

E tendo em conta este triste relatório, qual a curva de valor para atrair investimento estrangeiro?

Curva de valor.

Salários baixos, sensemaking e...

Facto 1:
As desgraçadas declarações do ministro da Economia, Manuel Pinho, na China, perante uma plateia de potenciais investidores chineses:

"Portugal é um país competitivo em termos de custos salariais. Os custos salariais são mais baixos do que a média dos países da União Europeia e a pressão para a sua subida é muito menor do que nos países do alargamento". (retirado do artigo de David Pontes "Polémica em Portugal com discurso em Pequim" no JN de hoje, ver também página da TSF.

Facto 2:
A tentativa de contenção de danos, por parte do porta voz do partido do governo, Vitalino Canas, aqui:

"O Governo tem um modelo de desenvolvimento que não passa por aí, queremos ser competitivos por outras razões que não essa. O Governo tem dito isso, que quer um modelo de evolução baseado em maior valor acrescentado, qualificação, salários mais elevados."

Inferência 1:
Uma cerimónia deste tipo tem de ser minimamente planeada. Será que o gabinete do ministro preparou o evento?
Será que alguém identificou o segmento estratégico de empresários chineses que interessam à economia portuguesa?

Qual o perfil de investidor chinês que foi convidado a assistir à cerimónia?
Todos (just a warm body”)? Houve algum critério de escolha?

As afirmações do ministro revelam, IMHO, ou ausência de visão estratégica, ou incompreensão pessoal, do modelo de desenvolvimento de que fala Vitalino Canas.

Devia ser claro:
* qual o perfil de empresário-alvo que interessa;
* o que lhes vamos oferecer, para os cativar, a meia dúzia de parâmetros em que nos
diferenciamos de outros países;
* como vamos oferecer essa proposta.

Inferência 2:
Desde que descobri a contribuição do sensemaking e do sensegiving, para entender e fomentar a mudança, que não quero outra coisa, apliquemos algumas ideias a este caso:

“Sensegiving is the process whereby managers (o Governo – nas palavras de Vitalino Canas) seek to influence the sensemaking and meaning construction of others toward a preferred redefinition of organizational reality (neste caso o país económico, o investimento estrangeiro).

“…making sense means creating order and understanding among experiences by applying a mental framework. The process of connecting a framework to an issue, which has been introduced into the mind (i.e. bracketed), is at the very core of making sense.”

“…differences in meanings can be understood with the help of the concept of the cognitive scheme. A cognitive scheme is a mental structure that helps individuals to make sense of the world and thus to assign meaning to issues.”

“Every individual has several cognitive schemes and one individual’s set of cognitive schemes constitutes a complete mental framework. An individual’s cognitive schemes are constructed from earlier experiences, and are thus strongly influenced by sensemaking processes over time.”

“…cognitive schemes are shaped by the life story of each individual.”

“…the differences in meanings among the members of (Governo) is very much an effect of differences in the cognitive schemes that are used in assigning meaning in the vision behind the changes.”

“ (o Governo) seems to have had a heterogeneous cognitive profile regarding this issue. By cognitive profile I mean the cognitive schemes of several individuals, that is to say the concept refers to the group level and corresponds to the concept of the cognitive scheme at the level of the individual.

“Meaning obviously cannot be assigned to an issue until the issue in question has been bracketed. Or, to put it another way, an individual cannot “look at” and “examine” an issue until the issue has been introduced into the individual’s mind.”

“…it is by reflecting upon issues that have been bracketed that people can create meaning and understanding.”

Assim, pode inferir-se que não existe uma posição do Governo, existem várias posições, porque os ministros têm perfis cognitivos heterogéneos. Daí, em função do “bracketing degree”, ou temos um “disparate meaning” ou um “fragmentary meaning”, não um “collective meaning”, uma posição única comungada pelos ministros do Governo. Para aspirar a uma posição única, homogénea, o chefe do Governo tem de estilhaçar os paradigmas mentais dos seus ministros, para os forçar a aumentar o “bracketing degree”, para aumentar a homogeneidade do perfil cognitivo do Governo, o chefe do Governo deve descrever de forma clara, o estado futuro desejado.

Quando no inicio dos anos 60 a Boeing quis desenvolver o 727, os engenheiros, em vez da ainda hoje, vulgar exortação “façam o melhor avião de passageiros do mundo”, receberam a seguinte missão” façam um avião capaz de transportar 131 passageiros; realizar, sem escalas, o trajecto Miami-New York; e que possa aterrar na pista XPTO (a mais curta) do aeroporto de La Guardia”. Temos de convir que a segunda proposta é muito mais poderosa como homogeneizadora de perfis cognitivos.

Acabo de ouvir na rádio que o ministro atira as responsabilidades, para a má fé dos jornalistas e dos sindicatos, … quanto mais o ministro se debater e esbracejar, mais se enterrará nas areias movediças em que se colocou. Porque o sensemaking dos cidadãos já viu tudo.

Texto em inglês retirado de:
“Sensemaking in organisations – towards a conceptual framework for understanding strategic change”, de Thomas Ericson, publicado no Scandinavian Journal of Management., 17 (2001) 109-131
Já agora, este artigo deveria ser lido pelos promotores da fusão dos hospitais, Miguel Bombarda e ... em Lisboa.